La maldición del CEO de Superstar

La idea en resumen

El ex CEO de Enron Jeff Skilling irradió tanto carisma que indujo obediencia ciega a sus seguidores. Incluso la junta directiva de Enron se inclinó a la voluntad de Skilling, suspendiendo su código ético para altos ejecutivos, que destruyeron la firma.

Sin embargo, la elección de Enron de Skilling como CEO era típica. La mayoría de las empresas buscan carisma en sus líderes, incluso a expensas del pensamiento estratégico y el conocimiento de la industria. Desafortunadamente, su elección a menudo genera decepción, incluso desastre.

La creencia en el poder de los líderes carismáticos es comprensible. Los directores ejecutivos de Superstar imbuen a las empresas con problemas de emoción, asombro y esperanza. Pero, sorprendentemente, tienen poco impacto positivo en el rendimiento de las empresas. Depende de los directores de una empresa despedir el deslumbramiento y elegir el derecha o corren el riesgo de ver la energía de su empresa absorbida en seco.

La idea en la práctica

La atracción del carisma

Antes de 1980, la mayoría de los directores ejecutivos eran «hombres de organización», trabajando en sus filas en relativa oscuridad. Pero cuando las ganancias corporativas se desplomaron durante los años 80, los inversores de repente querían directores ejecutivos que pudieran «sacudir las cosas». De ahí el hambre de carisma.

Simultáneamente, surgió una concepción cuasi-religiosa de los negocios (caracterizada por palabras como misión y visión). Y la creciente participación de los estadounidenses comunes en el mercado de valores despertó el apetito del público por noticias fáciles de entender sobre personalidades empresariales.

¿Resultado? Una nueva raza de líder corporativo, que se esperaba que 1) ofreciera una nueva visión radical del futuro; 2) motivara a los seguidores para llegar a esta «tierra prometida»; 3) hechizara a inversores, analistas y a la prensa empresarial; y, finalmente, 4) realizara milagros resucitando empresas moribundas y derrotando a poderosos enemigos.

Los peligros

El deseo de un líder carismático puede deletrear peligro por varias razones:

• La influencia de los directores ejecutivos en el desempeño corporativo es muy exagerada. ¿Qué determina el rendimiento de la organización? Una compleja interacción de fuerzas sociales, económicas y de otro tipo mucho más allá del poder de influencia de una persona. Al vincular el desempeño con el liderazgo individual, las juntas simplifican excesivamente la realidad con la esperanza de encontrar respuestas fáciles.
• Las crisis son a menudo los peores momentos para buscar salvadores carismáticos. Cuando el rendimiento corporativo se tambalea, las juntas con frecuencia diagnostican mal los problemas, disparan a los titulares y buscan sucesores carismáticos, a menudo con resultados decepcionantes.

Ejemplo:

Cuando Kodak falló a principios de la década de 1990, sus directores despidieron al CEO Kay Whitmore y, en medio de una gran fanfarria, nombró al entonces presidente de Motorola George Fisher. Pero los problemas de Kodak provenían de dificultades para adaptarse a la nueva tecnología, no de un liderazgo ineficaz. El «salvador» resultó impotente, y Kodak sigue siendo una operación de «caballo y buggy» en un mundo de la fotografía digital.

• Los directores utilizan criterios demasiado estrechos para seleccionar a los directores ejecutivos. Las juntas directivas de empresas asediadas buscan líderes dinámicos, especialmente extranjeros. Pero debido a que las crisis provocan inseguridad y ansiedad, los directores también juegan con seguridad. Agrupan los grupos de candidatos a aquellos que ya han llevado a las compañías sobresalientes, incluso si su experiencia tiene poca relevancia para su firme.

Ejemplo:

El fabricante de herramientas y hardware Stanley Works eligió al CEO John Trani principalmente porque había trabajado en GE para Jack Welch. La empresa nunca preguntó si la experiencia de Trani era relevante para sus problemas.

• Líderes carismáticos desestabilizan las organizaciones. Al oponerse a la tradición y eliminar los obstáculos a su futuro previsto, catalizan el cambio tan necesario. Pero la desestabilización resultante también puede dejar un legado problemático, tal como lo descubrieron GE post Welch y Ford después de Nasser.

