La maldición del equipo B

••• Acaba de salir de la oficina de su jefe después de una sesión de revisión de talentos. Al final de la reunión, recibió un mensaje claro: aunque su organización tiene un buen rendimiento, su jefe cree que tiene un «equipo B» sin un sucesor claro para su puesto, y se espera que usted haga algo al respecto. Pero lo que no está claro de inmediato. La mayoría de los entrenadores saben cómo gestionar y entrenar a jugadores B individuales, es poco probable que los jugadores con un rendimiento sólido suban dentro de la organización. Sin embargo, lidiar con un equipo compuesto por jugadores B es una de las tareas más problemáticas a las que se puede enfrentar un entrenador. Los desafíos se derivan del hecho de que los jugadores B bloquean puestos clave de desarrollo, es decir, los más útiles para desarrollar las habilidades y la experiencia de un sucesor u otro personal con movilidad ascendente. Y los equipos de personas que permanecen en el mismo trabajo durante un largo período de tiempo tienden a volverse estáticos, ya que sus miembros se sienten más cómodos con el statu quo y se abren menos al cambio y a nuevas formas de hacer negocios. Lo que hace que el fenómeno del equipo B sea tan difícil de abordar es que se trata de un grupo de intérpretes de sonido con experiencia, a menudo comprometidos con los mejores intereses de la empresa y, en el caso de expertos técnicos, difíciles de reemplazar. Como resultado, muchos directivos se muestran reacios a tomar medidas para hacer frente a la situación. Así que, con la amonestación de su jefe sonando en sus oídos, ¿cómo puede mejorar su equipo y seguir siendo justo con su gente, muchos de los cuales son artistas leales? La respuesta corta es que, en última instancia, tendrá que liberar algunos puestos en su personal para atraer sangre nueva del exterior o promover talentos de alto potencial desde dentro. Como punto de partida, le sugiero que defina la combinación de habilidades y experiencia que alguien necesitaría para ocupar su lugar y dirigir su organización hacia el futuro. Hace años, trabajé con un alto ejecutivo que me dijo —sinceramente, creo— que su responsabilidad más importante era desarrollar a alguien que pudiera hacer su trabajo mejor de lo que podía. No tan bien. Mejor. Detrás de su comentario estaba la noción de que a medida que la empresa crecía, los puestos de trabajo se volvían más complejos y se requerían nuevas habilidades. Dependiendo de su función y de las prioridades estratégicas de la empresa, podrían incluir la experiencia global, el impulso de la innovación o la realización e integración de adquisiciones. A continuación, identifique los puestos de su organización que tengan el mayor «pop» de desarrollo, los más útiles para desarrollar las habilidades y el rango de perspectivas que necesitará su sucesor. Estos son los puestos de trabajo que tendrá que abrir, ya que son campos de formación críticos para su trabajo. Por el contrario, en la mayoría de las organizaciones hay puestos que requieren una gran experiencia técnica o que dan prioridad a la ejecución de estrategias establecidas. Tener un jugador B tiene sentido en tareas como, por ejemplo, el actuario principal en una empresa de seguros o el jefe de un gran grupo de servicios compartidos. Una vez que haya identificado estos puestos de desarrollo críticos, trabaje con los titulares en esos puestos para ayudarlos a encontrar otras tareas dentro de la empresa en las que puedan contribuir y añadir valor de nuevas maneras. Esto puede ser desafiante, pero no imposible. Por ejemplo, he visto a personas que llevan mucho tiempo pasando de un puesto de personal en la sede a una oficina de campo o a la fundación benéfica de la empresa. Además, considere si alguno de sus supuestos jugadores B es un diamante en bruto que ha sido mal categorizado, alguien que, con el entrenamiento y el conjunto de experiencias adecuadas, podría surgir como jugador A y posible sucesor. Algunos entrenadores caen en la trampa de jugar la mano que se les repartía, es decir, trabajar exclusivamente para desarrollar a las personas que heredaron al hacerse cargo de un nuevo equipo. Es una trampa grave en la que he visto caer incluso a altos ejecutivos. En algunas organizaciones conservadoras es el camino de menor resistencia para los directivos si traer gente del exterior se considera controvertido y molesto para el personal existente. Con el tiempo, estos directores pierden la perspectiva de cómo se comparan los miembros de su equipo con el talento disponible en el mercado. El remedio es sencillo, pero requiere tiempo y esfuerzo. Para contrarrestar esta tendencia, dedique tiempo a conocer a personas ajenas a la organización trabajando con un reclutador o uniéndose a un grupo profesional o del sector, tanto para encontrar nuevos talentos como para calibrar los talentos de los miembros actuales de su equipo. Al conocer gente ajena a la empresa, ampliará su marco de referencia y, a menudo, empezará a ver a su personal actual a través de una nueva perspectiva, y estará menos dispuesto a aceptar deficiencias de rendimiento o de comportamiento que parecían aceptables en el pasado. Convertir un equipo B en un grupo de alto rendimiento con la combinación necesaria de jugadores A y B, incluido al menos un posible sucesor, exige tiempo, delicadeza y la voluntad de tener conversaciones a veces incómodas con gente, algunos de los cuales han sido lugartenientes leales. La principal variable que controla es el tiempo, así que si lidera un equipo B, ahora es el momento de empezar a abordar la situación.