La lógica de los negocios globales: entrevista con Percy Barnevik de ABB

••• Percy Barnevik, presidente y director ejecutivo de ABB Asea Brown Boveri, es un pionero empresarial. Está tomando medidas más agresivas que ningún otro CEO en Europa, quizás en el mundo, para crear un nuevo modelo de empresa competitiva, una organización que combine la escala global y la tecnología de primera clase con profundas raíces en los mercados locales. Está trabajando para dar contenido al mantra corporativo que se invoca sin cesar: «Piense a nivel mundial, actúe a nivel local». Con sede en Zúrich, ABB es una empresa joven que se creó mediante la fusión de dos venerables empresas europeas. Asea, creada en 1883, ha sido un buque insignia de la industria sueca durante un siglo. Brown Boveri, que se creó en 1891, tiene un estatus industrial comparable en Suiza. En agosto de 1987, Barnevik cambió el rumbo de ambas compañías cuando anunció que Asea, de la que era director general, se fusionaría con Brown Boveri para crear una nueva y poderosa fuerza en el mercado europeo de sistemas y equipos eléctricos. La creación de ABB se convirtió en una metáfora del cambiante mapa económico de Europa. Barnevik inició un proceso desgarrador de consolidación y racionalización (despidos, cierres de plantas, intercambios de productos entre países) que, según los observadores, algún día llegará a las industrias europeas, desde el acero hasta las telecomunicaciones y los automóviles. Y pronto, más que una metáfora, las audaces medidas de Barnevik provocaron una reestructuración total de la industria de la energía eléctrica del continente. La creación de ABB también resultó ser el primer paso de un viaje transatlántico de adquisiciones, reestructuraciones y crecimiento. ABB ha adquirido o ocupado posiciones minoritarias en 60 empresas que representan inversiones por valor$ 3.600 millones, incluidas dos adquisiciones importantes en Norteamérica. En 1989, ABB adquirió la operación de transmisión y distribución de Westinghouse en una transacción en la que participaron 25 fábricas y negocios con ingresos de$ Mil millones. Ese mismo año, pasó$ 1600 millones para adquirir Combustion Engineering, el fabricante de equipos de generación de energía y automatización de procesos. En la actualidad, ABB genera ingresos anuales de más de$ 25 000 millones y emplea a 215 000 personas en todo el mundo. Está bien equilibrado a ambos lados del Atlántico. Europa cuenta con más de 60% de sus ingresos totales y su negocio se divide aproximadamente a partes iguales entre los países de la Comunidad Europea y el bloque comercial europeo no comunitario. Alemania, el mercado nacional más grande de ABB, representa 15% de los ingresos totales. La empresa también genera ingresos anuales de$ 7 mil millones en Norteamérica, con 40 000 empleados. Aunque ABB sigue infrarrepresentada en Asia, que solo representa 15% de los ingresos totales, es un objetivo importante para la expansión y la inversión. Y las actividades empresariales de ABB no se limitan al mundo industrializado. La empresa tiene 10 000 empleados en la India y 10 000 en Sudamérica y es uno de los inversores occidentales más activos en Europa del Este. En esta entrevista, Percy Barnevik, de 49 años, ofrece una guía detallada sobre la teoría y la práctica de la creación de una empresa «multinacional». Explica el sistema matricial de ABB, una estructura diseñada para aprovechar las tecnologías principales y las economías de escala mundiales sin erosionar la presencia y la capacidad de respuesta en el mercado local. (Consulte el inserto «La lógica organizativa de ABB».) Describe una nueva generación de «directores globales» y explica en qué se diferencian sus habilidades de las de los directivos tradicionales. Tiene en cuenta con franqueza las implicaciones políticas de empresas como ABB. La entrevista la realizó en la sede de ABB en Zúrich, el editor asociado de HBR, William Taylor. HBR: Las empresas de todo el mundo están intentando globalizarse y todo el mundo está de acuerdo en que ABB es más global que la mayoría de las empresas. ¿Qué significa eso? Percy Barnevik: ABB es una empresa sin centro geográfico ni hacha nacional que afilar. Somos una federación de empresas nacionales con un centro de coordinación global. ¿Somos una empresa suiza? Nuestra sede está en Zúrich, pero solo 100 profesionales trabajan en la sede y no aumentaremos ese número. ¿Somos una empresa sueca? Soy el CEO y nací y estudié en Suecia. Pero nuestra sede no está en Suecia y solo dos de los ocho miembros de nuestro consejo de administración son suecos. Quizás seamos una empresa estadounidense. Publicamos nuestros resultados financieros en dólares estadounidenses y el idioma oficial de ABB es el inglés. Realizamos todas las reuniones de alto nivel en inglés. Lo que quiero decir es que ABB no es ninguna de esas cosas, y todas esas cosas. No estamos sin hogar. Somos una empresa con muchos hogares. ¿Todas las empresas se están globalizando? No, y esto es una gran fuente de malentendidos. Estamos creando esta federación de empresas nacionales, una organización multinacional, como prefiero llamarla. Eso no significa que todos nuestros negocios sean globales. Tenemos un muy buen negocio en la instalación y el servicio eléctricos en muchos países. Ese negocio es superlocal. El ámbito geográfico de nuestro negocio de instalaciones en, por ejemplo, Stuttgart no se extiende más allá de un radio de diez millas del centro de Stuttgart. También tenemos negocios que son superglobales. No se venden más de 15 centrales eléctricas de ciclo combinado ni más de 3 o 4 centrales de corriente continua de alta tensión en un año en todo el mundo. Nuestros competidores luchan por casi todos los contratos (luchan contra nosotros en materia de tecnología, precios y financiación) y las fronteras nacionales prácticamente no tienen sentido. Cada proyecto requiere nuestros mejores empleados y la mejor tecnología de todo el mundo. La gran mayoría de nuestros negocios, y de la mayoría de los negocios, se encuentran en algún punto entre lo superlocal y lo superglobal. Estos son los negocios en los que crear una organización multinacional ofrece grandes ventajas. Quiere poder optimizar una empresa a nivel mundial: especializarse en la producción de componentes, impulsar las economías de escala en la medida de lo posible, rotar a los directores y tecnólogos de todo el mundo para compartir sus conocimientos y