El secreto para ser un CEO exitoso hoy, se asume casi universalmente, es el liderazgo. Cualidades tales como el pensamiento estratégico, el conocimiento de la industria y la persuasión política, aunque deseables, ya no parecen esenciales. Particularmente cuando una empresa está luchando, los directores en el mercado de un nuevo CEO, así como los inversores, analistas y periodistas de negocios que están observando todos sus movimientos, no estarán satisfechos con un ejecutivo que es simplemente talentoso y experimentado. Las empresas ahora quieren líderes.

Pero, ¿qué hace que un líder exitoso? Cuando las personas describen las cualidades que permiten a un CEO liderar, la palabra que usan con mayor frecuencia es «carisma». Biógrafos y periodistas han derramado mucha tinta tratando de deconstruir el carisma de directores ejecutivos superestrellas como Lee Iacocca, Jack Welch y Steve Jobs. Sin embargo, el carisma sigue siendo tan difícil de definir como el arte o el amor. Pocos que lo defienden son capaces de transmitir lo que significan con el término. Menos aún son conscientes de que el concepto se toma prestado del cristianismo. En un pasaje del Nuevo Testamento, el apóstol Pablo enumera los diversos carismos, o dones del Espíritu Santo, que los cristianos puedan poseer. Según Pablo, los dotados de carisma en este sentido incluyen «buenos líderes». También incluyen a miembros de la iglesia con dotaciones extraordinarias, como el poder de hablar en lenguas o hacer milagros.

Por supuesto, el significado del carisma ha cambiado desde la época de san Pablo, pero hay un persistente sentido de admiración, incluso adoración, para los pocos que se cree que poseen poderes inspiradores poco comunes. Ahora pensamos en el carisma como un conjunto de cualidades personales que inspiran asombro y sumisión en los demás. Jeffrey Garten, decano de la Escuela de Administración de Yale, captó vívidamente el aura del carismático líder en su libro La mente del CEO. Al describir su primer encuentro con C. Michael Armstrong, ahora CEO de AT&T, Garten dijo que Armstrong «irradiaba la confianza, el entusiasmo y la energía de un político experimentado... Tenías la sensación de que si estuvieras haciendo una película y dijeras, 'Consígueme un CEO, 'al director del casting, te daría Michael Armstrong .»

Al investigar las sucesiones de CEO en las grandes compañías estadounidenses en los últimos media docena de años, he encontrado que tales respuestas de rapto juegan un papel sorprendentemente significativo en la determinación de quién se considera calificado para dirigir las grandes corporaciones estadounidenses. Y he llegado a la conclusión de que la creencia casi religiosa generalizada en los poderes de los líderes carismáticos es problemática por varias razones. En primer lugar, la fe exagera el impacto que los directores ejecutivos tienen en las empresas. En segundo lugar, la idea de que los directores ejecutivos deben tener carisma lleva a las empresas a pasar por alto muchos candidatos prometedores y a considerar a otros que no son adecuados para el trabajo. Por último, los líderes carismáticos pueden desestabilizar a las organizaciones de maneras peligrosas. Antes de echar un vistazo más de cerca a cada uno de estos peligros, desenredemos la paradoja de cómo el liderazgo carismático ha llegado a ser el ideal para los negocios estadounidenses en una era que nos gusta celebrar como racional e ilustrado.

La atracción del carisma

El carisma no siempre fue tan importante en los negocios como lo es hoy. Durante las tres décadas siguientes a la Segunda Guerra Mundial, en lo que se ha llamado la era del capitalismo gerencial, el CEO típico fue un «hombre de organización» que se subió a las filas y no era más conocido por el público en general que su secretario o su dentista. Todo esto comenzó a cambiar en la década de 1980, cuando una larga caída de los beneficios corporativos marcó el comienzo de la era actual del capitalismo inversor. Los altos directivos —una vez vistos como estadistas corporativos iluminados— comenzaron a ser retratados por inversores descontentos como una élite aislada, interesada en sí misma, mal preparada para enfrentar los desafíos de la competencia mundial y el rápido cambio tecnológico. De repente, los inversores estaban buscando directores ejecutivos que podían sacudir las cosas y poner fin al negocio como de costumbre.

