La mayoría de los directivos no saben cómo entrenar a la gente. Pero pueden aprender.

¿Tiene éxito en el entrenamiento de sus empleados? Muchos ejecutivos no pueden responder correctamente a esta pregunta porque pensar están entrenando cuando en realidad solo les dicen a sus empleados lo que tienen que hacer. Sus compañeros suelen reforzar este comportamiento y no es una forma eficaz de motivar a las personas y ayudarlas a crecer. En cambio, según sugieren las investigaciones, entrenar a los líderes sobre cómo ser entrenadores puede generar dividendos, pero solo si empieza por definir «entrenamiento» y deja suficiente espacio para la autorreflexión y la retroalimentación.

••• ¿Tiene éxito en el entrenamiento de sus empleados? En nuestros años estudiando y trabajando con empresas sobre este tema, hemos observado que cuando muchos ejecutivos dicen «sí», no están preparados para responder a la pregunta. ¿Por qué? Por un lado, los directivos tienden a _pensar_ están entrenando cuando en realidad solo les dicen a sus empleados lo que tienen que hacer. Según[Señor John Whitmore](https://www.performanceconsultants.com/sir-john-whitmore), una figura destacada del coaching ejecutivo, [la definición de entrenamiento es](https://www.amazon.com/Coaching-Performance-Fifth-Principles-ANNIVERSARY/dp/1473658128) «liberar el potencial de una persona para maximizar su propio rendimiento. Les ayuda a aprender en lugar de enseñarles». Cuando se hace bien, el entrenamiento también puede ayudar a comprometer a los empleados; a menudo es más motivador aportar su experiencia a una situación que que le digan qué hacer. Hace poco, mis colegas y yo realizamos un estudio que demuestra que la mayoría de los directivos no entienden lo que es realmente el entrenamiento y que también arroja luz sobre cómo solucionar el problema. La buena noticia es que los directivos pueden mejorar sus habilidades de entrenamiento en poco tiempo (15 horas), pero tienen que invertir en aprender a entrenar en primer lugar. Este proyecto de investigación aún está en marcha, pero queríamos ofrecer una visión de nuestra metodología y de las conclusiones iniciales. En primer lugar, pedimos a un grupo de participantes que enseñaran a otra persona sobre el tema de la gestión del tiempo, sin más explicaciones. En total, participaron 98 personas que estaban inscritas en un curso de formación en liderazgo, con diversos orígenes y trabajos. Un tercio de los participantes eran mujeres y dos tercios hombres; de media, tenían 32 años y ocho años de trabajo y 3,8 años de experiencia en liderazgo. Las conversaciones de entrenamiento duraron cinco minutos y se grabaron en vídeo. Más tarde, otros participantes del curso de entrenamiento evaluaron estas cintas a través de un sistema de revisión por pares en línea. También pedimos a 18 expertos en entrenamiento que evaluaran las conversaciones. Todos estos expertos tenían un máster o un certificado de posgrado en entrenamiento, con una media de 23,2 años de experiencia laboral y 7,4 años de experiencia como entrenador. A continuación, los participantes recibieron formación presencial en dos grupos de 50 personas, con grupos más pequeños para practicar, opinar y reflexionar sobre las diferentes habilidades de entrenamiento. Al final, grabamos en vídeo otra ronda de conversaciones breves sobre el entrenamiento, que fueron evaluadas de nuevo por compañeros y expertos en entrenamiento. En total, recopilamos y analizamos más de 900 evaluaciones grabadas de conversaciones de entrenamiento (antes y después de la formación), que iban acompañadas de encuestas en las que se preguntaba a los participantes sobre sus actitudes y experiencias con el entrenamiento de liderazgo antes y después de la formación. La conclusión más importante fue el hecho de que, cuando inicialmente se les pidió que entrenaran, muchos directivos demostraron una forma de consultoría. Básicamente, simplemente le dieron a la otra persona un consejo o una solución. Escuchamos comentarios como: «Primero hace esto» o «¿Por qué no hace esto?» Este tipo de microgestión como entrenamiento también lo reforzaron inicialmente otros participantes en la investigación como una buena práctica de entrenamiento. En el primer ejercicio de entrenamiento de nuestro estudio, las evaluaciones que los compañeros se hacían unos a otros fueron significativamente más altas que las de los expertos. Nuestra investigación analizó específicamente cómo se puede formar a las personas para que sean mejores entrenadores. Nos centramos en analizar las siguientes nueve habilidades de entrenamiento de liderazgo, basándonos en la literatura existente y en nuestras propias experiencias prácticas de entrenamiento de liderazgo: - escuchando - cuestionando - dar comentarios - ayudar a fijar objetivos - mostrar empatía - dejar que el coachee llegue a su propia solución - reconocer y señalar los puntos fuertes - proporcionando estructura - fomentar un enfoque centrado en las soluciones Utilizando las evaluaciones combinadas de los expertos en entrenamiento como base para las habilidades