La interminable jornada de trabajo digital

El cambio al trabajo remoto puso fin a la tradicional jornada laboral de 9 a 5 años: los empleados trabajan en ráfagas, de noche, entre las tareas de cuidado y siempre que pueden encontrar tiempo entre las interminables distracciones de los mensajes, las llamadas y los correos electrónicos. Sin embargo, una nueva investigación muestra que, para muchos equipos, esto significa que las personas trabajan literalmente a todas horas del día, lo que también significa que casi nunca trabajan todas a la misma hora. ¿Pero esto es malo? Los investigadores descubrieron que depende de la tarea. Para algunas tareas, estar activas al mismo tiempo mejoraba la productividad; para otras, las distracciones que creaban los compañeros de trabajo hacían que fuera más difícil terminar las tareas y la productividad aumentaba en lo que antes se consideraba fuera del horario laboral. Es importante destacar que los empleados demostraron ser buenos jueces a la hora de gestionar su tiempo para ser más productivos. Aún hay lecciones para los directivos. Como primer paso, redacte un estatuto del equipo para establecer normas y expectativas, que incluyan momentos específicos en los que la mayoría del equipo esté unido. Dicho esto, no fuerce la superposición ni microgestione a las personas. Por último, haga que esté bien que la gente esté desconectada.

••• Tras casi un año y medio de colaboración descentralizada, las empresas de todo el mundo están redefiniendo su visión de lo que significa estar «trabajando». Si bien las tecnologías digitales, como el correo electrónico y los teléfonos inteligentes, siempre han difuminado la distinción entre estar en el trabajo y estar fuera de la oficina, para muchos trabajadores administrativos, la pandemia ha[eliminó cualquier separación](https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-23/working-from-home-in-covid-era-means-three-more-hours-on-the-job) eso podría haber quedado. Para restablecer el equilibrio y mantener la productividad, los líderes tienen que tener en cuenta exactamente lo que ha sucedido con la vida laboral de sus empleados. A diferencia de las tecnologías de trabajo digital anteriores, que normalmente las adoptaban primero los ejecutivos más ocupados (de arriba hacia abajo) o los empleados del soporte de campo, las ventas o las ubicaciones remotas (de fuera hacia dentro), la COVID-19 obligó a muchos equipos de oficina a trabajar_únicamente_ en la cima de las tecnologías digitales todo el tiempo. Para el trabajador medio y el gerente de primera línea, que estaban acostumbrados a trabajar en un lugar físico estándar durante el «horario normal» (normalmente de 9 a. m. a 5 p. m.), el cambio ha sido abrupto y desorientador, y ha hecho necesario nuevos planes y expectativas. Y a medida que las opciones híbridas y remotas se generalicen, las empresas deberán incorporar lo aprendido positivo y negativo del año de la pandemia. El»[nueva normalidad](https://www.forbes.com/sites/enriquedans/2021/12/30/could-2021-be-the-year-remote-working-becomes-the-newnormal/?sh=7c57ae9680b6)» de hecho, exige nuevas normas para el trabajo en sí. Uno de los factores básicos para determinar estas nuevas normas de trabajo es el concepto de «superposición de equipos», es decir, la medida en que coinciden las horas de trabajo de los diferentes miembros del equipo. En el lugar de trabajo físico, tener un horario de trabajo normal normalmente garantiza un alto grado de superposición entre un miembro del equipo y el resto del equipo. Con el trabajo remoto e híbrido, ese nivel de superposición no es tan común. Para entender los patrones y las implicaciones de la superposición de equipos durante el trabajo remoto, estudiamos los comportamientos laborales de 187 personas de seis empresas de la lista Fortune 500 que hicieron la transición al trabajo remoto en 2020. (Todas estas empresas eran clientes de[Soroco](https://soroco.com/), una empresa de software empresarial centrada en entender el «gráfico de trabajo» de la forma en que los equipos interactúan digitalmente, en la que trabajan tres de los autores.) Los trabajadores de nuestra muestra estaban repartidos en 22 equipos, con un tamaño medio de unos 10 miembros. Antes, todos estos trabajadores tenían oficinas y horarios de oficina bien definidos; prácticamente ninguno de ellos los tiene ahora. Hemos descubierto varios patrones en el comportamiento laboral de los equipos y hemos visto en particular que es importante tener en cuenta la superposición a la hora de desarrollar nuevas normas para el trabajo remoto e híbrido. Entender estas tendencias es esencial para averiguar cómo liderar los equipos a medida que se abren nuevos modos de trabajo. Los directivos pueden utilizar este tipo de análisis para guiar la constitución de un equipo digital, lo que puede ayudar a preservar la flexibilidad del trabajo remoto e híbrido y, al mismo tiempo, contrarrestar las desventajas psicológicas y prácticas que muchos trabajadores han sufrido durante el último año y medio. ** ** ## **Siempre encendido, pero nunca todos juntos.