La manera correcta de liderar el pensamiento de diseño

Los autores estudiaron casi dos docenas de proyectos importantes de pensamiento de diseño en grandes organizaciones del sector público y privado de cinco países y descubrieron que un liderazgo eficaz es fundamental para su éxito. No se centraron en la forma en que los equipos de diseño individuales hacían su trabajo, sino en cómo los altos ejecutivos que encargaban la obra interactuaban con ella y la permitían. Para los empleados acostumbrados a que les digan que sean racionales y objetivos, los métodos de pensamiento de diseño pueden parecer incómodamente emotivos. Que le pregunten no converger rápidamente en una respuesta puede resultar difícil para las personas acostumbradas a valorar una dirección clara, el ahorro de costes y terminar más pronto que tarde. La creación iterativa de prototipos y las pruebas exigen a los empleados que experimenten repetidamente algo que históricamente han intentado evitar: el fracaso. En consecuencia, quienes no estén familiarizados con el pensamiento de diseño necesitan la orientación y el apoyo de los líderes para navegar por el panorama y canalizar sus reacciones ante el enfoque de manera productiva. Los autores han identificado las prácticas que los ejecutivos pueden utilizar para mantenerse al tanto de estos proyectos de innovación y llevarlos al éxito.

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Resumen de la idea

El desafío

Los métodos de pensamiento de diseño (como empatizar con los usuarios y realizar experimentos sabiendo que muchos fracasarán) suelen parecer subjetivos y personales para los empleados acostumbrados a que se les diga que sean racionales y objetivos.

Las consecuencias

Los empleados pueden sorprenderse y consternarse ante los hallazgos, sentir que están haciendo girar sus ruedas o tener dificultades para deshacerse de las ideas preconcebidas sobre el producto o servicio que ofrecen. Sus ansiedades pueden hacer descarrilar el proyecto.

El remedio

Los líderes, sin ser torpes, tienen que ayudar a los equipos a crear el espacio y el tiempo para que surjan nuevas ideas y a mantener un sentido general de dirección y propósito.

Anne Lind, la directora de la agencia nacional de Dinamarca que evalúa las reclamaciones de seguro de los trabajadores lesionados y decide su indemnización, tenía una crisis en sus manos. Por extraño que parezca, surgió de un proyecto que parecía ir camino del éxito. El proyecto empleó el pensamiento de diseño en un esfuerzo por mejorar los servicios que presta su organización. Los miembros de su equipo de proyectos se sumergieron en las experiencias de los clientes, establecieron una buena relación y empatizaron con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. El equipo entrevistó y grabó discretamente en vídeo a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la gestión de casos de la agencia. El enfoque llevó a una revelación sorprendente: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer sus propios deseos y necesidades (ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones al personal) y no a los de los clientes, que normalmente habían pasado por un suceso traumático e intentaban volver a una vida normal y productiva. Los comentarios fueron reveladores y marcaron una gran transformación, nos contó Lind. Pero también fue molesto. En algunos de los vídeos se reflejó de manera conmovedora el hecho de que muchos clientes se sintieron perjudicados por las acciones de la agencia. Una persona bromeó a medias diciendo que tendría que estar completamente sano para soportar el estrés de interactuar con la agencia. (El equipo de diseño quedó consternado al enterarse de que, durante el proceso de reclamación, los clientes recibían una media de 23 cartas de la agencia y de otras personas, como hospitales y empleadores). El personal de Lind había ganado premios a la productividad por la eficiencia de sus procesos de gestión de casos y se consideraban profesionales competentes. Se sorprendieron al escuchar esas cosas de los clientes. Lind decidió compartir los vídeos de las entrevistas con los empleados de toda la