La innovación comienza con la definición de las restricciones correctas

En 2012 se pidió al profesor del MIT Amos Winter que desarrollara una pierna protésica más ligera y más barata para el enorme mercado indio. Y no sólo un poco más barato: las nuevas extremidades deben ser90% más barato que los vendidos en los mercados occidentales para satisfacer las necesidades de los más de medio millón de amputados incapaces de permitirse prótesis que a menudo cuestan decenas de miles de dólares y duraron sólo 2-3 años. Bajo estas limitaciones dramáticas, el equipo de Winter volvió a los fundamentos y replanteó el problema: ¿qué podría enseñarnos la ciencia del movimiento sobre cómo diseñar y entregar una prótesis radicalmente diferente? En lugar de adoptar un enfoque tradicional, que buscaba imitar un pie humano, el equipo se centró en un diseño de pie sintonizable pero pasivo que imitaría los movimientos de la parte inferior de la pierna. Para 2019, el equipo de Winter había dado a conocer su nueva solución de bajo costo, una solución que se podía adaptar de forma económica y sencilla al peso y la altura de un paciente. Era fundamentalmente diferente de los productos existentes en términos de costo, diseño y material. Este logro sólo fue posible porque las limitaciones iniciales impuestas al desafío obligaron a replantearse completamente el problema.

Esta historia nos recuerda una lección consistente de la investigación sobre innovación: mientras que la creatividad desencadenada podría intuitivamente parece para ser la mejor vía hacia la novedad, en realidad algunos de los resultados más innovadores se producen cuando la innovación está limitada.

Pero el tipo y la calidad de las restricciones importan. Los líderes con los que hablamos (especialmente en el sector público) suelen imponer dos limitaciones comunes a sus equipos de innovación: presupuesto y riesgo. Dicen a los equipos que su innovación no debe costar más de una cierta cantidad, una cifra basada en supuestos sobre el tipo de solución que ofrecerá el equipo. Relatamente, las limitaciones de riesgo comunican al equipo: «no hagas nada demasiado arriesgado, especialmente algo que pueda canibalizar los negocios existentes» o «no falles porque eso no es lo que te hace ascender».

Lamentablemente, ninguna de las restricciones es particularmente útil en la práctica. De hecho, a menudo producen consecuencias negativas no deseadas al restringir la innovación a soluciones probadas y al excluir una reformulación radical del problema. Como resultado, el potencial de un equipo para reimaginar soluciones se ve fundamentalmente obstaculizado desde el principio.

Pero durante la crisis de Covid-19, la urgencia del problema provocó que las restricciones presupuestarias y de riesgo tradicionales se sustituyeran por dos alternativas, una que creemos que apoya la innovación genuina:

1. restringir resultados, por ejemplo, «la nueva prueba de anticuerpos debe tener este nivel de sensibilidad» o «el nuevo ventilador debe tener esta funcionalidad»;

y luego, en el contexto de este nuevo objetivo:

2. restringir tiempo, por ejemplo, «necesitamos una prueba confiable para el segundo trimestre» o «el nuevo hospital debe estar listo en una semana».

La limitación de los resultados y el tiempo tiene precedente en varios conceptos de estrategia existentes. Uno de nosotros (Johnson) ha demostrado cómo, en el contenido del cambio estratégico, los líderes necesitan especificar resultados claros y de larga data para que los gerentes puedan responder con las mejores ideas sobre cómo entregar una nueva estrategia o cambio. Otro concepto similar es el de la intención del comandante. Aquí, los líderes militares dan a sus soldados un claro mensaje sobre qué debe lograrse y cuando, por ejemplo, «tenemos que capturar ese territorio para el mañana», pero deja a los que están en el terreno decidir cómo hacerlo. Nótese que la declaración del Comandante no dice: «no se puede gastar más que esto» o «no podemos perder a ningún hombre». En lugar de ello, establece limitaciones de tiempo y resultado para que los soldados cómo esto se hace y puede responder a medida que cambian las condiciones sobre el terreno y surgen tácticas enemigas.

Entonces, ¿por qué funcionan mejor estas limitaciones alternativas —resultado y tiempo— y cómo podemos utilizarlas con mayor eficacia?

La restricción del resultado

La característica clave de la limitación del resultado es, como era de esperar, que se centrara en el resultado final. Define lo que hace una buena solución hace para usuarios, pagadores o inversores en lugar del proceso o las reglas por las que se produce. Hemos identificado tres enfoques por los que los líderes imponen eficaz limitaciones en materia de resultados.