resolver problemas. Pero también querrá tener raíces locales profundas en todos los lugares en los que opere: crear productos en los países donde los vende, contratar a los mejores talentos locales de las universidades, trabajar con el gobierno local para aumentar las exportaciones. Si crea una organización así, crea una ventaja empresarial que es muy difícil de copiar. ¿Qué es una empresa que demuestra esa ventaja? El transporte es bueno. Este es un negocio dinámico para nosotros y nos consideramos el número uno del mundo. Generamos$ 2000 millones de dólares al año en ingresos si se incluyen todas nuestras actividades: locomotoras, vagones de metro, trenes suburbanos, tranvías y los sistemas eléctricos y de señalización que los respaldan. Somos fuertes porque somos el único actor multidoméstico del mundo. En primer lugar, sabemos qué tecnologías principales tenemos que dominar y nos basamos en las investigaciones de laboratorios de Europa y el mundo. Ser líder tecnológico en locomotoras significa ser líder en electrónica de potencia, diseño mecánico e incluso software de comunicaciones. Hace diez años, Asea ganó a General Electric en un gran pedido de locomotoras de Amtrak en el metro entre Nueva York y Washington. Esa victoria causó un gran revuelo; era la primera vez en cien años que un ferrocarril estadounidense compraba locomotoras de fuera de los Estados Unidos. Ganamos porque podíamos correr esa pista de Washington a Nueva York, por torcida y mala que fuera, a 125 millas por hora. Asea llevaba más de una década impulsando conceptos de diseño de alta velocidad y Brown Boveri fue pionero en la tecnología de aire acondicionado. Por eso nuestros trenes basculantes X2 circulan en Suecia y por eso ABB desempeñará un papel importante en la red de trenes de alta velocidad que circulará por toda Europa. En segundo lugar, estructuramos nuestras operaciones para impulsar las economías de escala transfronterizas. Esta es una ventaja especialmente grande en Europa, donde la industria de las locomotoras está irremediablemente fragmentada. Hay dos compañías con sede en los Estados Unidos que fabrican locomotoras para el mercado estadounidense. Hay tres empresas en Japón. Hay 24 empresas en Europa occidental y la industria funciona con menos de 75% de capacidad. ¡Hay empresas europeas que siguen fabricando solo 10 o 20 locomotoras al año! ¿Cómo pueden competir con nosotros cuando tenemos fábricas que funcionan diez veces más que su volumen y se especializan en componentes para locomotoras en todo el continente? Por ejemplo, una de nuestras nuevas plantas fabrica dispositivos electrónicos de potencia para muchas de las locomotoras que vendemos en Europa. Esa especialización crea enormes ventajas de coste y calidad. Trabajamos para racionalizar y especializarnos todo lo que podemos más allá de las fronteras. En tercer lugar, reconocemos los límites de la especialización. No podemos ignorar las fronteras del todo. Hace poco ganamos un$ Pedido de 420 millones de dólares de los Ferrocarriles Federales Suizos —lo llamamos el «orden del siglo» — para construir locomotoras que transporten carga por los Alpes. Si esperamos ganar esos pedidos, teníamos _mejor_ ser una empresa suiza. Sería mejor que entendiéramos la profundidad de la preocupación de Suiza por el medio ambiente, lo que explica la voluntad de invertir tanto para que la carga circule en trenes por las montañas hasta Italia o Alemania y baje de los camiones contaminantes. Sería mejor que entendiéramos el terreno alpino y lo que se necesita para construir motores lo suficientemente potentes como para transportar cargas pesadas. Sería mejor que entendiéramos los efectos de los cambios drásticos de temperatura en la electrónica sensible y que construyéramos locomotoras lo suficientemente robustas como para seguir funcionando cuando pasen del frío y seco exterior al calor y la humedad extremos dentro de los túneles. La presencia multinacional tiene otras ventajas. La India necesita locomotoras (miles de locomotoras) y el gobierno espera que sus proveedores fabriquen la mayoría de ellas en la India. Pero los indios también necesitan un crédito blando para pagar lo que se importa. ¿Quién tiene más crédito blando que los alemanes y los italianos? Así que tenemos que ser una empresa alemana e italiana, tenemos que poder construir componentes para locomotoras allí, así como en Suiza, Suecia y Austria, ya que nuestra presencia puede persuadir a Bonn y Roma de que nos ayuden con la financiación. Ponemos a prueba las fronteras todo el tiempo: ¿hasta qué punto podemos impulsar la especialización transfronteriza y las economías de escala? ¿Con qué eficacia podemos traducir nuestra presencia multinacional en ventajas competitivas en terceros mercados? ¿Existe tal cosa como un director global? Sí, pero no tenemos muchos. Una de las principales prioridades de ABB es crear más; es un obstáculo crucial para nosotros. Por otro lado, una empresa global no necesita miles de directores globales. Necesitamos unos 500 de los 15 000 directivos para que ABB funcione bien, no más. No me interesa que los directivos sean más «globales» de lo que tienen que ser. No podemos permitir que la gente abdique de sus nacionalidades y diga: «Ya no soy alemán, soy internacional». El mundo no funciona así. Si vende productos y servicios en Alemania, ¡más le vale que sea alemán! Dicho esto, necesitamos un grupo básico de directores globales en la cúspide: en nuestro comité ejecutivo, en los equipos que dirigen nuestras áreas de negocio (BA) y en otros puestos clave. ¿En qué se diferencian? Los directores globales tienen una mente excepcionalmente abierta. Respetan la forma en que los diferentes países hacen las cosas y tienen la imaginación necesaria para apreciar por qué las hacen de esa manera. Pero también son incisivos, traspasan los límites de la cultura. Los directivos globales no aceptan pasivamente que alguien diga: «No puede hacer eso en Italia o España por los sindicatos» o «No puede hacer eso en Japón por el Ministerio de Finanzas». Buscan entre los escombros de las excusas culturales y encuentran oportunidades para innovar. Los directores globales también son generosos y pacientes. Pueden gestionar las frustraciones de las barreras idiomáticas. Como he mencionado anteriormente, el idioma oficial de ABB es el inglés. Todos los directivos con una función global _debe_ hablar inglés con fluidez y cualquier persona con