La innovación real requiere más que un presupuesto de I+D

Es difícil encontrar un CEO hoy que no exalta la importancia de la innovación, pero muchos parecen perplejos de cómo lograrla. Un ampliamente citado Encuesta McKinsey de 2008 encontró que el 84% de los ejecutivos creían que la innovación era fundamental para el crecimiento de su negocio, pero sólo el 6% estaban satisfechos con el rendimiento actual de la innovación de su empresa. Una más reciente estudio de KPMG y Innovation Leader pidieron a los ejecutivos que calificaran cuán avanzados estaban los esfuerzos de innovación de sus empresas a una escala de cinco puntos. Casi el 60% de los encuestados dijo que se encontraban en las primeras etapas (ad hoc, que era un punto, o emergente, dos puntos), mientras que sólo el 2% dijo que sus actividades de innovación estaban optimizadas (5 puntos).

Después de haber estudiado innovación en más de 40 empresas en los últimos 25 años, creo que la desconexión entre ambición y ejecución proviene de una visión demasiado estrecha de lo que implica la innovación y una tendencia a conflar innovación y I+D. divisiones, lo toman como una señal de que las inversiones a largo plazo en innovación no dan frutos y reducir el gasto en I+D.

En realidad, la innovación es mucho más grande que I+D. Consiste en tres capacidades distintas: Descubrimiento, Incubación y Aceleración (DIA). La I+D es sólo una parte de la capacidad de descubrimiento: invención. Los líderes corporativos deben reconocer que el desarrollo de aplicaciones empresariales, modelos de ingresos y mercados para nuevos productos a menudo requiere tanto tiempo y recursos y merece tanto énfasis como inventar las propias tecnologías.

Sin un función de innovación estratégica que incluye un proceso de descubrimiento integral y la capacidad de Incubar y Acelerar nuevas tecnologías, las empresas terminan almacenando invenciones no desarrolladas en sus departamentos de I+D y, según nuestra investigación, no ven una fuerte rendimiento de la inversión Caen en la trampa de tener «ideas innovadoras que se ejecutan gradualmente», como dijo el director técnico de una conocida compañía Fortune 500 durante nuestra investigación.

La innovación requiere un pensamiento más grande

La respuesta para impulsar la innovación, por lo tanto, no es sólo sobre el gasto en I+D, sino sobre la creación de una sólida capacidad de innovación. Los líderes corporativos harían bien en escuchar las lecciones de una conocida empresa de artículos para el hogar que estudié extensamente entre 2010 y 2016. A principios de la década de 2000, los ambiciosos experimentos de productos, como un calentador de agua sin tanque, no pudieron alcanzarse en el mercado. Cuando el nuevo liderazgo llegó en 2007, se mostraron alarmados por años de inversión en grandes apuestas con payoff.

Sin embargo, en lugar de renunciar a Discovery, la empresa se reagrupó. Según un vicepresidente sénior, aunque pudieron perfeccionar nuevos productos a nivel técnico, vieron que tenían una deficiencia crítica en el desarrollo de los mercados para ellos. También estaban eligiendo proyectos que los extendían a nuevas áreas tecnológicas y mercados simultáneamente, alejándolos demasiado de las competencias existentes.

Al afilar sus fortalezas existentes y aumentar sus capacidades para incubar y acelerar productos prometedores, alcanzaron el oro. En dos años, la compañía lanzó un grifo de alta tecnología que se convirtió en su mayor vendedor en décadas. Esto fue seguido por una serie de productos de accesorios para el hogar que juntos duplicaron con creces su volumen de ventas en esas categorías e incrementaron los beneficios en más del 20%. En el camino, aprendieron una lección esencial: No importa cuántas invenciones increíbles produzca la I+D, es sólo el comienzo del proceso de innovación. Una sólida función de innovación es necesaria para que cualquier nueva tecnología alcance su máximo potencial y se convierta en una empresa de pleno derecho.