organización, porque su experiencia y su participación serían necesarias para desarrollar soluciones. Ellos también estaban conmocionados y consternados. A Lind le preocupaba que muchos de ellos se lo tomaran demasiado en serio. Quería que estuvieran motivados, no discapacitados. Fue un momento que requería liderazgo. Su organización acudió a ella para que la ayudara a procesar esta preocupante información y a decidir qué hacer. Lo que hiciera después determinaría si las personas estaban a la altura del desafío de transformar la forma en que ayudaban a los clientes o si se hundían en una frustración desmoralizada. Incluso más que otros procesos de gestión del cambio, el pensamiento de diseño requiere un liderazgo activo y eficaz para mantener los esfuerzos encaminados hacia el éxito. Se ha escrito mucho, en HBR y en otros sitios, sobre cómo las organizaciones pueden utilizar el pensamiento de diseño para innovar (consulte[«Pensamiento de diseño»,](/2008/06/design-thinking) HBR, junio de 2008, y[«El pensamiento de diseño alcanza la mayoría de edad»,](/2015/09/design-thinking-comes-of-age) HBR, septiembre de 2015). Nuestro estudio exhaustivo de casi dos docenas de proyectos importantes en grandes organizaciones del sector público y privado en cinco países sugiere que un liderazgo eficaz es fundamental para el éxito. No nos centramos en la forma en que los equipos individuales con visión de diseño hacían su trabajo, sino en cómo los altos ejecutivos que encargaban la obra interactuaban con ella y la permitían. El personal de las agencias de seguros se sorprendió al escuchar los comentarios negativos de los clientes. Por lo general, los líderes patrocinaban equipos de proyectos (compuestos por consultores externos o unidades especializadas internas) que trabajaban con un subgrupo de empleados para generar soluciones que, finalmente, se implementaban más ampliamente, a menudo en toda la organización. En algunos casos, cuando el cambio implicaba diferentes áreas de la organización y el equipo principal carecía de experiencia en sus procesos, el proyecto se amplió para incluir a personas de esas áreas, un enfoque que también ayudó a garantizar su aceptación. En la mayoría de los casos, los líderes que encargaron estos proyectos no tenían experiencia previa en pensamiento de diseño. Aunque algunos participaron de manera más directa que otros, todos buscaban que el enfoque les ayudara a alcanzar sus objetivos estratégicos. ## Por qué un liderazgo fuerte es crucial «Pensamiento de diseño» puede significar cosas diferentes, pero normalmente describe los procesos, métodos y herramientas para crear productos, servicios, soluciones y experiencias centrados en las personas. Implica establecer una conexión personal con las personas (o usuarios) para las que se está desarrollando una solución. Los diseñadores buscan una comprensión profunda de las condiciones, situaciones y necesidades de los usuarios y se esfuerzan por ver el mundo a través de sus ojos y captar la esencia de sus experiencias. La atención se centra en lograr la conexión, incluso la intimidad, con los usuarios. Pero para los empleados acostumbrados desde hace mucho tiempo a que les digan que sean racionales y objetivos, esos métodos pueden parecer subjetivos y demasiado personales. Por supuesto, las empresas quieren entender a sus clientes, pero las conexiones con los clientes que piensan en el diseño pueden resultar incómodas, emotivas y, a veces, abrumadoramente impactantes. Los desafíos no terminan ahí. Otro aspecto potencialmente inquietante de los métodos de pensamiento de diseño es su confianza en el pensamiento divergente. Piden a los empleados que no corran hasta la línea de meta o que converjan en una respuesta lo más rápido posible, sino que amplíen el número de opciones, que vayan de lado durante un tiempo en lugar de avanzar. Eso puede resultar difícil para las personas acostumbradas a valorar una dirección clara, el ahorro de costes, la eficiencia, etc. Puede parecer «ruecas que giran», que en cierto modo lo es. Por si eso no fuera suficiente, los enfoques de pensamiento de diseño exigen que los empleados experimenten repetidamente