responsabilidades de dirección general regional debe dominar el inglés. Cuando escribo cartas a mis colegas de ABB en Suecia, las escribo en inglés. Puede parecer absurdo que un sueco le escriba a otro en inglés, pero ¿quién sabe quién tendrá que ver esa carta dentro de un año? Somos inflexibles en cuanto al requisito lingüístico, y eso crea problemas. Solo 30% de nuestros gerentes hablan inglés como idioma materno, por lo que existe un gran potencial de malentendidos, de juzgar mal a la gente, de confundir facilidad con el inglés con inteligencia o conocimiento. Soy tan culpable como cualquiera. Estaba corriendo por un aeropuerto el año pasado y tuve que devolver una llamada de uno de nuestros gerentes en Alemania. Su inglés no era bueno y hablaba despacio y con cautela. Tenía prisa y, finalmente, insistí: «¿No puede hablar más rápido?» Hubo un silencio total. Fue una tontería de mi parte decirlo. Cosas así ocurren todos los días en esta empresa. Los directores globales minimizan esos problemas y se esfuerzan por eliminarlos. ¿De dónde vienen estos nuevos directivos? Los directores globales se hacen, no nacen. Este no es un proceso natural. Somos animales de manada. Nos gustan las personas que son como nosotros. Pero hay muchas cosas que puede hacer. Obviamente, usted hace girar a la gente por todo el mundo. No hay nada que sustituya a la experiencia de línea en tres o cuatro países para crear una perspectiva global. También anima a la gente a trabajar en equipos de varias nacionalidades. Usted _fuerza_ ellos para crear alianzas personales más allá de las fronteras, lo que significa que a veces usted interfiere en las decisiones de contratación. Por eso hacemos tanto hincapié en los equipos de las áreas de negocio. Si tiene 50 áreas de negocio y cinco directores en cada equipo de BA, son 250 personas de diferentes partes del mundo, personas que se reúnen con regularidad en diferentes lugares, aportan sus perspectivas nacionales para abordar problemas difíciles y comienzan a entender cómo se hacen las cosas en otros lugares. Lo hago cada tres semanas en nuestro comité ejecutivo. Cuando nos sentamos juntos como alemanes, suizos, estadounidenses y suecos, y muchos de nosotros vivimos, trabajamos y viajamos por diferentes lugares, las ideas pueden ser notables. Pero tiene que obligar a la gente a entrar en estas situaciones. Mezclar nacionalidades no es algo que ocurre por sí solo. También tiene que reconocer las diferencias culturales sin quedar paralizado por ellas. Hemos realizado algunas encuestas, al igual que muchas otras empresas, y encontramos diferencias de percepción interesantes. Por ejemplo, un sueco puede pensar que un suizo no es del todo franco y abierto, que no sabe exactamente su posición. Es un fenómeno cultural. La cultura suiza evita el desacuerdo. Un suizo podría decir: «Volvamos a ese punto más tarde y permítame revisarlo con mis colegas». Un sueco preferiría abordar el tema directamente. ¿Cómo podemos deshacer cientos de años de educación y educación? No lo hacemos y no debemos intentarlo. Pero sí necesitamos ampliar la comprensión. ¿Su objetivo es desarrollar una «forma ABB» de gestionar que supere las diferencias culturales? Sí y no. Naturalmente, como CEO, marqué la pauta para el estilo de gestión de la empresa. Con mi educación anglosajona y mi educación sueca, tengo una forma determinada de hacer las cosas. Hace poco alguien me preguntó si mi objetivo final es crear 5000 pequeños Percy Barneviks, uno para cada uno de nuestros centros de beneficios. Me reí un momento cuando pensé en el horror de estar al frente de una organización así, y luego me di cuenta de que no era una pregunta tonta. Y la respuesta es no. No podemos tener gerentes que no sean «franceses» dirigiendo en Francia porque 95% de ellos tratan todos los días con clientes franceses, colegas franceses, proveedores franceses. Por eso los directores globales también necesitan humildad. Un director global respeta a un gerente alemán formal (Herr Doktor y todo eso) porque ese gerente puede tener un desempeño sobresaliente en el contexto alemán. Hablemos de las estructuras de los negocios globales. ¿Cómo se organiza una empresa multinacional? ABB es una organización con tres contradicciones internas. Queremos ser globales y locales, grandes y pequeños, radicalmente descentralizados con informes y controles centralizados. Si resolvemos esas contradicciones, creamos una verdadera ventaja organizativa. Ahí es donde entra en juego Matrix. La matriz es el marco a través del cual organizamos nuestras actividades. Nos permite optimizar nuestros negocios a nivel mundial _y_ maximizar el rendimiento en todos los países en los que operamos. Algunas personas se resisten. Dicen que la matriz es demasiado rígida, demasiado simplista. Pero, ¿qué otra opción tiene? Decir que no le gusta Matrix es como decir que no le gustan las fábricas o que no le gusta respirar. Es un hecho de la vida. Si niega la matriz formal, acaba con una matriz informal, y es mucho más difícil de tener en cuenta. A medida que aprendemos a dominar la matriz, tendremos una organización verdaderamente multinacional. ¿Puede explicarnos cómo funciona la matriz? Considérelo primero desde el punto de vista de un área de negocio, por ejemplo, los transformadores de potencia. Resulta que el director de transformadores de potencia de BA tiene su sede en Mannheim (Alemania). Sin embargo, su estatuto es mundial. Dirige una empresa con 25 fábricas en 16 países y unos ingresos globales de más de$ Mil millones. Tiene un equipo pequeño a su alrededor de nacionalidades mixtas; no esperamos que los superhéroes dirijan nuestros 50 BA. Junto con sus colegas, el director de BA establece y supervisa la trayectoria de la empresa. El líder de BA es estratega empresarial y optimizador global. Él decide qué fábricas van a fabricar qué productos, a qué mercados de exportación atenderá cada fábrica y cómo deben unir las fábricas sus conocimientos y fondos de investigación en beneficio de las empresas de todo el mundo. También hace un seguimiento del talento: los 60 o 70 que más destacan en todo el mundo. Supongamos que necesitamos un director de planta para una nueva empresa en Tailandia. El director de BA debería saber de tres o cuatro personas —tal vez haya una en nuestra planta de Muncie (Indiana), quizás haya una en Finlandia— que podrían ayudar en Tailandia. (Consulte el inserto «Los transformadores de energía: la dinámica de