de los directivos, identificamos los mejores, los peores y los más mejorados componentes del entrenamiento. La habilidad que mejor hacían los participantes antes del entrenamiento era escuchar, que nuestros expertos calificaron como «normal». Tras la formación, la valoración de los expertos aumentó un 32,9%, lo que provocó que la escucha pasara a ser «de media a buena». Las habilidades con las que más se esforzaron los participantes antes de la formación eran «reconocer y señalar los puntos fuertes» y «dejar que el entrenador encontrara su propia solución». En cuanto al primero, los participantes recibieron una calificación de «mala» antes del entrenamiento y su calificación mejoró hasta alcanzar la «media» una vez finalizada la formación. Está claro que se trata de un área que los gerentes de área necesitan más tiempo para practicar y es algo en lo que probablemente también necesiten capacitarse de manera diferente. Curiosamente, el aspecto que más mejoró del entrenamiento fue «dejar que los entrenadores llegaran a su propia solución». Este concepto supuso un aumento medio en su dominio del 54,1%, lo que pasó de una valoración de «mala» a «ligeramente por encima de la media». De manera más general, las evaluaciones múltiples de los participantes realizadas por expertos antes y después del curso de formación se tradujeron en un aumento del 40,2% en las calificaciones generales de las habilidades de entrenamiento en las nueve categorías, de media. Dado que se trata de un curso de formación muy corto, se trata de una mejora notable. ¿Qué pueden aprender las organizaciones de nuestras investigaciones? En primer lugar, cualquier enfoque del entrenamiento debe empezar por definir claramente qué es y en qué se diferencia de otros tipos de comportamiento directivo. Este cambio de mentalidad sienta las bases para la formación y ofrece a los directivos un conjunto claro de expectativas. El siguiente paso es permitir que los directivos practiquen el entrenamiento en un entorno seguro antes de dejar que trabajen con sus equipos. La buena noticia, como lo demuestran nuestras investigaciones, es que no es necesario invertir en meses de formación para ver la diferencia. Sin embargo, tiene que invertir en algún tipo de formación. Incluso un curso breve centrado en las habilidades adecuadas puede mejorar notablemente las habilidades de entrenamiento de los directivos. Sea cual sea el programa que elija, asegúrese de que incluye tiempo para que los participantes reflexionen sobre sus habilidades como entrenador. En nuestro estudio, los directivos calificaron su habilidad como entrenador tres veces: una después de que le pidiéramos que entrenara a alguien frío, otra después de recibir una formación adicional y otra recordando su sesión de entrenamiento original. Tras la formación, los directivos redujeron su valoración inicial de sí mismos un 28,8%, pasando de «ligeramente buena» a «ligeramente mala». Este cambio lo corroboraron los colegas de los directivos, que redujeron su valoración un 18,4%, pasando de «ligeramente buena» a «ni buena ni mala», al analizar sus observaciones originales sobre los demás. En otras palabras, si los directivos tienen más conocimientos y formación, pueden realizar una mejor autoevaluación de sus habilidades. Las organizaciones deberían dedicar tiempo a los directivos para que reflexionen sobre sus habilidades y revisen lo que han hecho. ¿Qué funciona y qué podrían hacer mejor? Nuestra investigación también apoya la idea de recibir comentarios de expertos en entrenamiento para mejorar. El riesgo de dejar que solo los no expertos ayuden podría reforzar y normalizar las conductas ineficaces en toda la organización. En concreto, los expertos en entrenamiento podrían dar su opinión sobre qué tan bien se aplicaron las habilidades de entrenamiento y si se ha perdido alguna oportunidad de entrenamiento. Este seguimiento podría adoptar la forma de un entrenamiento regular entre pares, en el que los directivos de una organización se reúnan para practicar el entrenamiento entre sí o para analizar los problemas y las soluciones comunes que han encontrado al entrenar a otros, todo ello en presencia de un experto en coaching. En este caso, los directivos tienen dos ventajas: en primer lugar, pueden practicar su entrenamiento en un entorno seguro. En segundo lugar, los entrenadores pueden hablar sobre los desafíos a los que se han enfrentado y cómo superarlos. Si solo se aprende una cosa, es que el entrenamiento es una habilidad que hay que aprender y perfeccionar con el tiempo. Afortunadamente, incluso una pequeña cantidad de formación puede ayudar. La falta de formación no solo hace que los directivos no estén preparados, sino que, de hecho, puede resultar en una política de los directivos que refuercen las malas prácticas de entrenamiento entre sí. Esto puede resultar en una pérdida de tiempo, dinero y energía. _Nota del editor: Debido a un error de edición, la versión original publicada de este artículo no incluía las modificaciones finales del autor. La pieza se ha actualizado._