algo que históricamente han intentado evitar: el fracaso. La creación iterativa de prototipos y las pruebas que implican estos métodos funcionan mejor cuando producen muchos resultados negativos, resultados que muestran qué _no_ trabajo. Pero acumular resultados aparentemente infructuosos es incómodo para la mayoría de las personas. Vale la pena soportar las molestias del pensamiento de diseño, porque pueden surgir grandes nuevas posibilidades de cambio, mejora e innovación. La verdad es que los mismos aspectos de los métodos de pensamiento de diseño que dificultan su manejo para los empleados también son la fuente de su poder. En consecuencia, los empleados que no están familiarizados con el pensamiento de diseño (normalmente la mayoría) necesitan la orientación y el apoyo de los líderes para sortear un panorama desconocido y canalizar de forma productiva sus reacciones ante el enfoque. Nuestra investigación ha identificado tres categorías de prácticas que los ejecutivos pueden utilizar para llevar proyectos de pensamiento de diseño hacia el éxito: aprovechar la empatía, fomentar la divergencia y sortear la ambigüedad, y ensayar nuevos futuros. ## Aprovechar la empatía En las primeras fases de un proceso de pensamiento de diseño, los empleados que trabajan en un proyecto tienen que dejar de lado sus ideas preconcebidas sobre el producto o servicio que ofrecen. Los líderes pueden ayudarlos a hacerlo respaldando el proceso, que utiliza la información sobre los clientes para despertar empatía en los empleados y hacer que se pregunten cómo sus acciones afectan a los clientes. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los líderes deben hacer algo más que respaldar el proceso. También tienen que apoyar a los empleados que se enfrentan a las emociones angustiantes que surgen cuando se pone en duda la eficacia de su trabajo. Los hallazgos inesperados pueden generar actitud defensiva y miedo, lo que interfiere con la empatía y socava la motivación. Lind comprendió que tenía que convertir la revelación sobre las experiencias de los clientes con su agencia de una crisis moral en una fuerza positiva de cambio. Eso significaba hacer que los empleados se centraran en los clientes y no en ellos mismos. Lo logró haciendo participar a personas de toda la organización en la interpretación de los hallazgos de las primeras etapas del proyecto de pensamiento de diseño y, luego, asignando a los gerentes de nivel medio la tarea de organizar los ejercicios de generación de ideas en sus unidades. A un grupo se le ocurrió la idea de facilitar a los clientes la navegación por el proceso de gestión de casos publicando una visualización del mismo en el sitio web de la agencia. Otro grupo sugirió un «¿Tiene preguntas?» línea directa en la que los clientes pueden obtener ayuda fácilmente. En efecto, Lind motivó a la gente a pensar en términos de medidas que, de forma individual, podrían no resolver todo el problema o ser la solución final, sino que llevarían las cosas en la dirección correcta. Los enfoques basados en el diseño exigen que los empleados experimenten el fracaso repetidamente. Pensemos también en un proyecto de diseño dirigido por Mette Rosendal Darmer, la enfermera jefe del Hospital Nacional de Dinamarca. Las entrevistas realizadas por su equipo de proyecto sugirieron que los pacientes se sentían confundidos, preocupados, temerosos y, a veces, humillados mientras realizaban los procesos de la clínica cardíaca del hospital. Darmer compartió los comentarios con los casi 40 médicos, enfermeros y miembros del personal administrativo que desempeñaron funciones importantes en la labor de la clínica. Los empleados, cuya ayuda Darmer sabía que necesitaría para desarrollar ideas para abordar las preocupaciones de los pacientes, se quedaron desconcertados: se consideraban a sí mismos como proveedores de servicios que devolvían a los pacientes a una vida sana. Darmer pretendía el efecto: «Lo que quería era molestarlos», nos dijo. Pero no se limitó a sacar a la luz la desconexión, sino que también sugirió formas prácticas de enmarcar las nuevas realizaciones para convertirlas en un poderoso