la coordinación global»). Es posible dejar la organización ahí mismo para optimizar todas las áreas de negocio sin tener en cuenta la amplia gama de actividades de ABB en países específicos. Pero piense en lo que perdemos. Tenemos una empresa de transformadores de energía en Noruega que emplea a 400 personas. Construye transformadores para el mercado noruego y exporta a los mercados asignados por la BA. Pero ABB Norway tiene más de 10 000 empleados más en el país. Se obtendrían enormes beneficios si Power Transformers coordinara sus operaciones en Noruega con nuestras operaciones de generación de energía, conmutadores y automatización de procesos: contratar a los mejores funcionarios de las universidades, crear una red de distribución y servicios eficiente en todas las líneas de productos, hacer circular gente buena entre las empresas locales, mantener relaciones productivas con los principales funcionarios del gobierno. Así que tenemos una empresa noruega, ABB Norway, con un CEO noruego y una sede en Oslo, para establecer estas conexiones. El CEO tiene las mismas responsabilidades que el CEO de una empresa noruega local en lo que respecta a las negociaciones laborales, las relaciones bancarias y los contactos de alto nivel con los clientes. No se trata de una etiqueta ni de un truco. Nosotros _debe_ ser una empresa noruega para trabajar de forma eficaz en muchos negocios. Las operaciones petroleras de Noruega en el Mar del Norte son un asunto de gran importancia nacional y de un intenso orgullo nacional. El gobierno no confiaría ni debería confiar en una empresa extranjera lejana como proveedor clave de esas operaciones. Las oportunidades de sinergia están claras. También lo es la posibilidad de que se produzca tensión entre la estructura de las áreas de negocio y la estructura de los países. ¿No puede la matriz separarse sola? Los directores de licenciatura, los directores nacionales y los presidentes de las empresas locales tienen trabajos muy diferentes. Deben entender sus funciones y apreciar que son _complementando_ entre sí, no compitiendo. Los directores de BA son personas cruciales. Necesitan una mano dura para elaborar la estrategia, evaluar el desempeño en todo el mundo y trabajar con equipos compuestos de diferentes nacionalidades. Hemos tenido que reemplazar a algunos de ellos, personas que carecían de visión o sensibilidad cultural o de la capacidad de liderar sin ser dictadores. Verá, los directores de BA no son dueños de las personas que trabajan en ningún área empresarial del mundo. No pueden ordenar al presidente de una empresa local que despida a alguien ni que utilice una estrategia determinada en las negociaciones sindicales. Por otro lado, los directores de BA no pueden permitir que su función se degrade hasta convertirse en coordinadores de estadísticas o anotadores. Hay una tendencia natural a que esto suceda. Los directores de BA no tienen una circunscripción de miles de subordinados directos de la misma manera que los directores de país. Así que es un acto de equilibrio difícil. Los directores nacionales desempeñan una función diferente. Son directores regionales, el equivalente al CEO de una empresa local. Pero los directores nacionales también deben respetar los objetivos globales de ABB. El presidente de, por ejemplo, ABB Portugal no puede decirle al gerente de BA de conmutadores o unidades de baja tensión que se mantenga alejado de su cabello. Tiene que cooperar con los directores de BA para evaluar y mejorar lo que sucede en Portugal en esos negocios. Debería poder decirle a un gerente de BA: «Puede que piense que la planta de Portugal está a la altura de los estándares, pero es demasiado holgazán. La facturación y el absentismo representan el doble de la media portuguesa. Hay problemas con el sindicato y es culpa de los directivos». Ahora, los presidentes de nuestras empresas locales (ABB Transformers en Dinamarca, por ejemplo, o ABB Drives en Grecia) necesitan un conjunto de habilidades diferentes. Deben ser excelentes administradores de centros de beneficios. Pero también deben ser capaces de responder ante dos jefes de forma eficaz. Después de todo, tienen dos tipos de responsabilidades. Tienen un jefe global, el director de BA, que crea las reglas del juego con las que dirigen sus negocios. También tienen su jefe de país, al que rinden cuentas en el entorno local. No quiero hacer demasiado de esto. En toda Alemania, donde tenemos 36 000 personas, solo unos 50 directivos tienen dos jefes. Pero estos directivos tienen que gestionar esa ambigüedad. Deben tener la confianza en sí mismos para no quedar paralizados si reciben señales contradictorias y la integridad de no jugar a un jefe contra el otro. ¿No es mucho más fácil decirlo que hacerlo? Sí que requiere un cambio mental enorme, especialmente para los directores de país. Recuerde que hemos creado ABB mediante adquisiciones y reestructuraciones. Treinta de las empresas que hemos comprado existen desde hace más de 100 años. Muchos de ellos eran líderes de la industria en sus países, monumentos nacionales. Ahora tienen a los directores de BA desempeñando un papel importante en la dirección de sus operaciones. Tenemos que convencer a los directores nacionales de que se benefician al formar parte de esta federación, de que ganan más de lo que pierden si ceden parte de la autonomía. ¿Qué es un ejemplo? Finlandia ha sido una de nuestras historias de éxito más espectaculares, precisamente porque los finlandeses entendieron lo que podían ganar. En 1986, Asea adquirió Strömberg, la empresa finlandesa de productos eléctricos y eléctricos. En esa época, Strömberg creó una increíble variedad de productos, probablemente la mitad de lo que ABB fabrica hoy en día. Construyó generadores, transformadores, accionamientos e disyuntores, todos ellos para el mercado finlandés y muchos de ellos para la exportación. Era un ejemplo clásico de una gran empresa en un país pequeño que sobrevivió gracias a un mercado protegido. No es sorprendente que gran parte de lo que fabricaba no estuviera a la altura de los estándares mundiales y la empresa no fuera muy rentable. ¿Cómo puede esperar que un país con la mitad de la población de Nueva Jersey sea rentable en todo, desde la energía hidroeléctrica hasta los disyuntores? Strömberg ya no es una empresa independiente. Forma parte de la matriz global de ABB. La empresa sigue existiendo (hay un presidente de ABB Strömberg), pero sus