** Nuestros hallazgos confirman una verdad ya conocida: la jornada laboral digital nunca termina realmente. De media, los miembros individuales del equipo están disponibles para trabajar más de 8 horas al día, utilizando la medida conservadora de «estar disponible para trabajar», como estar frente a un ordenador de trabajo durante más de 30 minutos por hora. De media, los equipos utilizan el ordenador 45 minutos cada hora, lo que supone 6,1 horas de esfuerzo en el transcurso de cada jornada laboral de 24 horas (como se muestra en el primer gráfico de abajo). La jornada laboral remota se divide en dos partes distintas: un período de 8 horas, de 9 a 5, en el que los miembros del equipo suelen trabajar juntos y un período de 16 horas en el que los miembros del equipo suelen trabajar separados. Durante la primera ventana, los miembros del equipo se superponen de media con el 50 o el 70% de sus colegas y, en general, se puede considerar que trabajan juntos. Durante el período más largo de «horas libres», los miembros del equipo se superponen con el 10 o el 50% de sus colegas y, por lo tanto, se puede considerar que trabajan separados.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) El gráfico de estos datos nos dice algunas cosas importantes. En la ventana de 9 a. m. a 5 p. m., cuando hay mayor superposición, hay dos picos, uno a las 10 de la mañana y otro a las 3 de la tarde; fuera de este rango, hay reflujos bajos, pero ningún momento en el que todo el mundo esté completamente fuera de lugar. Esta visión, a su vez, contiene cuatro observaciones empíricas que son los proverbiales «elefantes en la habitación» que los directivos deben tener en cuenta en el trabajo remoto e híbrido: los trabajadores digitales son _trabajar solo en horas impares_; la jornada laboral digital es _realmente infinito_; el equipo digital es _normalmente no todos juntos_; y _las restricciones del mediodía importan_ mucho más durante la jornada laboral digital. En primer lugar, el día digital implica _trabajando en horas impares, solo._ Las horas de trabajo «normales» de 9 a 5 años han sobrevivido a la transición al trabajo remoto, pero solo representan el 60% del esfuerzo laboral del equipo. Un miembro medio del equipo dedica el 40% de sus horas de trabajo básicamente a trabajar aparte de los miembros del equipo y fuera del horario de trabajo normal. En segundo lugar, el día digital es realmente _sin fin_. Todos conocemos el fenómeno de los correos electrónicos que llegan de miembros del equipo a todas horas del día, de miembros del equipo que se conectan pronto o queman el aceite de medianoche. Lo que nos muestran nuestros datos es que no se trata de un fenómeno disperso o puntual. Incluso en el punto más bajo de la jornada laboral (las 4 de la mañana), más del 10 por ciento de la media del equipo está disponible y dedica más de 30 minutos de trabajo por hora. Dado que el tamaño del equipo de la muestra es de 10,2 personas, esto significa que un miembro del equipo suele estar conectado y trabajando, sin importar la hora del día o de la noche que sea. En tercer lugar, los equipos digitales son _rara vez todos juntos._ En nuestro conjunto de datos, vimos algunos equipos que imitaban las horas presenciales, lo que significa que el 90% del equipo estaba en línea durante el horario de trabajo tradicional. Sin embargo, esta no es la norma. La superposición media, medida en los 22 equipos de nuestro conjunto de datos, alcanza un máximo de aproximadamente el 71% entre las 10 y las 11 de la mañana y, de nuevo, del 60% entre las 3 y las 4 de la tarde. Esto significa, de media, que al menos el 29% del equipo no está en línea, sin importar la hora de la jornada laboral en la que se encuentre. En cuarto lugar, _las restricciones del mediodía importan_. La superposición de equipos disminuye gradualmente después de las 10 de la mañana, hasta un mínimo en el intervalo de 12 a 1 de la tarde, antes de volver a recuperarse gradualmente para el pico de la tarde a