impulso al cambio organizativo y de procesos. El reencuadre que, en última instancia, resultó más útil hizo que los miembros del personal se preguntaran: «¿Y si se considerara que el tiempo del paciente era más importante que el del médico?» Este cambio de perspectiva llevó al objetivo alcanzable de optimizar el recorrido del paciente, lo que guió el eventual rediseño del proceso. Pero Darmer tuvo que legitimar activamente el cambio; a sus empleados les preocupaba que dejar de optimizar la eficiencia no fuera bienvenido, ya que podría aumentar los costes. Les aseguró que la clínica apoyaba el objetivo de anteponer a los pacientes. Y al final, los costes no aumentaron, porque la mejora de la experiencia de los pacientes permitió reducir en un 50% las pernoctaciones. La conclusión de ambos casos: los líderes tienen que presionar a los empleados para que se abran, pero luego apoyarlos en lo que sienten después, para ayudarlos a tomar un camino positivo y no reflexionar ni actuar a la defensiva cuando se enfrentan a las deficiencias de las prácticas existentes. Tienen que enmarcar las conclusiones como oportunidades de rediseño y mejora, y no como problemas de rendimiento. Los líderes que estudiamos se esforzaron por aclarar las necesidades reales de los usuarios, incluso si el proceso inicialmente les pareció inútil a los empleados o si los hallazgos los hicieron sentir incómodos. Poula Sangill, la líder de una organización que entrega comidas preparadas a personas mayores en el municipio de Holstebro (Dinamarca), fue un poco atípica con respecto a los líderes de nuestro estudio, porque participó directamente en la dirección del proceso de pensamiento de diseño. Cuando propuso un proyecto de mejora por primera vez, el equipo designado de directores de nivel medio se puso extremadamente a la defensiva y se resistió a la idea de que el cambio era posible: se quejaron del poco tiempo que se dedicaba a los servicios de comida (10 minutos por entrega) e insistieron en que no se podía hacer nada en tan poco tiempo. En respuesta, Sangill les hizo un juego de roles paso a paso del proceso para buscar oportunidades de mejora, incluso dentro de las limitaciones de tiempo. Con el tiempo, su equipo empezó a ofrecer ideas. Los líderes que estudiamos también presionaron a sus empleados a ir más allá de su habitual confianza en las estadísticas para acercarse a lo que los usuarios estaban viendo y a lo que pensaban al respecto. Los empleados rara vez estaban familiarizados con los métodos etnográficos utilizados en el pensamiento de diseño. Los líderes tenían que restar importancia a los estudios de consultoría tradicionales y, en cambio, organizar las circunstancias (guiados por expertos en pensamiento de diseño) que ponían a los empleados en situaciones de usuario. Por ejemplo, cuando el Departamento de Preservación y Desarrollo de la Vivienda de la Ciudad de Nueva York estaba trabajando en nuevas ofertas, los líderes organizaron que los empleados pasaran semanas sobre el terreno interactuando con personas que vivían en propiedades con alquileres controlados en Manhattan. El objetivo era ayudarlos a entender la vida diaria de los inquilinos. Mediante estudios observacionales y entrevistas, los empleados pudieron identificar y experimentar de primera mano los servicios que realmente importan a los residentes y cómo se podría reconcebir la oferta. Los líderes deben ayudar a su pueblo a resistirse al impulso de converger rápidamente en una solución. Los líderes alentaron a los equipos de proyectos a recopilar y, posteriormente, presentar sus datos a otros empleados en formatos evocadores, como grabaciones de audio o vídeos de personas en sus propios contextos, en lugar de en las tablas y gráficos secos que se utilizaban habitualmente en el pasado. La recopilación de información en estos formularios tiene varios propósitos: garantiza que los empleados comprendan en profundidad las circunstancias de los usuarios. Proporciona una forma de comunicar esas circunstancias de manera poderosa a los demás. Y, si el líder lo maneja bien, ofrece una carga emocional para motivar y generar cambios. Para recordar por