estatutos son diferentes. Ya no es el centro del mundo para todos los productos que vende. Sigue fabricando y reparando muchos productos para el mercado finlandés. También vende ciertos productos a los mercados asignados fuera de Finlandia. Y es el centro de excelencia mundial de ABB para un importante grupo de productos, los accionamientos eléctricos, en el que tiene una larga historia de liderazgo tecnológico y fabricación eficaz. Strömberg es muchísimo más fuerte por eso. Sus exportaciones totales desde Finlandia han aumentado más de un 50%% en tres años. ABB Strömberg se ha convertido en una de las empresas más rentables de todo el grupo ABB, con una rentabilidad del capital empleado de alrededor del 30%%. Es un líder mundial reconocido en unidades de disco. Strömberg produce más de 35% de todas las unidades que vende ABB, y las unidades son un negocio multimillonario. En cuatro años, las exportaciones de Strömberg a Alemania y Francia se han multiplicado por diez. ¿Por qué? Como la empresa tiene acceso a una red de distribución que nunca podría haber creado sola. Esto suena enormemente complicado, casi inmanejable. ¿Cómo evita la organización perderse en la complejidad? La única manera de estructurar una organización global y compleja es hacerla lo más simple y local posible. ABB es complicado desde mi punto de vista. Pero sobre el terreno, donde se hace el verdadero trabajo, todas nuestras operaciones deben funcionar lo más cerca posible de las operaciones independientes. Nuestros directores necesitan conjuntos de responsabilidades bien definidos, una rendición de cuentas clara y el máximo grado de libertad de ejecución. No espero que la mayoría de nuestra gente tenga una «mentalidad global», que haga cosas que perjudiquen a su negocio, pero que sean «buenas para ABB». No es natural. Tome Strömberg y conduzca por Francia. No quiero que el presidente de la empresa de viajes en Finlandia piense en lo que es bueno para Francia. Quiero que piense en Finlandia, en cómo vender a rabiar los mercados de exportación que se le han asignado. Del mismo modo, no espero que el director de nuestro centro de beneficios en Francia piense en Finlandia. Espero que haga lo que tenga sentido para sus clientes franceses. Si nuestros vendedores franceses encuentran unidades de mayor calidad o unidades más rentables fuera de ABB, son libres de venderlas en Francia siempre y cuando ABB tenga el derecho de tanteo. Finlandia ha aumentado sus envíos a Francia porque tiene sentido desde el punto de vista económico para ambas partes. Es la única forma de operar. Pero, ¿cómo puede una organización con 215 000 personas en todo el mundo ser sencilla y local? ABB _es_ una empresa enorme. Pero el trabajo de la mayoría de nuestra gente se organiza en unidades pequeñas con responsabilidad de pérdidas y ganancias y una autonomía significativa. Nuestras operaciones se dividen en casi 1200 empresas con una media de 200 empleados. Estas empresas están divididas en 4 500 centros de beneficios con una media de 50 empleados. Creemos fervientemente en la descentralización. Cuando estructuramos las operaciones locales, siempre nos esforzamos por crear entidades legales independientes. Las empresas independientes le permiten crear _real_ balances con _real_ responsabilidad por el flujo de caja y los dividendos. Con los balances reales, los gestores heredan los resultados de un año a otro a través de los cambios en el capital. Las empresas independientes también crean herramientas más eficaces para contratar y motivar a los directivos. Las personas pueden aspirar a una trayectoria profesional significativa en empresas lo suficientemente pequeñas como para entenderlas y comprometerse con ellas. ¿Qué significa eso para la función de sede? Operamos de la manera más ágil posible desde el punto de vista humano. No es casualidad que solo haya 100 personas en la sede de ABB en Zúrich. Cuanto más nos acerquemos a la alta dirección, más duros tendremos que ser con la plantilla. Creo que puede entrar en cualquier empresa tradicionalmente centralizada y reducir el personal de su sede en un 90%% en un año. Usted spin-off 30% del personal en centros de servicio independientes que realizan un trabajo real (funciones de tesorería, servicios legales) y cobran por ello. Usted descentraliza 30% del personal (recursos humanos, por ejemplo) al incluirlos en la organización de línea. Luego 30% desaparece debido a la reducción de la plantilla. No son cálculos hipotéticos. Compramos Combustion Engineering a finales de 1989. Les dije a los estadounidenses que tenían que pasar de 600 a 100 personas en su sede de Stamford, Connecticut. No creían que fuera posible. Así que les dije que fueran a Finlandia y echaran un vistazo. Cuando compramos Strömberg, había 880 personas en la sede. Hoy hay 25. Les dije que fueran a Mannheim y echaran un vistazo a la operación alemana. En 1988, justo después de la creación de ABB, había 1600 personas en la sede. Hoy hay 100. ¿Una descentralización tan radical no amenaza las propias ventajas que crea el tamaño de ABB? Esas son las contradicciones una vez más: ser grande y pequeño a la vez, descentralizado y centralizado. Para ello, necesita una estructura en la parte superior que facilite la toma rápida de decisiones y supervise cuidadosamente la evolución de la situación en todo el mundo. Esa es la función de nuestro comité ejecutivo. Los 13 miembros del comité ejecutivo son responsables colectivamente de ABB. Pero cada uno de nosotros también es responsable de un segmento empresarial, una región, algunas funciones administrativas o más de una de ellas. Eberhard von Koerber, que es miembro del comité ejecutivo ubicado en Mannheim, es responsable de Alemania, Austria, Italia y Europa del Este. También es responsable de un área de negocios mundial, de los materiales de instalación y de algunas funciones del personal corporativo. Gerhard Schulmeyer reside en los Estados Unidos y es responsable de Norteamérica. También es responsable de nuestro segmento global de «industria». Naturalmente, estos 13 ejecutivos son personas ocupadas y agotadas. Pero piense en lo que pasa cuando nos reunimos cada tres semanas, cosa que hacemos durante un día entero. Sentados en una sala están los altos directivos responsables colectivamente de la estrategia global y el rendimiento de ABB. Estos mismos directores supervisan de forma individual los segmentos empresariales, los países y las funciones