La locura de los individuos

Resumen.

Reimpresión: F0506E

Las decisiones colectivas suelen ser mejores que las individuales, dice el investigador Laurence Prusak.

El éxito popular del libro de Malcolm Gladwell Parpadear ha vuelto a centrar la atención en la eterna cuestión de la intuición frente a la razón. La toma de decisiones racional ha sido el modelo dominante al menos desde la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad militar de cálculos rápidos y precisos dio lugar a nuevas herramientas para la toma de decisiones científicas e impulsó la rápida expansión de la informática.

La difusión de la informática del gobierno al lugar de trabajo llevó a la metáfora del cerebro humano como ordenador y a la idea de que las mejores decisiones estaban impulsadas por la racionalidad bruta. (De hecho, como devoto de 12 años de Electrónica popular en la década de 1950, construí una «máquina de decisión» con tubos de vacío que prometían mejorar cualquier decisión). Del acoplamiento del énfasis de la sociedad en la racionalidad y su creciente interés por el liderazgo surgió la imagen del líder heroico que tomaba decisiones solitarias en la cima, sin pedir ni recibir ayuda, con la racionalidad como guía (en aquel entonces siempre era «suya»).

Este modelo, articulado o tácito, sigue siendo fuerte incluso hoy en día. Pero siempre ha habido disidentes que han desafiado la idea de que cualquier persona puede saber lo suficiente como para tomar decisiones organizativas óptimas, o incluso razonables, complejas. El economista del siglo XX Friedrich von Hayek escribió varias críticas punzantes en este sentido y aconsejó que dependemos de los mercados para tomar decisiones inteligentes. En los últimos años, hemos visto numerosos ejemplos de cómo muchos, cuando están informados, toman mejores decisiones que el individuo, concepto que James Surowiecki celebra en su libro La sabiduría de las multitudes. Considere el éxito de los «números susurrantes», que a menudo predicen las ganancias futuras de las empresas mejor que los analistas individuales. ¿Y alguien duda de que Hewlett-Packard estaría mejor si un grupo de sus altos ejecutivos hubiera tomado una decisión colectiva sobre si fusionarse con Compaq? Por muy engorroso que pudiera haber sido ese proceso, la decisión probablemente habría sido mejor que la que tomó una sola persona.

Si las decisiones colectivas suelen ser demostrablemente mejores que las individuales, ¿por qué adoptamos el modelo de una sola persona y actor racional? Creo que la respuesta está en la psicología evolutiva. La fe instintiva en la fiabilidad del liderazgo jerárquico está incorporada en nuestros genes. Hace cien mil años, seguramente tenía sentido que un solo líder tomara decisiones de mando para el grupo (dicho de otra manera, los cavernícolas que buscaban consenso cuando los lobos se aburrían probablemente se los comieron). En aquel entonces, consumir mucha grasa para abastecerse de una hambruna también tenía sentido, al igual que la tendencia a unirse en tribus y estigmatizar, si no matar, a los forasteros. Sin embargo, nadie diría que estas medidas son correctas hoy en día, aunque sean instintivas.

Lo que funcionó para nuestros antepasados de la Edad de Piedra no funciona en la corporación hoy en día. Es hora de reconocer que es imposible para cualquier individuo tomar decisiones plenamente informadas sobre la gestión de grandes entidades, como grandes empresas y naciones. Por supuesto, los líderes tienen un papel que desempeñar: inspirar a las tropas, formar equipos, representar a la organización. Pero cuando se trata de la toma de decisiones organizativas, tal vez el lema nacional de Estados Unidos, E pluribus unum, se puede usar con un nuevo efecto: De muchas voces, una mejor decisión.

— Escrito por Laurence Prusak