qué es necesario cambiar, basta con volver y escuchar las voces de las grabaciones. ## Fomentar la divergencia y sortear la ambigüedad Los líderes ejemplares que observamos se aseguraron de que sus equipos de proyectos con visión de diseño crearan el espacio y el tiempo para que surgieran nuevas ideas diversas y, también, mantuvieran un sentido general de la dirección y el propósito. Depende de los líderes ayudar a su pueblo a resistirse al impulso de converger rápidamente en una solución sin sentir que les falta dirección. El vicedecano del instituto de Stenhus, en Holbaek (Dinamarca), pidió a un equipo de nueve profesores que le propusieran sugerencias para transformar un programa. Cuando se pusieron manos a la obra, la decana rompió deliberadamente con su práctica habitual de analizar de cerca el progreso, solicitar actualizaciones con frecuencia y presionar al equipo para que completara el proyecto rápidamente. Los miembros del equipo informaron que estaban desconcertados cuando las intervenciones de gestión esperadas no se llevaban a cabo y se les devolvió repetidamente para que se les ocurrieran más ideas. «La verdad es que no intentó controlarnos», señalaron tras un período prolongado de ideas fructíferas. «No, la verdad es que no», nos dijo el decano. «Fue una pérdida de control, pero fue una pérdida de control positiva». Peter Gadsdon, director de visión del cliente y diseño de servicios del distrito londinense de Lewisham, organizó una grabación en vídeo de las interacciones de los trabajadores de primera línea con los ciudadanos de la unidad de servicios para personas sin hogar. No era una práctica normal y había que proteger la privacidad de los ciudadanos. Pero una vez que Gadsdon lo aprobara y organizara, estos vídeos podrían utilizarse, de acuerdo con la práctica común de pensamiento de diseño, para generar ideas. «El personal entrevistó a muchas personas diferentes durante un período de unas tres semanas y capturaron montones y montones de imágenes», nos contó Gadsdon. Un vídeo mostraba a hijos de inmigrantes que no hablaban inglés traduciendo la conversación de sus padres con los trabajadores sociales. Esto iba en contra de la práctica preferida de utilizar un traductor profesional para evitar traumatizar a los niños pequeños al hacerlos participar en las conversaciones sobre temas complejos de los adultos, como la posibilidad de quedarse sin hogar. Tras ver el vídeo, Gadsdon preguntó a los empleados de primera línea: «¿Qué podríamos hacer para solucionar este tipo de problemas?» Los diseñadores utilizaron las películas para abrir la mente de la gente, y añadió: «Tenían muchas ideas». En Boeing vimos a Larry Loftis, entonces ejecutivo de fabricación del gigante aeroespacial, insistir en que los equipos de mejora de los procesos utilizaran un enfoque llamado las siete formas, identificando al menos siete opciones a la hora de intercambiar ideas sobre posibles soluciones. «Las dos o tres primeras son muy fáciles», dijo Loftis, «pero luego se hace muy difícil encontrar esas otras soluciones. Tiene que desanclarse [de sus pensamientos iniciales] y abrir la mente». El objetivo del pensamiento divergente es ir más allá de las respuestas fáciles y encontrar opciones que puedan ser realmente innovadoras. Rara vez se eligen opciones extremas, pero pueden ser trampolín hacia soluciones más prácticas. «Puede volverse muy loco con algunos de ellos, donde sabe que no hay manera de que vayan a suceder», nos dijo Loftis. «Pero luego se entabla un diálogo en torno a qué pasa si deja de lado un poco esa idea y se le ocurre alguna idea nueva que funcione». «Ir de lado» con el propósito de generar más ideas de las que se utilizarán nunca y llegar a ideas tan locas que nunca tendrán éxito hace que algunas personas se sientan incómodas. Para las personas orientadas a objetivos, el pensamiento divergente puede parecer generar una ambigüedad innecesaria sobre el rumbo de un proyecto. Los líderes tienen que ayudar a esas personas a hacer frente a sus inseguridades y preocupaciones. Eso no siempre es fácil, porque los directivos pueden tener las mismas sensaciones. «¿Cómo explica a sus