del personal. Así que cuando tomamos una decisión, instantánea, está encubierta. Los miembros del comité ejecutivo se comunican con sus subordinados directos, los directores de BA y los directores nacionales, y el proceso de implementación está en marcha. También tenemos el pegamento de los informes transparentes y centralizados a través de un sistema de información de gestión llamado Abacus. Todos los meses, Abacus recopila datos de rendimiento de nuestros 4500 centros de beneficios y compara el rendimiento con los presupuestos y las previsiones. Los datos se recopilan en las monedas locales, pero se convierten a dólares estadounidenses para permitir su análisis transfronterizo. El sistema también le permite trabajar con los datos. Puede agregar y desagregar los resultados por segmentos de negocio, países y empresas dentro de los países. ¿Qué tipo de información utiliza el comité ejecutivo para facilitar la rápida toma de decisiones que necesita? Buscamos señales tempranas de que las empresas están saneando más o menos. El día diez de cada mes, por ejemplo, recibo una carpeta con información sobre unas 500 operaciones diferentes: las 50 áreas de negocio, los principales países y las principales empresas de los principales países. Analizo varios parámetros (nuevos pedidos, facturación, márgenes, flujos de caja) en todo el mundo y en varios segmentos de negocio. Luego me detengo a estudiar las tendencias que me llaman la atención. Supongamos que el segmento industrial está por debajo del presupuesto. Voy a ver cuáles de los cinco BA del segmento están por detrás. Veo que la automatización de procesos está muy lejos. Así que miro por país y descubro que el problema está en los Estados Unidos y que se trata de márgenes bajos, no de ingresos débiles. Así que la respuesta es obvia: ha estallado una guerra de precios. Eso no significa que empiece a dar órdenes. Pero quiero mantener un diálogo informado con los ejecutivos correspondientes. Volvamos a lo básico. ¿Cómo se empieza a crear este tipo de organización global? ABB ha crecido en gran medida mediante fusiones e inversiones estratégicas. Para la mayoría de las empresas de Europa, esta es la forma correcta de cruzar las fronteras. Hay un enorme exceso de capacidad en muchos sectores europeos y tan pocas empresas con la masa crítica necesaria para hacer frente a la competencia japonesa y estadounidense. A mi antigua empresa, Asea, le fue bien en la década de 1980. Los ingresos en 1987 fueron 4 veces superiores a los de 1980, los beneficios 10 veces superiores y nuestro valor de mercado fue 20 veces superior. Pero la letra estaba en la pared. La industria eléctrica europea estaba repleta de 20 competidores nacionales. Había hasta 50% exceso de capacidad, costes altos y poco comercio transfronterizo. La mitad de las empresas perdían dinero. La creación de ABB inició un penoso —pero muy retrasado— proceso de reestructuración. Ese mismo proceso de reestructuración se extenderá a otros sectores: los automóviles, las telecomunicaciones, el acero. Pero llegará despacio. Ha habido muchos artículos en los últimos años sobre todas las fusiones transfronterizas en Europa. De hecho, la cuestión más interesante es por qué se ha producido tanto _pocos_. Debería haber _cientos_ de ellos, que implican _decenas de miles de millones_ de dólares, industria tras industria. Pero no la estamos viendo. Lo que estamos viendo, en cambio, son alianzas estratégicas e inversiones minoritarias. Las empresas compran 15% de las acciones del otro. O dos rivales acuerdan cooperar en terceros mercados, pero no fusionar sus organizaciones del mercado nacional. Me preocupa que muchas alianzas europeas no sean buenos sustitutos de lo que intentamos hacer: fusiones completas y racionalización transfronteriza. ¿Cuáles son los obstáculos a esa reestructuración transfronteriza? Un obstáculo es político. Cuando decidimos fusionar Asea y Brown Boveri, no tuvimos más remedio que hacerlo en secreto y rápido, con los ojos abiertos a la idea de descubrir esqueletos en el armario. No había abogados, auditores, investigaciones ambientales ni la diligencia debida. Claro, intentamos valorar los activos lo mejor que pudimos. Pero luego tuvimos que tomar la decisión, con un documento legal muy reducido, porque estábamos absolutamente convencidos de las ventajas estratégicas. De hecho, los documentos de las negociaciones previas a la fusión están guardados en un banco suizo y no se publicarán hasta dentro de 20 años. ¿Por qué tanto secreto? Piense en Suecia. Su joya industrial, ASEA, una empresa de 100 años que había construido gran parte de la infraestructura del país, estaba trasladando su sede fuera de Suecia. Los sindicatos estaban enfadados: «Las decisiones se tomarán en Zúrich, no tenemos influencia en Zúrich, no hay codeterminación en Suiza». Recuerdo cuando convocamos la conferencia de prensa en Estocolmo el 10 de agosto. La noticia fue una completa sorpresa. Algunos periodistas ni siquiera se molestaron en asistir; pensaron que era un anuncio sobre una nueva planta en Noruega o algo así. Luego llegó la conmoción, el hecho consumado. Eso inició una guerra de comunicación de unas semanas en la que tuvimos que ganarnos a los accionistas, el público, los gobiernos y los sindicatos. Pero la confidencialidad estricta era nuestra única opción. ¿Hay obstáculos además de la política? Por supuesto. Cuanto más poderosa sea la lógica estratégica detrás de una fusión, mayores serán las sinergias transfronterizas, más poderosos serán los obstáculos humanos y organizativos. Es difícil decirle a un director nacional competente en Atenas o Ámsterdam: «Ha hecho un buen trabajo durante 15 años, pero lamentablemente este otro gerente lo ha hecho mejor y nuestra única opción es nombrar a su colega para que dirija la operación». Si tiene dos plantas en el mismo país que funcionan bien, pero solo necesita una después de la fusión, es difícil explicárselo a los empleados de la planta que van a cerrar. La reestructuración de las operaciones genera mucho dolor y angustia, por lo que muchas empresas optan por no iniciar el proceso para evitarlo. Alemania es un buen ejemplo. Brown Boveri había trabajado en Alemania durante casi 90 años. Su operación en Alemania era tan grande (tenía más de 35 000 empleados) que había rivalidades con la matriz suiza. BBC Alemania era una organización impulsada por la tecnología y con bajos beneficios, con un rendimiento muy