Este importante cambio coincidió con otros dos cambios. La primera fue la aparición de una concepción casi religiosa de los negocios, ejemplificada por la aparición de palabras como «misión», «visión» y «valores» en el léxico corporativo. El segundo cambio fue el ascenso del llamado capitalismo populista, por el cual los estadounidenses comunes hicieron de invertir el deporte participativo más popular del país. Para servir al creciente apetito del público por las noticias de negocios, los medios de comunicación expandieron enormemente la cobertura de los hechos corporativos, centrándose —como siempre— en personalidades y narrativas fácilmente comprensibles.

En este entorno, comenzó a aparecer una nueva generación de líderes corporativos —el carismático CEO de hoy. Lee Iacocca, quien fue elegido presidente y CEO de Chrysler en 1979, probablemente pasará a la historia como el primer ejemplo moderno de un líder empresarial carismático. Poco después del cambio de Iacocca de Chrysler lo convirtió en una celebridad e incluso un héroe nacional, Steve Jobs, el wunderkind New Age de Apple Computer, dio un giro más contemporáneo a la marca de liderazgo inspirador de Iacocca. Venerado por su éxito al introducir a la gente en la computadora personal —que él llamó la Guerra de las Estelas— como «fuerza» que podría garantizar nuestra «libertad» — Jobs creó una cultura corporativa que se ha extendido. En esta nueva organización, los empleados debían trabajar sin cesar, sin quejarse, e incluso por un salario relativamente bajo, no sólo para producir y vender un producto, sino para realizar la visión del líder mesiánico.

¿Qué hizo que estos jefes ejecutivos se diferenciaran de sus predecesores, aparte de su estatus de celebridad y exagerado auto-importancia? Para empezar, el carismático CEO era típico, aunque no invariablemente, un fundador emprendedor o alguien que había sido traído a la empresa desde el exterior. Lejos de ser un hombre de organización predecible, se esperaba que ofreciera una visión de un futuro radicalmente diferente y que atraería y motivara a los seguidores para un viaje a la nueva tierra prometida. De acuerdo con la concepción religiosa del papel del CEO, se suponía que el líder carismático también tenía el «don de las lenguas», con el que podía inspirar a los empleados a trabajar más duro y ganar la confianza de los inversores, los analistas y la prensa empresarial siempre escéptica. Finalmente, en demasiados casos, se suponía que el líder carismático tenía el poder de hacer milagros, por ejemplo, para devolver a la vida a una compañía moribunda o para vencer a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Se suponía que el líder carismático tenía el poder de hacer milagros, por ejemplo, para devolver a la vida a una compañía moribunda, o para vencer a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Puede, por supuesto, ser bastante estimulante para una organización cuando aparece tal líder. Sea lo que sea que sean, los directores ejecutivos carismáticos no son aburridos. Pero como muchas compañías han encontrado, hay una desventaja para los directores ejecutivos superestrellas. Al igual que su pariente cercano, amor romántico, el carisma puede ser cegador. Y las consecuencias de esa ceguera pueden ser graves.

La trampa del caballero blanco

Nuestra fe ferviente y a menudo irracional en el poder de los líderes carismáticos parece formar parte de nuestra naturaleza humana. La ilusión carismática es fomentada por cuentos de caballeros blancos, guardabosques solitarios y otras figuras heroicas que nos rescatan del peligro. Los eventos importantes son más fáciles de entender cuando podemos atribuirlos a las acciones de individuos prominentes en lugar de tener que considerar la interacción de fuerzas sociales, económicas y otras impersonales que moldean y limitan incluso los esfuerzos individuales más heroicos. Los sociólogos y psicólogos sociales se refieren a esta tendencia común a sobreestimar el impacto de los individuos como el «error fundamental de atribución», y la sociedad estadounidense, con su mitología de héroes fronterizos, inventores pioneros y otros «individuos duros», siempre ha sido asediada por ella.