empleados que está desplegando una metodología que usted mismo no entiende del todo?» nos preguntó un gerente que dirigía los servicios de apoyo empresarial para la ciudad de Helsinki. Había encargado un proyecto de diseño para encontrar formas de reducir la burocracia para las empresas. El objetivo principal era agilizar el proceso de concesión de permisos para restaurantes y lugares de entretenimiento al aire libre, en el que en ese momento participaban hasta 14 agencias municipales. Respondió a su propia pregunta dando el ejemplo: compartió su sensación de incertidumbre con los empleados incluso cuando se lanzó al proceso sin miedo, y comunicó claramente que veía la apertura del nuevo enfoque como una forma de buscar soluciones, no como una falta de dirección. ## Ensayando nuevos futuros Un elemento fundamental del pensamiento de diseño es probar posibles soluciones con los usuarios finales, el personal y otras partes interesadas de forma rápida y sucia. Boeing llama a esto _intente irrumpir_—es como una lluvia de ideas, pero va más allá de pensar en ideas para llevarlas a cabo de alguna manera. Puede implicar construir maquetas o hacer vídeos de arreglos futuros imaginarios. Estos artefactos tangibles generan conversaciones que suelen ser mucho más detalladas, concretas y útiles que las discusiones hipotéticas. Los líderes deberían permitir esta práctica proporcionando tiempo y recursos y abordar el escepticismo sobre el valor del trabajo transmitiendo a los empleados que los prototipos «fallidos» representan un progreso. Deberían explicar claramente lo que están intentando lograr y para quién lo están intentando lograr. Seth Schoenfeld, director fundador de la Academia Olympus, un instituto público de Brooklyn (Nueva York), quería que su organización se replanteara la forma en que generaba los resultados del aprendizaje (por ejemplo, la forma en que enseñaba nuevas habilidades a los estudiantes). Su enfoque habitual consistía en convocar a un grupo de profesores y alumnos para que propusieran nuevas ideas sobre la base de sus propias experiencias. En este caso, lo invitaron a probar el pensamiento de diseño como parte de una iniciativa del Departamento de Educación de la Ciudad de Nueva York, que le proporcionaba asesores y herramientas, incluida una cámara de vídeo. Schoenfeld propuso al equipo hacer un vídeo corto que mostrara un día en la vida de un estudiante imaginario en un entorno de aprendizaje totalmente digital y centrado en el estudiante. Las personas que participaron en el proyecto utilizaron el vídeo para ilustrar nuevos escenarios: materiales didácticos disponibles en línea, clases adaptadas a las habilidades y el ritmo de aprendizaje de cada alumno, cursos de seguimiento que estaban disponibles al instante al finalizar los anteriores, etc. El vídeo, en el que un alumno del equipo desempeñaba el papel principal, provocó interesantes debates sobre las ventajas de un futuro alternativo para la escuela. Mientras hablaban del vídeo, el director y el profesorado se acercaron a entender cómo promulgar objetivos más amplios y visionarios, la mayoría de los cuales se hicieron realidad más tarde. Como era muy diferente de su forma de trabajo habitual, me ayudó enormemente contar con el apoyo y la orientación de la cúpula. Durante su proyecto de rediseño del servicio municipal de «comidas sobre ruedas» en Holstebro, Poula Sangill pidió al equipo de diseño que creara un servicio tipo restaurante, que probó y desarrolló de forma iterativa con clientes reales. También pidió a los miembros del equipo que interpretaran varios escenarios. Al principio, los empleados consideraron que el ejercicio era una tontería. Sin embargo, al final descubrieron que los comentarios de los clientes generaban ideas que de otro modo no se les habrían ocurrido. Algunas de ellas, como las comidas más pequeñas para satisfacer los apetitos más pequeños, la reducción de los costes, en consonancia con el objetivo general de la transformación. Los líderes de los proyectos con visión de diseño deben dar marcha atrás cuando el equipo da un paso adelante. Ensayar el futuro exige que los líderes sean específicos