inferior. La formación de ABB creó la oportunidad de abordar problemas que se habían agravado durante décadas. Entonces, ¿qué hizo? Enviamos a Eberhard von Koerber para que liderara la campaña. No ocultó nuestros planes. Tuvimos que reducir la fuerza laboral en un 10%, o 4000 empleados. Tuvimos que desmantelar la sede, que había crecido tanto debido a todas las tensiones con Suiza. Tuvimos que racionalizar los superpuestos de producción, especialmente entre Suiza y Alemania. Necesitábamos muchos nuevos gerentes, personas ansiosas que quisieran ser líderes y crecer en la empresa. La reacción fue intensa. Von Koerber se enfrentó a huelgas, manifestaciones y barricadas, una verdadera confrontación con los sindicatos. Encendía el televisor y veía a los manifestantes coreando: «¡Von Koerber fuera! ¡Von Koerber fuera!» Después de un tiempo, cuando los sindicatos entendieron el plan de juego, las ruidosas protestas desaparecieron y nuestra relación pasó a ser muy constructiva. La resistencia silenciosa de los directivos era más formidable. De hecho, gran parte de la resistencia sindical la alimentó la dirección. Una vez que los sindicatos se unieron, se convirtieron en aliados en nuestro esfuerzo por reformar la dirección y racionalizar las operaciones. Tres años después, tenemos los resultados. ABB Germany es una empresa bien estructurada, dinámica y orientada al mercado. Los beneficios aumentan vertiginosamente, en línea con los objetivos de ABB. En 1987, BBC Alemania generó ingresos de$ 4 mil millones. ABB Alemania generará el doble a finales del año que viene. Hace tres años, la estructura de gestión de Mannheim estaba centralizada y funcional, con pocas responsabilidades o responsabilidades claras. Hoy en día hay 30 empresas alemanas, cada una con su propio presidente, director de fabricación, etc. Podemos ver quiénes son los artistas más destacados y aplicar sus talentos en otros lugares. Si necesitamos a alguien que solucione un problema con los disyuntores en España, sabemos quién de Alemania puede ayudarnos. ¿Qué lecciones pueden aprender otras empresas de la experiencia alemana? Para lograr un cambio real en las fusiones transfronterizas, tiene que ser objetivo, rápido y neutral. Y tiene que moverse con valentía. Debe evitar la «trampa de la investigación»; no puede posponer las decisiones difíciles estudiándolas a fondo. No puede permitir una «luna de miel» con pequeños cambios en uno o dos años. Una serie prolongada de pequeños cambios solo prolonga el dolor. Por último, tiene que aceptar una buena cantidad de errores. Le digo a mi gente que si tomamos 100 decisiones y 70 resultan tener razón, ya basta. Prefiero tener más o menos razón y ser rápido que exactamente correcto y lento. Aplicamos estos principios en todas partes, incluso en Europa del Este, donde ahora tenemos varios programas de cambio en marcha. (Consulte el inserto «El cambio llega a Polonia: el caso de ABB Zamech».) ¿Por qué hacer hincapié en la velocidad en detrimento de la precisión? Porque los costes del retraso son mucho mayores que los costes de un error ocasional. No negaré que fue una locura por aquí durante los primeros meses después de la fusión. Nosotros _tenía_ para poner en marcha la matriz —no podíamos debatirla— y _tenía_ para averiguar qué plantas cerrarían y cuáles permanecerían abiertas. Cogimos a diez de nuestros mejores empleados, las superestrellas, y les dimos seis semanas para diseñar la reestructuración. Lo llamamos Proyecto Manhattan. Entrevisté personalmente a 400 personas, prácticamente día y noche, para ayudar a seleccionar y motivar a las personas a dirigir nuestras empresas locales. Una vez que haya unido las piezas globales y haya hecho funcionar el concepto de Matrix, ¿con qué otros problemas tendrá que enfrentarse? Comunicaciones. No me hago ilusiones acerca de lo difícil que es comunicarse de forma clara y rápida con decenas de miles de personas en todo el mundo. ABB tiene unos 15 000 directivos intermedios merodeando por los mercados de todo el mundo. Si en el comité ejecutivo pudiéramos ponernos en contacto con todos ellos o incluso con la mitad y hacer que avanzaran aproximadamente en la misma dirección, seríamos imparables. Pero es enormemente difícil. El año pasado, por ejemplo, hicimos un gran esfuerzo para reducir nuestras cuentas por cobrar y liberar capital de trabajo. La llamábamos Cash Race. Hay 2000 personas en todo el mundo que trabajan en las cuentas por cobrar, así que tuvimos que movilizarlas para que el programa funcionara. Tres o cuatro meses después del inicio del programa, y lo hicimos muy visible cuando empezó, fui a una oficina de cuentas por cobrar en la que trabajaban 20 personas. Estas personas ni siquiera lo habían hecho _oído_ del programa, y debería haber sido su máxima prioridad. Cuando se encuentra cara a cara con esta falta de comunicación, esta enorme inercia, puede horrorizarse, deprimirse, casi desesperarse. O puede admitir que así son las cosas, así es como funciona el mundo y comprometerse a hacer algo al respecto. Entonces, ¿qué hace? Usted no informa, usted _sobreinformar_. Eso significa romper tabúes. Los directivos europeos tienen una fuerte tendencia a ser selectivos a la hora de compartir información. Nos enfrentamos a un enorme desafío de comunicación justo después de la fusión. En enero de 1988, pocos días después del nacimiento de ABB, tuvimos una reunión de dirección en Cannes con las 300 mejores personas de la empresa. En esa reunión, presentamos nuestra biblia de políticas, un libro de 21 páginas que comunica los principios esenciales por los que dirigimos la empresa. No es un folleto satinado. Tiene un lenguaje duro y directo sobre el papel de los directores de BA, el papel de los directores nacionales, el enfoque del cambio del que acabamos de hablar, nuestro compromiso con la descentralización y la responsabilidad estricta. Le dije a un grupo de 300 personas que tenían que llegar a 30 000 personas de ABB en todo el mundo en 60 días, y eso no significaba simplemente enviar el documento. Significaba traducirlo a los idiomas locales, estar sentado con la gente durante un día entero y discutirlo. Cannes y sus secuelas fueron un pequeño paso. La comunicación real lleva tiempo y los altos directivos deben estar dispuestos a hacer la inversión. Somos la «empresa de gastos generales». Yo personalmente tengo 2000 toboganes superiores e interactúo con 5000 personas al año en grupos grandes y