las 3 de la tarde. Esta caída lenta y prolongada recuperación se debe a que diferentes miembros del equipo se toman descansos en diferentes momentos a mitad de la jornada laboral. Ya no hay ningún motivo social para que las personas se tomen sus pausas para comer juntas, por lo que en el mundo digital comen a su hora libre. Todos estos cambios hacen que la jornada laboral digital sea práctica y psicológicamente diferente de la del trabajo de oficina tradicional. ## ¿Importa realmente el horario de trabajo? ¿Qué significa todo esto para la productividad? Si bien nuestro conjunto de datos no contiene el registro del tiempo desde antes de que nuestros equipos pasaran al trabajo remoto, observamos (el segundo gráfico) que, de media, no había correlación entre la hora del día y la productividad por hora. Los 22 equipos de nuestro conjunto de datos realizaban un total de 39 procesos empresariales y cada miembro del equipo podía elegir cuándo realizaba cada tarea. En efecto, _los miembros del equipo programaban su trabajo de forma natural para que su productividad horaria fuera constante_. Sin embargo, aumentar o disminuir la superposición de los equipos era un factor importante para la productividad; y al analizar la relación entre la productividad horaria y la superposición de los equipos, vimos que los procesos empresariales que realizan nuestros equipos se dividen en tres categorías, según si tener a otros miembros del equipo en línea puede ayudar, perjudicar o no tener ningún efecto en la realización de ciertas tareas. - **El 41% de los procesos empresariales se correlacionaron positivamente con la superposición de equipos:** Tener un colega cerca que le dé la información que necesitaba o que le ayude a aclarar cómo hacer su trabajo suele ser productivo. En 16 de los 39 procesos que estudiamos, vimos que los trabajadores eran casi un 25% más productivos de 9 a 5 años que en otros lugares. Algunos ejemplos de estos trabajos incluyen la finalización de las tarifas de las cotizaciones de seguros, la creación y aprobación de los planes de producción y la gestión de los cambios en el inventario. - **El 33% de los procesos empresariales tenían una correlación neutra con la superposición de equipos:** En 13 de los 39 procesos que estudiamos, la productividad no parecía depender de si los miembros del equipo trabajaban al mismo tiempo y, por lo tanto, no parecía importar en qué momento de la jornada laboral se realizaban estas tareas. Algunos ejemplos de este tipo de trabajos incluyen la creación de pedidos de compra y la supervisión del estado de la oferta y la demanda de los productos y las asignaciones de almacenes. - **El 26% de los procesos empresariales se correlacionaron negativamente con la superposición de equipos.** En 10 de los 39 procesos que estudiamos, la superposición de equipos se asoció con una baja productividad, un 28% menos durante el horario de trabajo normal, en comparación con los momentos en que los equipos se superponían menos. Tal vez sea preocupante, los miembros del equipo solían realizar estos procesos entre las 9 de la mañana y las 5 de la tarde, cuando había una gran superposición. (Dicho esto, nuestros datos no nos permiten descartar la posibilidad de que parte de la correlación negativa en esta categoría se deba a que los miembros del equipo trasladaron el trabajo de las partes más difíciles de las tareas a períodos de gran superposición). Algunos ejemplos de este tipo de trabajos incluyen la publicación de órdenes de compra y la actualización de los detalles de los empleados en una base de datos. Los procesos empresariales de la primera categoría se benefician de que los miembros del equipo trabajen juntos al mismo tiempo; los de la segunda categoría son especialmente buenos candidatos para llevarse a cabo de forma remota a largo plazo; y los de la tercera categoría se beneficiarían de normas explícitas que permitan a los miembros del equipo trabajar en ellos de forma remota sin distracciones. ## Lecciones para directivos Los gerentes deben tener en cuenta cómo la jornada laboral digital podría llevar a los miembros del equipo a esforzarse más o a trabajar en horarios impares. En algunos casos, es posible que los miembros del equipo tengan que trabajar más horas para lograr los mismos resultados. En otros casos, la cantidad de tiempo de trabajo puede parecer más onerosa cuando se actúa solo, en horas impares del día o de la noche, sin mucha cohesión social ni contacto. Los equipos pueden abordar estos desafíos mediante un[estatuto del equipo