en cuanto a los resultados generales que deben lograrse. En un proyecto destinado a transformar la experiencia del cliente, la gigante aseguradora noruega Gjensidige creó prototipos de una amplia variedad de ideas para llegar a tres elementos clave de un buen servicio de atención al cliente: ser amable y empático, resolver el problema del cliente de forma inmediata y dar siempre a los clientes un consejo que no esperaban. Aunque estos principios puedan parecer sencillos, estuvieron cerca de ser revolucionarios para una organización financiera que tradicionalmente se había centrado en la gestión y el control de los riesgos. Implicaron pasar de ver las reclamaciones de los clientes con cierto escepticismo a crear sistemáticamente experiencias positivas para los clientes. Los líderes tuvieron que comunicar a los empleados que estaba bien hacer ese cambio. Para ser creíbles, tenían que reaccionar con cuidado si se daba cuenta de un riesgo (por ejemplo, un empleado se dejaba engañar con una afirmación falsa) y dejar claro que el servicio de atención al cliente seguía siendo preeminente incluso cuando las cosas salían mal. La transformación ayudó a llevar a Gjensidige a lo más alto de las clasificaciones de servicio al cliente y fidelización entre las casi 100 empresas que operan en su mercado (Noruega, Dinamarca, Suecia y los estados bálticos). Al probar soluciones, los líderes que estudiamos fomentaron centrarse en la creación de valor no solo para los clientes externos, sino también para los empleados (y, a veces, para otros grupos). Esto amplió las posibles ventajas del cambio y aseguró la aceptación de varios grupos, lo que produjo un cambio más duradero. Cuando el gigante industrial Grundfos, líder mundial en tecnología de bombas de agua, comenzó a trabajar en una bomba de próxima generación, el equipo de diseño sabía que la interfaz de control y usuario tenía que ser altamente digital. Pero, ¿qué significaría eso en la práctica? La inclinación natural del equipo era investigar las tecnologías digitales e investigar las necesidades de los clientes, ambas cosas esenciales para el proyecto, por supuesto. Pero los ejecutivos insistieron en que los miembros del equipo pensaran de manera más amplia en los grupos para los que se generaría valor, incluidos los técnicos, algunos de los cuales podrían trabajar para otras empresas, que instalarían las bombas. ¿Cuál era su contexto laboral? ¿Cuáles eran sus necesidades? ### CONCLUSIÓN Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos con visión de diseño y luego dar un paso atrás. Deben vigilarlos atentamente y estar atentos a la hora de reconocer los momentos en los que necesitan interactuar con el equipo. Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y la incomodidad que son inevitables en esas iniciativas. Deben animar al equipo a tomar esos importantes desvíos exploratorios y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa sigue adelante. Al mismo tiempo, no deben ser demasiado torpes: los equipos tienen que hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están realizando un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la dirección. Los líderes que encargan proyectos con visión de diseño deben ser entrenadores que inspiren a sus equipos a lograr el éxito, cogidos de la mano cuando es necesario, pero retirándose cuando un equipo da un paso adelante. Este papel no es fácil. El pensamiento de diseño es un desafío porque implica algo más fundamental que gestionar el cambio: implica descubrir qué tipo de cambio se necesita. Los directivos que estudiamos demostraron que muchos líderes pueden hacerlo. Pero se necesita un conocimiento profundo del trabajo y una apreciación de las diferencias entre el pensamiento de diseño y otros enfoques para lograr la transformación organizacional. Read more on [**Leading teams**](/topic/subject/leading-teams?ab=articlepage-topic) or related topics [**Motivating people**](/topic/subject/motivating-people?ab=articlepage-topic), [**Managing people**](/topic/subject/managing-people?ab=articlepage-topic) and [**Design thinking**](/topic/subject/design-thinking?ab=articlepage-topic)