Considere a George Washington, el primer líder político carismático de Estados Unidos. Tuvo que suprimir un movimiento para nombrarlo rey, como si hubiera ganado la Revolución sin ayuda. Más recientemente, Ronald Reagan ha sido acreditado por ganar la Guerra Fría, y mucha gente cree que Alan Greenspan controla la economía estadounidense. Rastrear el desempeño de las grandes organizaciones empresariales a la calidad y las acciones de los directores ejecutivos es otro ejemplo más del pensamiento mágico evidente en el error fundamental de atribución.

Lo que hace que la profunda fe actual en el carismático CEO sea tan preocupante es la falta de evidencia concluyente que vincule el liderazgo con el desempeño de la organización. De hecho, la mayoría de las investigaciones académicas que han buscado medir el impacto de los directores ejecutivos confirma la observación de Warren Buffett de que cuando se introduce una buena gestión en un mal negocio, es la reputación del negocio la que se mantiene intacta. Los estudios muestran que varias restricciones internas y externas inhiben la capacidad de un ejecutivo para afectar el desempeño de una empresa. La mayoría de las estimaciones, por ejemplo, atribuyen entre 30% a 45% de rendimiento a los efectos de la industria y 10% a 20% a los cambios económicos de año a año. Por lo tanto, lo mejor que alguien puede decir sobre el efecto de un CEO en el desempeño de una empresa es que depende en gran medida de las circunstancias.

La suposición errónea de que los directores ejecutivos son todopoderosos es la razón principal por la que el mandato de los líderes empresariales se ha hecho cada vez más breve en los últimos años. Si un CEO es responsable de los éxitos de una empresa, después de todo, también debe ser responsable de sus fracasos. Mi investigación muestra claramente que los directores culpan automáticamente al CEO titular cuando una empresa tiene un desempeño deficiente. El chivo expiatorio es tan antiguo como la naturaleza humana, por supuesto, pero mis entrevistas sugieren fuertemente que cuando el desempeño corporativo se tambalea, los directores se ven bajo una enorme presión para despedir al CEO y contratar a un salvador. Este hallazgo es consistente con la verdad histórica más amplia de que si bien los líderes carismáticos (ya sea en religión, política o en otros lugares) pueden aparecer en cualquier momento, con mayor frecuencia surgen —o son llamados a existencias— durante una crisis.

Aunque los líderes carismáticos (ya sea en la religión, en la política o en otros lugares) pueden aparecer en cualquier momento, la mayoría de las veces surgen —o son llamados a existencias— durante una crisis.

Para ver un ejemplo de cómo una empresa en dificultades puede diagnosticar mal sus problemas atribuyéndolos todos al Director General—y luego depositar sus esperanzas en un sucesor carismático, considere el caso de Kodak durante la última década. A principios de la década de 1990, el entonces CEO de Kodak, Kay Whitmore, fue severamente criticado por no mejorar el rendimiento de la compañía. Los inversores institucionales, como Lens Investment Management de Robert Monks, culparon a Whitmore por el declive de la compañía, y los analistas de Wall Street y los medios de comunicación se subieron al carro para exigir que la junta directiva de Kodak deponga a Whitmore. En agosto de 1993, los directores de la compañía entregaron al asediado jefe del CEO en un despido muy publicitado. Dos meses más tarde, la junta anunció el nombramiento del primer jefe ejecutivo externo en la historia de Kodak, George Fisher, quien era entonces CEO de Motorola de alto vuelo.

El nuevo CEO de Kodak fue recibido con mucha fanfarria y grandes esperanzas. Después de todo, Fisher fue ampliamente acreditado por el fuerte desempeño de Motorola durante su mandato. Pero, ¿cuánto del éxito de Motorola se puede atribuir realmente a él? A la luz de los problemas actuales de la compañía, es evidente que gran parte de su éxito anterior se debió a la desregulación de las telecomunicaciones: el aumento de la competencia en los mercados locales de celulares y la disminución de los precios minoristas llevaron a una adopción más rápida de los teléfonos de Motorola y la tecnología relacionada. Y si los éxitos de Motorola fueron en gran medida el resultado de amplias tendencias, también lo fueron los fracasos de Kodak. Los analistas e inversores que contaban con Fisher no reconocieron que los problemas fundamentales de Kodak —sobre todo, perder el paso de la fotografía química a la digital— tenían poco que ver con el liderazgo ejecutivo de la compañía. De hecho, en la década anterior a la llegada de Fisher, Kodak había sido descrito como uno de los equipos ejecutivos más eficaces de los Estados Unidos.