pequeños. Esta tarde, volaré al lago de Constanza en Alemania, donde hemos reunido a 35 directivos de todo el mundo. Llevan allí tres días y pasaré tres horas con ellos para terminar la sesión. La mitad del comité ejecutivo ya ha estado ahí. Son sesiones de trabajo activas. Hablamos de cómo trabajamos en la matriz, de cómo desarrollamos a las personas, de nuestros programas en todo el mundo para reducir los tiempos de los ciclos y aumentar la calidad. Daré una charla en el lago de Constanza, pero luego nos centraremos en los problemas. El gerente que utiliza una centralita de alta tensión en algún país puede no estar contento con las prioridades de investigación de la licenciatura. Alguien podría pensar que estamos prestando demasiada atención a Polonia. Hay muchas preguntas difíciles y mi trabajo consiste en responderlas en el acto. Tendremos 14 sesiones de este tipo a lo largo del año, una cada tres semanas. Eso significa que 400 altos directivos de todo el mundo viven en espacios reducidos, se comunican de verdad sobre la empresa y sus problemas y se reúnen con el CEO en un diálogo abierto y honesto. Hablemos de la política de los negocios globales. Para los altos ejecutivos, el mundo se hace más pequeño cada día. Sin embargo, para la mayoría de los trabajadores de producción, el mundo no es muy diferente al de hace 20 años, excepto que ahora sus familias y comunidades pueden depender para su trabajo de empresas con sedes a miles de kilómetros de distancia. ¿Por qué estos trabajadores no deberían preocuparse por la pérdida del control local y nacional? Es inevitable que una empresa global tenga centros de decisión globales y que, para muchos trabajadores, estos centros de decisión no estén ubicados en su comunidad o incluso en su país. La pregunta es, ¿la empresa que toma las decisiones tiene un hacha nacional que afilar? En nuestro caso, la respuesta es no. Tenemos una coordinación global, pero no tenemos ningún sesgo nacional. Los 100 profesionales que se sientan en Zúrich podrían sentarse fácilmente en Chicago o Fráncfort. De todos modos, no estamos mucho aquí. Entonces, ¿qué significa tener una sede en Zúrich? Es adonde llega mi correo antes de que las cartas importantes se envíen por fax a cualquier lugar en el que me encuentre. Es donde Abacus recopila nuestros datos de rendimiento. Más allá de eso, no estoy seguro de que signifique mucho. Por supuesto, decir que no tenemos un hacha nacional que afilar no significa que haya garantías. Los trabajadores me preguntan a menudo si puedo garantizar sus puestos de trabajo en Noruega, Finlandia o Portugal. No me siento como un padrino asignando puestos de trabajo. ABB tiene un plan de juego global y el plan de juego crea oportunidades de empleo, investigación y exportación. Lo que garantizo es que todos los miembros de la federación tienen una oportunidad justa de aprovechar las oportunidades. Supongamos que trabaja en producción en ABB Combustion Engineering en Windsor, Connecticut. Hace dos años, trabajaba para una empresa que sabía que era una empresa «estadounidense». Hoy forma parte de una «federación» de empresas de ABB de todo el mundo. ¿Debería estar contento con eso? Debería estar muy contento por ello. Un trabajador de producción en Windsor probablemente esté en el campo de las calderas. No le importa mucho lo que ABB haga con la automatización de procesos en Columbus (Ohio), y mucho menos lo que hagamos con las turbinas en las afueras de Gdansk (Polonia). Y eso es justo. Esto es lo que le diría a ese trabajador: adquirimos Combustion Engineering porque creemos que ABB es líder mundial en tecnología de centrales eléctricas y queremos ampliarlo. Creemos que los Estados Unidos tienen un gran futuro en las centrales eléctricas, tanto a nivel nacional como de exportación. La combustión representa 80 años de excelencia en esta tecnología. Lamentablemente, la empresa se hundió bastante durante la década de 1980, como muchos de sus rivales estadounidenses, debido a la fuerte caída del sector. Se había convertido en una organización muy debilitada. Sin embargo, hoy el negocio va a volver y tenemos un plan de juego para los Estados Unidos. Tenemos previsto reforzar el centro de investigación de Windsor hasta tres o cuatro veces su tamaño actual. Queremos vincular el trabajo de Windsor en nuevos materiales, reducción de emisiones y tecnología de control de la contaminación con las nuevas tecnologías de nuestros laboratorios europeos. Eso nos permitirá responder de manera más eficaz a las preocupaciones ambientales en este caso. Entonces queremos combinar los puntos fuertes de Combustion en calderas con los puntos fuertes de ABB en turbinas y generadores y los puntos fuertes de Westinghouse en transmisión y distribución para convertirnos en un proveedor amplio y único de la industria de servicios públicos de EE. UU. También aspiramos a que Combustion sea mucho más activa en los mercados mundiales, no con las agencias de ventas sino a través de la red multinacional de ABB. Lo que cuenta para este trabajador de producción es que cumplamos, que aumentemos nuestra cuota de mercado en los Estados Unidos, aumentemos las exportaciones, realicemos más I+D. Eso es lo que hace que la vida de un trabajador estadounidense sea más segura, no si la empresa tiene su sede en los Estados Unidos. ¿Las empresas como ABB no representan el principio de un cambio de poder, una transferencia del poder del gobierno nacional a las empresas supranacionales? ¿Estamos por encima de los gobiernos? No. Respondemos ante los gobiernos. Obedecemos las leyes de todos los países en los que operamos y no promulgamos las leyes. Sin embargo, sí cambiamos las relaciones entre los países. Funcionamos como lubricante para la integración económica mundial. Piense en hace 15 años, cuando Asea era una empresa eléctrica sueca con 95% de sus ingenieros en Suecia. Podríamos quejarnos de los altos impuestos, de que el alto coste de vida dificultaba la contratación de alemanes o estadounidenses para que vinieran a Suecia. Pero, ¿qué podría hacer Asea al respecto? No mucho. Hoy puedo decir a las autoridades suecas que deben crear un entorno más competitivo para la I+D o nuestra investigación allí disminuirá. Ese proceso de ajuste se llevaría a cabo independientemente de la creación de ABB. Las empresas globales aceleran la adaptación. No creamos el proceso, pero lo impulsamos. Hacemos visible la mano invisible de la competencia mundial.