La maldición del conocimiento

Resumen.

Reimpresión: F0612A

Las declaraciones de estrategia impenetrables no pueden unir a los empleados detrás de los objetivos de una organización, pero el lenguaje y las historias concretas sí sí.

Muchas estrategias sensatas no impulsan la acción porque los ejecutivos las formulan en un lenguaje general y amplio. «¡Logrando el deleite del cliente!» «¡Convertirse en el fabricante más eficiente!» «¡Desbloqueando el valor del accionista!» Una explicación de la relación amorosa de los ejecutivos con declaraciones de estrategia vagas se relaciona con un fenómeno llamado la maldición del conocimiento. Los altos ejecutivos han tenido años de inmersión en la lógica y las convenciones de los negocios, por lo que cuando hablan abstractamente, simplemente están resumiendo la riqueza de datos concretos en sus cabezas. Pero los empleados de primera línea, que no están al tanto del significado subyacente, sólo escuchan frases opacas. Como resultado, las estrategias que se promocionan no se pegan.

En 1990, una estudiante graduada en psicología de la Universidad de Stanford llamada Elizabeth Newton ilustró la maldición del conocimiento estudiando un juego simple en el que asignó a la gente a uno de dos roles: «tapper» o «oyente». A cada tapper se le pidió que escogiera una canción conocida, como «Happy Birthday», y tocar el ritmo en una mesa. El trabajo del oyente era adivinar la canción.

Durante el experimento de Newton, 120 canciones fueron grabadas. Los oyentes adivinaron sólo tres de las canciones correctamente: una proporción de éxito del 2,5%. Pero antes de adivinar, Newton pidió a los tappers que predijeran la probabilidad de que los oyentes adivinaran correctamente. Predijeron el 50%. Los tappers recibieron su mensaje a través de una vez en 40, pero pensaron que lo harían pasar una vez en dos. ¿Por qué?

Cuando un grifo toca, es imposible para ella evitar escuchar la melodía tocando a sus toques. Mientras tanto, todo lo que el oyente puede oír es una especie de código Morse extraño. Sin embargo, los tappers estaban abatidos por lo duro que los oyentes tuvieron que trabajar para recoger la melodía.

El problema es que una vez que sabemos algo —digamos, la melodía de una canción— nos resulta difícil imaginar no saberlo. Nuestro conocimiento nos ha «maldecido». Tenemos dificultades para compartirlo con otros, porque no podemos recrear fácilmente su estado mental.

En el mundo de los negocios, los gerentes y empleados, los vendedores y clientes, las oficinas centrales corporativas y la primera línea, todos dependen de la comunicación continua, pero sufren enormes desequilibrios de información, al igual que los tappers y los oyentes.

Los líderes pueden frustrar la maldición del conocimiento «traduciendo» sus estrategias a un lenguaje concreto. Considere Trader Joe's, una cadena alimentaria especializada cuya misión es «traer a nuestros clientes los mejores valores de alimentos y bebidas y la información para tomar decisiones informadas de compra». Esa es la declaración general abstracta de la compañía, y apenas sirve para distinguir a Trader Joe's de otros minoristas. Pero ir de compras en Trader Joe's no es nada como ir de compras en Wal-Mart, y sus pasillos están llenos de alimentos económicos pero exóticos como la salsa marroquí a fuego lento y la sopa de pimiento rojo.

El comerciante Joe's supera la maldición del conocimiento y vierte significado en su estrategia mediante el uso de lenguaje concreto en otros lugares. Promueve su reputación como el «hogar de las emociones baratas», describiendo a su cliente objetivo como un «profesor universitario desempleado que conduce un Volvo muy, muy usado». La imagen es una simplificación, obviamente; en cualquier momento dado, probablemente haya cero de estos «clientes objetivo» en Trader Joe's. Pero como simplifica una realidad compleja, la descripción asegura que todos los empleados de la organización tengan una imagen común de sus clientes. ¿Le gustaría al profesor la sopa de pimiento rojo? Sí.

Las historias también funcionan especialmente bien para esquivar la maldición del conocimiento, porque nos obligan a utilizar un lenguaje concreto. FedEx, por ejemplo, utiliza una historia relacionada con su premio Purple Promise, que honra a los empleados que mantienen la garantía de FedEx de que los paquetes llegarán «absolutamente, positivamente» de la noche a la mañana: en Nueva York, un camión de reparto de FedEx se averió y la camioneta de reemplazo se retrasaba. Inicialmente, el piloto entregó algunos paquetes a pie; pero luego, desesperada de terminar su ruta a tiempo, logró persuadir al piloto de un competidor para que la llevara a sus últimas paradas.

Historias como esta son demostraciones tangibles del objetivo estratégico de la compañía de ser la compañía naviera más confiable del mundo. Un alto ejecutivo de ventas puede utilizar la historia de Nueva York para decir: «Así es como nos tomamos seriamente la fiabilidad». Un nuevo conductor de reparto puede usar la historia como una guía para el comportamiento: «Mi trabajo no es conducir una ruta e irme a casa a las 5 PM; mi trabajo es conseguir que los paquetes se entreguen de cualquier manera que pueda».

El lenguaje concreto y las historias derrotan la maldición del conocimiento y hacen que las declaraciones de estrategia de los ejecutivos sean más pegajosas. Como resultado, todos los miembros de una organización pueden compartir una comprensión de las estrategias y un lenguaje para discutirlas.

— Escrito por Chip Heath Chip Heath Dan Heath