Sin embargo, cuando Fisher fue firmado, fue aclamado como un salvador. El día en que se anunció su contratación, las acciones de Kodak aumentaron$ 4.87, a$ 63,62. Pero después de varios años de adquisiciones y desinversiones, inversiones significativas en tecnologías de Internet y fotografía digital, y una rotación al por mayor de ejecutivos, la Kodak de hoy se parece mucho a la Kodak de 1994: una empresa que obtiene la mayor parte de sus beneficios de la fabricación de películas químicas y , una operación de caballos y buggy en el mundo de la fotografía digital.

Mientras tanto, las acciones de la compañía han disminuido dos tercios desde que Fisher fue traído. Según los analistas, la razón del continuo descenso de la compañía es que Fisher y su reciente sucesor, Daniel Carp, han estropeado sus oportunidades. Ciertamente, han cometido algunos errores, como hacen todos los jefes ejecutivos. Sin embargo, el CEO de Kodak, o incluso el resto de la alta dirección de la empresa, no es el principal problema. A pesar de toda la emoción y el optimismo que generan los directores ejecutivos superestrellas, la verdad sigue siendo que los factores que afectan el rendimiento corporativo son variados, muy matizados, casi terriblemente complejos, y ciertamente más allá del poder de incluso el líder más carismático para influir por sí solo. Fingir lo contrario es simplificar enormemente la realidad con la esperanza de encontrar respuestas fáciles.

Luzca audaz, pero juegue seguro

La historia de Kodak es conocida hoy en día en los negocios: cuando el desempeño falla, los directores se sienten obligados a expulsar al CEO y traer a un salvador corporativo, incluso si el desempeño deficiente de la empresa no puede atribuirse al titular. En su búsqueda de un nuevo jefe ejecutivo, los directores se enfrentan a una paradoja obstinada. Por un lado, necesitan (o creen que necesitan) encontrar un líder dinámico que rompa precedentes y lleve a la empresa en una nueva dirección atrevida. Por otro lado, dada la naturaleza esquiva, en última instancia indefinible del carisma, por no hablar de la posibilidad de que tomen una decisión imprudente, también sienten una poderosa necesidad de hacerlo seguro.

He descubierto que cuando los directores reducen el grupo inicial de candidatos (que ya se compone principalmente de altos ejecutivos que ya conocen), tratan de resolver sus necesidades conflictivas centrándose en candidatos que los extranjeros consideran aceptables. Como resultado, los candidatos que llegan a la ronda final generalmente ya han alcanzado el rango de CEO o presidente y provienen de empresas de alto rendimiento y alto estatus.

Para apreciar la naturaleza conservadora, incluso irracional, de este proceso de selección, considere cómo el fabricante de herramientas y hardware Stanley Works eligió a su actual CEO, John Trani. Cuando le pedí a varios directores de Stanley que explicaran sus razones para contratar a Trani, el factor que escuché más a menudo fue que había venido de General Electric y había trabajado para Jack Welch. Varios directores discutieron la trayectoria de GE en el desarrollo de ex ecuatorianos. Todos ellos señalaron a otros ex ejecutivos de GE que ahora eran líderes de empresas estadounidenses que habían mejorado su rendimiento. La casi sublime ilógica de sus argumentos se refleja perfectamente en el comentario de un director: «No puedo pensar en una empresa de tamaño comparable que haya creado más valor que GE durante el mandato de Welch». Ninguno de los directores hizo ninguna conexión explícita entre las experiencias de Trani en GE y los problemas que enfrenta Stanley. A sus ojos, Trani había estado imbuido de carisma simplemente a través de su asociación con GE y Welch.

