La línea fina entre un empleado colaborativo y uno que no consigue lo suficiente

Tony estaba desconcertado. Su informe directo, Susan, fue enormemente productivo. A su equipo le encantaba trabajar con ella, y se le consideraba un alto potencial en la organización. Sin embargo, siempre parecía tirada en una docena de direcciones en lugar de centrarse en las áreas que Tony había indicado como prioridades estratégicas.

Mientras admiraba su atención a los detalles y su capacidad de multitarea, Tony vio el lado opuesto de estas fortalezas como una tendencia a empantanarse en las minucias de un proyecto y una incapacidad para delegar. Por otra parte, Susan parecía menos decisiva y directiva que un líder de alto rango debería ser. Tony sabía que su estilo extremadamente colaborativo la hacía muy apreciada por su equipo y otras unidades de negocio, que siempre le pedían que estuviera en comités interdepartamentales, pero a él le parecía innecesariamente consumir tiempo y reacio a los conflictos.

Cuando llegó el momento de la revisión anual de Susan, Tony la clasificó como por debajo del promedio en delegación, decisión y configuración de estrategia. Claramente era un caballo de batalla, pero él no sabía si alguna vez estaría lista para liderar. Sabía que esperaba un ascenso al equipo directivo superior, pero no parecía lista.

Susan estaba devorada.

Lo que le pasó a Susan es algo que veo demasiado a menudo entre personas talentosas (generalmente mujeres) con clara capacidad de liderazgo y pasión por sus profesiones, y resulta en parte de una falta de comprensión entre ellos y sus jefes (generalmente hombres).

Por ejemplo, las investigaciones han encontrado que las mujeres tienden a gravitar hacia los esfuerzos de colaboración que requieren una mayor inversión de tiempo, mientras que los hombres prefieren la toma de decisiones individuales y la acción directiva. Las mujeres también tienden a invertir más tiempo en el desarrollo y la ayuda a los demás, lo que puede obtener altas calificaciones de colaboración e inclusión, pero se produce a expensas de sus propias oportunidades de promoción. (Hay pruebas de que, aunque sus directores pueden querer que digan no a esos proyectos «extracurriculares» hay mayores costos para las mujeres que se niegan a ayudar a otros en la oficina que para los hombres que lo hacen.)

Lo he hecho discutido anteriormente lo que las mujeres como Susan pueden hacer para compensar estas diferencias y apoyar su propio desarrollo, pero los gerentes también juegan un papel importante para ayudar a nivelar las escalas.

Dar comentarios orientados a los objetivos. En mi trabajo con las empresas, he descubierto que aunque las mujeres valoran los comentarios, rara vez lo reciben. en particular de los hombres. La investigación ha encontrado que los comentarios de las mujeres obtienen tiende a ser sobre sus personalidades, no sobre los resultados empresariales. Para los hombres, es lo contrario.

Pero si los comentarios que reciben las mujeres son personales, no están orientados a los resultados, no sabrán en qué quieren que pasen su tiempo. Asegúrese de dar comentarios orientados a los objetivos a todos sus empleados.

Asigne un camino claro hacia la promoción. Para tener éxito, los empleados necesitan información clara de sus gerentes que va más allá de la ejecución diaria. Los líderes deben tomarse el tiempo para trazar el panorama más amplio y compartir la visión estratégica de la empresa para cada uno de sus empleados.

Dígale a los empleados qué actividades los promoverán, qué los retendrán y cuáles deben delegar o minimizar para dejar espacio a otras nuevas. Los gerentes y empleados pueden entonces trazar, juntos, un plan de desarrollo profesional para que el camino a seguir sea claro para todos.

Vea el valor del liderazgo colaborativo. Los gerentes deben tener en cuenta que un modelo de liderazgo colaborativo tiene beneficios. Si bien la colaboración puede convertirse rápidamente en un apestoso tiempo si se utiliza en exceso, aceptarla es importante tanto para hombres como para mujeres en las circunstancias adecuadas. Puede ayudar a crear una cultura más inclusiva en el lugar de trabajo que combine las fortalezas de ambos géneros y un espectro más amplio de talentos diversos. Hacer frente a los plazos, apagar incendios y gestionar los procesos y sistemas cotidianos terminan eclipsando la creación de un tipo de cultura donde todos pueden prosperar.

Y si bien crear confianza y consenso al principio de un proyecto puede parecer que consume mucho tiempo al principio, tiene beneficios a largo plazo. Adopte y recompense un estilo de liderazgo más colaborativo que priorice ser un buen oyente y saber cómo involucrar a los demás, cualidades que generalmente se asocian con las mujeres pero que un buen gerente de cualquier persona debe aprender a dominar.

Concéntrese en los resultados. La mayoría de nosotros preferimos nuestro propio estilo de trabajo; por eso lo adoptamos. Pero los líderes deben entender que «diferente» no significa «peor». He observado este error en muchas organizaciones donde las mujeres son consideradas excesivamente colaborativas o perfeccionistas. Se cree que tienen una excesiva atención a los detalles que en última instancia disminuye su capacidad personal para asumir más responsabilidad y ser vistos como un líder en lugar de como un hacedor.

Mientras que las diferencias basadas en el género en las comunicaciones, la resolución de problemas, la toma de decisiones y los estilos de pensamiento siguen siendo objeto de debate, las últimas investigaciones sobre la ciencia del cerebro sugieren que hay múltiples factores, incluyendo diferentes experiencias sociales entre géneros, que pueden desempeñar un papel.

La conclusión es que no importa por qué una persona es diferente; la investigación ha demostrado que las diferencias en el estilo de trabajo y el enfoque no significan que las mujeres líderes sean menos eficaces que los hombres líderes. Concéntrese más en el resultados que las líderes femeninas crean y menos en el estilo detrás de cómo obtienen esos resultados.

Desempaquetar los sesgos ocultos. Uno de los mayores obstáculos para crear y aprovechar culturas inclusivas y centradas en los resultados son los sesgos de gestión. Puede ser incómodo examinar nuestros sesgos, y mucho menos admitir a ellos, pero todo el mundo los tiene.. Los líderes de hoy deben responsabilizar a los equipos de garantizar que representan un equilibrio de pensamiento y opiniones diversas, y que todos los miembros del equipo (incluidos ellos mismos) examinen sus sesgos. Sin enfrentarte cara a cara con tus propios prejuicios y los de otros líderes, puedes terminar bloqueando la productividad y limitando el crecimiento y las oportunidades de las personas con talento.

Después de que Susan superara su conmoción por haber sido dejada de ascender, ella y Tony tuvieron una amplia conversación en la que expuso explícitamente los beneficios de su estilo colaborativo. Tony fue capaz de convencerla de que había estado demasiado entregando algunos proyectos y que era hora de entregar ese trabajo a los subordinados para que ella pudiera centrarse más en la estrategia. Juntos, crearon una hoja de ruta para llevarla al siguiente nivel. Después de unos meses, Tony fue capaz de evaluar los logros de Susan bajo una nueva luz. Reconoció que sin su valioso trabajo en comité, la creación de consenso y el énfasis en el trabajo en equipo, su división no habría alcanzado varios puntos de referencia específicos el trimestre pasado. En consecuencia, recomendó que Susan fuera ascendido en el próximo período de examen.

*Se han cambiado los nombres.

— Rebecca Shambaugh Via HBR.org