Creación de capacidad para la incubación y la aceleración

Un equipo de innovación que funciona bien tiene capacidades más allá de lo que un departamento de I+D típico o una unidad de negocio existente puede proporcionar. No solo refina los aspectos técnicos de un nuevo producto durante Discovery, sino que también mapea el panorama de oportunidades completo de sus casos de uso y aplicaciones empresariales. En la fase de incubación, el equipo se expande, prueba y elabora las oportunidades más prometedoras y desarrolla un modelo de negocio y una estrategia. Acelera las oportunidades que comienzan a despegar, haciéndolas pasar a la corriente principal una vez que han alcanzado la escala necesaria para sobrevivir bajo las operaciones y métricas normales.

En lugar de encasillar inventos prometedores en las unidades de negocio existentes y en las aplicaciones más obvias, una sólida función de innovación fomenta una visión expansiva de lo que podría convertirse una tecnología y luego la guía por los caminos más prometedores. Por ejemplo, en la década de 1990, la compañía de semiconductores Analog Devices, que estudié, desarrolló un nuevo acelerómetro capaz de detectar cambios en la velocidad al 5% del costo de las tecnologías existentes. Mientras perfeccionaba este invento para ser utilizado para airbags en automóviles, surgieron otras oportunidades para usarlo en videojuegos, satélites e instrumentos científicos. La experiencia en estos mercados más pequeños y especializados ayudó a la compañía a refinar la tecnología y fortalecer su posición una vez que entraron en el mercado automotriz.

La innovación vale la pena

La tendencia a conflar la innovación y la I+D también enturbia la comprensión de la gente del valor a largo plazo que crea. Desde la década de 1980, las empresas estadounidenses han reducción del gasto en investigación básica, exploratoria e ingeniería, en gran parte porque creían que estas inversiones no serían recompensadas en el mercado. Los beneficios eran demasiado vagos y no podían atribuirse a los beneficios a corto plazo. Sin embargo, las investigaciones muestran que la inversión en una innovación verdaderamente innovadora da frutos, si abarca algo más que I+D e incluye sólidas capacidades de descubrimiento, incubación y aceleración.

A primera vista, un 2015 estudio de 141 firmas estadounidenses que dirigí con Dmitri G. Markovitch y Pamela J. Harper parece confirmar los temores de la gente sobre el retorno del gasto en I+D. A lo largo de una década de datos, no se encontró ninguna relación estadísticamente significativa entre las inversiones de una empresa en I+D básica y exploratoria (medida por el número de patentes de cada empresa en la última década, ponderada por lo científicamente novedosas que eran) y el valor bursátil de la empresa. Este hallazgo se alinea con investigación existente lo que demuestra que no existe conexión, o en algunos casos una relación negativa, entre la I+D exploratoria y los resultados del mercado.

Pero la idea crítica de nuestro estudio es que una capacidad de innovación que va más allá de la I+D básica y exploratoria es la pieza que falta que produce valor de mercado. Se midió la presencia de personal de incubación e innovación dentro de cada empresa (como directivos superiores y equipos formales encargados de la innovación y la incubación) y la cantidad de comunicaciones públicas de la empresa sobre innovación — los dos indicadores públicos de inversión en innovación más fácilmente disponibles y descubrimos que el nivel de estas actividades podría convertir la relación entre la I+D y el rendimiento del mercado de una ligeramente negativa a una significativamente positiva. (Curiosamente, en nuestro análisis estadístico, la actividad de innovación por sí sola tampoco tiene ningún impacto en el valor de mercado. Sólo la interacción entre la actividad de innovación y la I+D básica y exploratoria tiene un efecto positivo.)

En general, nuestro estudio apoya lo que he encontrado a lo largo de años de investigación en numerosas empresas: que invertir en innovación vale la pena, pero no si se limita a I+D.

Es notable que la innovación, un principio venerado en el mundo empresarial moderno, siga siendo tan malinterpretada. Como líderes empresariales llamar cada vez más para un enfoque en creación de valor a largo plazo, sólo pueden lograrlo expandiéndose más allá de la I+D para desarrollar la capacidad de innovación verdaderamente innovadora. Una fuerte función de innovación debe ser la norma para cualquier empresa que funcione bien y sea sostenible. Sin ella, las tecnologías notables caen sin problemas y no logran entrar en nuevos negocios.

— Gina O’Connor Via HBR.org