La mayoría de las empresas bajo demanda no son realmente disruptivas

Saque su teléfono de su bolsillo, presione un botón, y casi cualquier deseo puede ser concedido.

Llámalo como quieras: un iPhone, un Samsung Galaxy, un Nexus... cuando lo hierves hasta su núcleo, es un genio en una pequeña botella de aluminio y vidrio. Ese teléfono puede hacer que cualquier cosa que quieras parezca «bajo demanda».

La importancia de este cambio se pierde en nadie. La Cumbre de la WEF sobre la Agenda Global del año pasado vio a directores ejecutivos multinacionales, académicos y consultores predicando la necesidad de que las empresas se adapten a la economía a demanda. Pero para los emprendedores, inversores e innovadores corporativos que claman por construir estos negocios, es importante reconocer que no todas las oportunidades en este mercado son iguales. Es decir, cada vez más de las empresas bajo demanda que vemos a diario se están fundando sobre propuestas de valor cada vez más débiles; conveniencia sin ningún tipo de ventaja económica sostenible.

Cuando Uber y Airbnb irrumpieron en la escena, abordaron importantes ineficiencias en los mercados de transporte y vivienda. Uber no solo te estaba dando una excelente experiencia de transporte bajo demanda, sino que también estaba desplegando conductores que de otro modo estarían sentados inactivos en sus coches negros esperando las recogidas previamente. Una hora extra de tiempo de conducción les costó casi nada a los chóferes y les cobró un centavo. Dado lo mal que el transporte público y el servicio de taxi son ambos en muchas ciudades importantes, había un gran apetito por su oferta.

Airbnb hizo lo mismo. Después de darse cuenta del gran número de propietarios dispuestos a alquilar una habitación libre o una casa de campo vacía a un visitante, Brian, Joe y Nathan construyeron un negocio para poner esa capacidad no utilizada a trabajar. Y al igual que el tránsito, cuando se trataba de esas habitaciones adicionales, alquilar una noche extra creó algunos ingresos significativos y costó muy poco a los propietarios. Al dejar que sus valiosas noches de habitación expiraran, los propietarios dispuestos estaban tirando dólares al viento.

Como ha profesado durante mucho tiempo el profesor Ben Edelman de la Escuela de Negocios de Harvard, «el desperdicio es una oportunidad». Cuando una empresa lucha contra este mismo tipo de ineficiencia del mercado, puede crear un negocio considerable.

Pero «a petición» no es sinónimo de arbitraje de residuos o innovación de modelos de negocio. Muchos de los servicios en los que se invierte hoy en día simplemente ofrecen comodidad a un precio premium, ofreciendo a los usuarios una innovación sostenida, en lugar de uno similar al modelo disruptivo de Uber o Airbnb. Si los clientes no están dispuestos a gastar más por lo que ya están comprando, es poco probable que los nuevos participantes que ofrecen comodidad por sí solos puedan hacer crecer el mercado en sí, lo que dificulta el crecimiento de un gran negocio. Los mercados crecen cuando los productos se vuelven más baratos y accesibles, no más caros.

Por lo tanto, para los ejecutivos y empresarios que buscan impulsar esta tendencia y comenzar a ofrecer servicios que aprovechen plenamente la promesa de la demanda, la pregunta es «¿Cómo se nota la diferencia?» En Sapphire, hemos desarrollado un marco que nos ayuda a evaluar las oportunidades. A saber, nos hacemos cuatro preguntas que nos ayudan a determinar si las empresas bajo demanda son francamente disruptores, ingenieros de eficiencia, ingenieros de procesos o simplemente antiguos sustentadores.

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Para saber dónde se encuentra un negocio, le preguntamos:

¿Está entregando un producto o servicio que de otro modo caducaría? Es una pregunta simple. Con autos negros y habitaciones en alquiler, nunca recuperarás esa hora sin usar. Una vez que pasa, se ha ido para siempre. En muchas industrias, hay inversiones fijas que se desperdician todos los días. Si ha determinado una forma de hacer uso de un activo que caduca, es probable que esté en una posición fuerte.

Si es así, ¿cuánto valor de fuga se puede guardar? Para determinar completamente cuánto valor de vencimiento está disponible para usted, tiene que ir un paso más allá y preguntarse cuánto cuesta poner ese activo en funcionamiento. Si Airbnb causó a sus propietarios afiliados daños significativos a la propiedad, probablemente no podrían hacer que la economía del negocio funcione — el valor que expira sería menor que el precio incremental requerido por los propietarios para justificar el daño emocional y físico.

¿Cambiará el negocio fundamentalmente el proceso de producción? Algunas empresas en la economía bajo demanda de hoy están jugando un juego de mindshare, esperando que si obtienen suficientes instalaciones de aplicaciones o usuarios puedan encontrar un modelo mejor a escala. Pero la pregunta clave para exponer si hay sustancia detrás del negocio es si la empresa ha cambiado fundamentalmente su proceso de producción en relación con los proveedores heredados en el mercado. Si en realidad no son haciendo algo diferente, ¿por qué serían más rentables?

Si es así, ¿minimizará la producción los costos para el negocio? Entregar productos bajo demanda no es barato. Para las empresas que reinventan el proceso de producción, a menudo pueden recuperar ese costo si tienen una ventaja de costo sostenible intrínseca al modelo. Tal vez han limitado las opciones entre las que el cliente puede elegir, o han encontrado un lugar más barato para sus almacenes.

Sea lo que sea, sin un cambio de ahorro de costes en el proceso de producción, el modelo se inclina hacia el ámbito del sostenimiento de la innovación.

Ya sea que seas Whole Foods, Home Depot o Amazon, los modelos de negocio bajo demanda tendrán un impacto en la forma en que satisfaga a los clientes. Pero no todas las ideas bajo demanda están posicionados para poner fin a sus operaciones. Porque no todas las empresas bajo demanda se crean iguales. Antes de empezar a crear el próximo gran negocio, es importante juzgar la diferencia.

— Shiv Sachdev Maxwell Wessel Via HBR.org