Hay un punto importante aquí: comúnmente se asume que el carisma es inherente, no prestado de otras personas o conferido por el medio social. Pero la realidad es muy diferente. Ya sea en contextos religiosos, gubernamentales o empresariales, el carisma es mucho más un producto social que un rasgo individual. En las sociedades primitivas, los líderes a menudo llevaban ropa especial, máscaras y adornos que les conferían una apariencia más grande que la vida que ayudaba a crear percepciones de su carisma. En las monarquías, los reyes y las reinas asumen el carisma a través de su herencia familiar, apoyándolo con símbolos tan potentes como palacios, túnicas y coronas. Grandes oficinas, aviones privados, trajes caros y otras trampas de poder corporativo realizan la misma función para los directores ejecutivos.

Además de confiar en estos marcadores externos, los directores ejecutivos carismáticos adquieren su dominio sobre otros cumpliendo ciertos criterios socialmente construidos sobre lo que constituye un gran líder. Uno de los más poderosos de estos constructos es la idea de que los forasteros están particularmente bien calificados para liderar. Un director al que entrevisté hizo este punto al exponer sin rodeos los motivos para contratar a un CEO externo: «La persona que viene del exterior tiene un mandato claro, especialmente si está entrando en una situación problemática. Él no está en deuda con nadie. Hay tantas limitaciones en el individuo promovido internamente. Hay tanto equipaje. Las cajas organizativas, la gente en las cajas, probablemente la mitad de los negocios que se compraron ahora deberían ser arrojados... [Como un experto], usted es parte del proceso... Se vuelve a un extraño y luego se puede ver el spray de sangre. No se ven muchos ejemplos de candidatos internos llegando a la cima del sistema y luego echando un desperdicio a la cultura existente».

La creencia en la superioridad de los extranjeros limita aún más a los consejos corporativos en la contratación de directores ejecutivos. Considere la búsqueda que llevó al nombramiento de Jamie Dimon en marzo de 2000 como CEO del Bank One. En 1999, Bank One tropezó tras su reciente adquisición de First Chicago NBD. Muchos de los problemas del Banco Uno se derivan directamente de la dificultad de fusionar las operaciones y culturas de los dos bancos. A medida que disminuía el rendimiento, una revuelta liderada por miembros de la junta directiva del antiguo First Chicago terminó con el despido de John McCoy, ilustre CEO del Bank One. Aunque los antiguos directores de First Chicago favorecieron el nombramiento de Verne Istock, quien había sido CEO de First Chicago, otros miembros de la junta querían a alguien con mayor presencia para impresionar a Wall Street. Querían una superestrella. No es sorprendente que la búsqueda se centrara en los candidatos externos, y en uno en particular: el ex presidente de Citigroup Jamie Dimon.

Dimon ya era una figura legendaria en Wall Street debido a su larga asociación con Sandy Weill, con quien había construido el imperio Citigroup. Después de haber pasado prácticamente toda su carrera como creador de acuerdos en el lado de la banca de inversión de los servicios financieros, Dimon tenía toda la rapidez mental y el chutzpah esencial para el éxito en ese mundo. Pero esos no eran los rasgos tradicionalmente valorados en la banca comercial y minorista. De hecho, en muchos sentidos Dimon fue una elección extraña para una organización como Bank One. No tenía mucha experiencia con la banca minorista o las operaciones de tarjetas de crédito, dos de las empresas más grandes del Bank One, la fuente de muchos de los problemas operativos del banco. Conocido por su temperamento, Dimon también parecía inapropiado para salvar las diferencias entre la libre cultura empresarial de Bank One y la cultura bancaria mucho más tradicional de First Chicago.

A pesar de los aparentes inconvenientes de Dimon, deslumbró a los directores de Bank One. Después de una presentación de dos horas que hizo ante el comité de búsqueda de la junta, el director externo y presidente del comité John Hall resumió la reacción de sus colegas: «Todos sabían que era brillante, pero la presentación mostró lo brillante que era». Otro miembro del comité de búsqueda entusiasmó que Dimon era el tipo de líder que «no perdería el tiempo consiguiendo estabilidad y consenso, sino que haría lo necesario para convertirnos en el banco número uno... Istock, por otro lado, estaba más orientado al consenso. Consideró que el Bank One necesitaba ser estabilizado y que sus ejecutivos necesitaban un descanso de la agitación que había resultado de la fusión y la partida de McCoy».