digital](https://www.foxgr.com/insights/your-team-charter-is-your-most-powerful-management-tool)_,_ que establece normas sobre las horas de trabajo y la superposición de equipos. Algunas áreas de enfoque específicas incluyen: - **Hacer tiempo para estar juntos:** Debería establecer un «horario de convivencia» en el que se espere que más del 50 por ciento del equipo esté en línea y trabaje en conjunto. En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos dedicaban una media de más de 7 horas a la jornada laboral, durante las cuales más de la mitad del equipo estaba conectado a Internet de forma continua. En esas horas también debe programar los procesos empresariales que se beneficien de una mayor superposición de equipos, así como tomar y comunicar las decisiones que afectan a todo el grupo. - **No forzar la superposición:** No debería preocuparse si su equipo no se superpone en un bloque contiguo de 7 horas o si el equipo no puede lograr una superposición de más del 50% todo el tiempo. (En nuestro conjunto de datos, vimos que los equipos se superponían entre 4 y 10 horas al día). En todos los equipos hay procesos que parecen realizarse mejor de forma individual, en momentos de poca superposición. - **No microgestionar los horarios:** Ofrezca a sus empleados la flexibilidad de programar sus procesos empresariales según sus preferencias temporales personales. Según nuestros datos, la mayoría de los miembros del equipo parecían realizar su trabajo de forma natural en los momentos del día en que esos procesos empresariales podían realizarse de manera más eficiente. - **Dejar que la gente cierre sesión:** Establezca normas para que los miembros de su equipo dediquen tiempo y espacio a realizar un trabajo centrado. Tienen dos formas: hora «con la cabeza agachada», es decir, horas específicas del calendario en las que no se programará ninguna reunión del equipo y se espera que los miembros del equipo no contacten entre sí a menos que sea absolutamente necesario, y banderas de «no molestar» que las personas pueden utilizar para señalar cuando tienen que concentrarse. La carta digital que cree no debe ser un documento estático, sino que debería volver a consultarla con regularidad (por ejemplo, al principio de cada trimestre) a medida que su equipo adquiera experiencia en la colaboración digital. Los gerentes también deben centrarse en reducir la[esfuerzo](https://www.wsj.com/articles/a-year-into-remote-work-no-one-knows-when-to-stop-working-anymore-11616751002) de obra digital. Esto presenta serios desafíos en un contexto de trabajo remoto e híbrido, ya que los gerentes ya no pueden caminar por el pasillo y desarrollar la intuición gerencial en un _programa sostenido de reducción del trabajo_. Reducir el esfuerzo físico requiere una evaluación objetiva de lo que hace el usuario final en el trabajo; cómo se organiza ese trabajo en procesos estructurados y no estructurados; y cómo se pueden mejorar esos procesos mediante múltiples palancas, como la mejora de los procesos, la formación de los usuarios, la automatización y la actualización de las aplicaciones de TI subyacentes. Los directivos pueden recuperar su intuición mediante retrospectivas periódicas (como parte de su estatuto de equipo digital), mediante el uso de equipos de consultoría de operaciones internos o externos o mediante el uso de nuevas herramientas que aplican la informática para entender cómo trabajan los equipos en un entorno digital. ******* El trabajo remoto es[aquí para quedarse](https://www.tsedal.com/book/remote-work-revolution/) — y con ello, nuevos desafíos para la colaboración y la productividad. Nuestra investigación lo corrobora [cuentas anteriores](https://hbswk.hbs.edu/item/you-re-right-you-are-working-longer-and-attending-more-meetings) de la jornada laboral remota como «interminable», con una productividad que se extiende a todas las horas y períodos de aislamiento de los empleados. Al mismo tiempo, descubrimos que trabajar solos a veces puede ser productivo y, en muchos casos, parece que los empleados hacen un buen trabajo al asignar las tareas en diferentes períodos del día. Nuestro análisis destaca la importancia de establecer normas en torno a la superposición de equipos y sugiere algunas estrategias sencillas para combatir las desventajas prácticas y psicológicas del trabajo a distancia. Con este tipo de investigaciones, podemos utilizar las lecciones del período de la pandemia para mejorar las operaciones empresariales y hacerlas más sostenibles para los empleados a largo plazo.