Es evidente que las normas del comité no reflejan el valor de medio siglo de sabiduría para lograr la eficiencia organizativa mediante una gestión racional. (¿Con qué medida, uno se siente tentado a preguntar, es la búsqueda de estabilidad y consenso una pérdida de tiempo?) Más bien, los valores que se están trabajando aquí provienen de una creencia errónea de que los problemas organizativos complejos pueden ser resueltos por un extraño carismático. En el caso de Jamie Dimon, el jurado sigue fuera. Puede que tenga éxito, puede que no. Pero una cosa está clara: la necesidad percibida por Bank One de marcar el cambio mientras jugaba a la seguridad redujo sus miras en la búsqueda de un nuevo CEO. En efecto, el consejo engañó a los accionistas al apresurarse a elegir al sospechoso habitual —el intradero— aunque significara ignorar a mejores candidatos.

El impulso destructivo

El culto de los forasteros es tan fuerte que incluso cuando los iniciados son nombrados para el puesto de CEO, a menudo son personas que han asumido los rasgos de los forasteros. Jack Welch de GE y Jacques Nasser de Ford, por ejemplo, eran empleados de carrera de sus respectivas empresas que se hicieron conocidos por su disposición a «despilfarrar» a partes de sus organizaciones. Jeff Skilling, de Enron, fue otro infiltrado desde hace mucho tiempo que reclamó el manto de un líder carismático. Logró hacerlo avanzando en su audaz visión de transformar a Enron de un propietario y operador de gasoductos a una nueva empresa de economía «activos-luz» y convirtiendo a la gente a su causa.

El hilo conductor en las historias de estos tres CEOS y en las historias de la mayoría de los líderes carismáticos, ya sean iniciados o externos, es que deliberadamente desestabilizan sus organizaciones. En algunos casos, al igual que con GE, la desestabilización puede traer cambios muy necesarios y dar lugar a una empresa más vibrante. En otros casos, como con Ford, puede hacer más daño que bien. En otros casos, como en Enron, puede ser desastroso. Sin embargo, en todos los casos la desestabilización conlleva grandes peligros.

En primer lugar, considere el problema de la sucesión de CEO. De hecho, uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta el heredero de Welch, Jeffrey Immelt, es evitar una comparación constante con su predecesor más grande que la vida, incluso cuando se ve obligado a lidiar con la desaparición del «efecto Welch», que impulsó el precio de las acciones de la compañía durante el mandato de Welch. Incluso en GE, que es famoso por tener un proceso formal de sucesión interna (aunque el nuevo CEO sigue siendo, al final, seleccionado por el saliente), pasar la antorcha de un líder a otro está plagado de dificultades. Debido a que ningún jefe ejecutivo permanece en el cargo para siempre, cualquier sistema de autoridad basado en el poder de un individuo en última instancia será inestable. Las organizaciones que dependen de una sucesión de líderes carismáticos dependen esencialmente de la suerte.

Jacques Nasser ilustra otro peligro de CEOs carismáticos. Al ser nombrado CEO de Ford en 1999, Nasser fue aclamado por BusinessWeek como un «forastero inquieto y nacido en Líbano», que «desde el principio mostró la impaciencia con los feudos burocráticos de Ford que todavía lo alimentan hoy». El carismático líder del tipo Nasser se opone al pasado y a la tradición. Este tipo de líder proclama el destino de la compañía, generalmente en forma de una visión seductora, y exige que se eliminen todos los obstáculos. Hoy en día, en la turbulenta estela de dos años y medio de Nasser, Ford está luchando para volver a sus raíces como un fabricante de alta calidad y un buen empleador. Su organización se ha visto dañada no sólo por el mal manejo del desastre Ford Explorer-Firestone, sino también por el enfoque contracultural de Nasser en cosas como un sistema de rendimiento de curva forzada para los empleados.

Por último, el impacto destructivo de un líder carismático se puede ver en la mala carrera de Jeff Skilling en Enron. En este caso, las demandas del líder indujeron obediencia ciega en sus seguidores. Como sabemos ahora, las habilidades de Skilling como nuevo estratega de la economía estaban considerablemente sobrevaloradas. Sin embargo, lo que claramente sobresalió fue motivar a los subordinados a asumir riesgos, a «pensar fuera de la caja», en resumen, a hacer lo que le agradaba. Un ex ejecutivo de Enron ha descrito a los altos cargos directivos de la compañía como una «cultura de sí al hombre». El CFO Andrew Fastow—el supuesto diseñador de las asociaciones fuera de los libros que resultaron ser fundamentales para la caída de Enron— estaba tan enamorado de Skilling que supuestamente nombró a uno de sus hijos después de él y contrató al arquitecto que diseñó la mansión de Houston del CEO para diseñar su casa.

La junta directiva de Enron también se inclinó a la voluntad de su carismático líder cuando acordó suspender su código de ética para permitir a los altos ejecutivos participar en las asociaciones fuera de balance. Sin embargo, casi hasta el amargo final, Skilling impresionó a inversores y analistas en reuniones que un analista comparó con reuniones de reactivación. Como ilustra el ejemplo de Skilling, los líderes carismáticos rechazan los límites a su alcance y autoridad. Se rebelan contra todo control de su poder y desestiman las reglas y normas que se aplican a los demás. Como resultado, pueden explotar los deseos irracionales de sus seguidores. Esto se debe a que seguir a un líder carismático implica algo más que simplemente reconocer sus habilidades; requiere una rendición completa.

Enron puede parecer un ejemplo extremo, pero la lista de organizaciones gravemente lisiadas por directores ejecutivos carismáticos incluye algunos de los nombres más respetados en los negocios estadounidenses. Xerox bajo el liderazgo de Rick Thoman, un alto ejecutivo de IBM que la junta directiva de Xerox esperaba haber captado parte de la magia de Lou Gerstner, proporciona un ejemplo particularmente triste. La actuación de Michael Armstrong al frente de AT&T hasta ahora no ha sido mucho más inspiradora. Una y otra vez en los últimos 20 años, las juntas corporativas han visto a las superestrellas que esperaban que fueran salvadores convertirse en agujeros negros que succionaban la energía y el propósito de sus organizaciones.

¿Una Nueva Era?

Las décadas que vieron el ascenso y apoteosis del carismático CEO no fueron notables por escepticismo. En la década de 1980, Ronald Reagan convenció a los estadounidenses de que podrían tener impuestos más bajos, mayores gastos del gobierno y presupuestos equilibrados, llevando así el camino a los mayores déficits en la historia de la nación. En la década de 1990, un desfile de expertos y gurús nos dijo que Internet estaba cambiando todas las reglas. Los capitalistas de riesgo vertieron miles de millones en empresas de ala y oración sin planes serios para ganar dinero, mientras que los inversores ordinarios llevaron a los Dow Jones y el Nasdaq a alturas insostenibles a instancias de los analistas que afirmaron ver una olla de oro al final de cada arco iris. Fue, en muchos aspectos, una era de fe, una fe que también se expresó en las extravagantes esperanzas y expectativas invertidas en los directores ejecutivos carismáticos.• • •

La fe es un don inestimable e incluso indispensable en los asuntos humanos. En el ámbito de la religión, se dice que mueve montañas, apenas una exageración cuando consideramos su poder para hacer creer a la gente y trabajar por el triunfo del bien en un mundo de culpa y tristeza. En el ámbito de los negocios, la fe de los empresarios, líderes y empleados comunes en una empresa, un producto o una idea puede desencadenar enormes cantidades de innovación y productividad. Sin embargo, la extraordinaria confianza de hoy en el poder del carismático CEO se asemeja menos a una fe madura que a una creencia en la magia. Sin embargo, si estamos dispuestos a comenzar a repensar nuestras ideas sobre el liderazgo, la era de la fe puede ser seguida por una era de fe y razón.

A version of this article appeared in the September 2002 issue of Harvard Business Review. — Rakesh Khurana Via HBR.org