En primer lugar, la organización puede elegir establecer una única y gran nueva restricción, una que obliga a la gente a pensar sobre el problema de una manera fundamentalmente diferente. Hacer una nueva pierna protésica que sea 90% más barato que los productos existentes es un ejemplo de esto.

Conectar las áreas más remotas del mundo a Internet es otra. Este fue el desafío basado en resultados que Google, a través de su unidad 'X' (anteriormente Google X), estableció el equipo de 'Proyecto Loon'. Al centrarse en el resultado en lugar de hacer suposiciones sobre cómo se entregaría, este equipo desarrolló la idea de conectar áreas remotas uso de globos estratosféricos gigantes en lugar de poner el cable en el suelo. Lo que podría parecer una idea loca se está realizando ahora: Project Loon se está asociando ahora con empresas de telecomunicaciones para proporcionar servicios de Internet en áreas remotas de África y América Latina.

Por supuesto, estos proyectos 10x en lugar del 10% no siempre tendrán éxito. Pero incluso si las ideas que producen no vuelan todas, a menudo son una fuente de ideas genuinamente nuevas. Y eso se debe a que tener un objetivo grande y audaz crea un entorno donde las ideas deben ser tan grande y nuevas con el fin de entregar el resultado, que grandes y nuevas ideas son exactamente lo que obtienes.

Un segundo enfoque consiste en establecer limitaciones contradictorias. Aquí es donde dos o más resultados aparentemente contradictorios —los que parecen imposibles de lograr juntos — obligan a una reevaluación fundamental del espacio de solución. Al diseñar lo que se convirtió en la línea Lexus, Ichiro Suzuki, ingeniero jefe de Toyota, estipuló que el nuevo coche debía ser más rápido, ligero, y más eficiente en el combustible que los sedanes de lujo existentes. La orden estaba llena de contradicciones. Hacer un coche más rápido generalmente significaba tener un motor más grande y más pesado; hacerlo más ligero sin comprometer la potencia significaba eliminar el lujo que era esencial para este segmento. Por lo tanto, el equipo de Lexus volvió a los fundamentos y reevaluó sus suposiciones más básicas sobre cómo construir un automóvil. Junto a decenas de nuevas ideas más pequeñas, diseñaron y construyeron un motor de aluminio de primer tipo que hizo el coche 120 libras más ligero, mejorando el peso y eficiencia del combustible, con lo que se logra una demanda aparentemente imposible

Un tercer enfoque es especificar qué es no permitido. Esto es particularmente útil cuando hay muchas soluciones posibles disponibles. Por ejemplo, cuando el MIT estaba estudiando cómo traer a los estudiantes de vuelta al campus durante la pandemia del otoño de 2020, la universidad funcionó inicialmente como si todas las opciones estuvieran sobre la mesa. Como resultado, los progresos fueron duros y lentos. El MIT decidió entonces que algunos resultados no serían aceptables, por ejemplo, aquellos que impedirían que los estudiantes programados para graduarse en 2021 lo hicieran. Esto inmediatamente delineó quiénes eran los estudiantes prioritarios. Y si esas personas fueron en el campus, esto les dijo cuántas otras personas no podían ser. Al especificar lo que era no aceptable, el MIT redujo el alcance del problema y creó un proceso más centrado y, por lo tanto, más rápido.

Habiendo establecido una clara limitación de resultados, los líderes pueden ahora centrar su atención en la segunda restricción alternativa.

Restricción de marco temporal

La segunda restricción útil es una fecha límite. La relación entre la presión de tiempo y el rendimiento está bien establecida: el Ley Yerkes-Dodson ha existido desde 1908. Las personas se benefician de estar bajo algunos porque les hace centrarse y trabajar más rápido, siempre y cuando la gente crea que no cumplir el plazo tiene consecuencias reales —todos sabemos la diferencia entre una fecha límite real y una falsifica— y siempre que la presión no sea tan alta que desencadene el estrés y otras reacciones de rendimiento.

Pero, ¿por qué una limitación de tiempo es más eficaz para los innovadores que una restricción presupuestaria? Es en gran parte porque la gente experiencia el paso del tiempo mucho más visceralmente de lo que hacen el agotamiento de un presupuesto, donde la información sobre la situación de caja de un proyecto a menudo es invisible para los gerentes de primera línea y la rendición de cuentas por el exceso de gasto no siempre está clara.

La clave es establecer plazos para la entrega de innovaciones que sean apropiados para el resultado que haya establecido. Esto contrasta con el hábito demasiado común de vincular los plazos con la cadencia interna de su negocio, por ejemplo, el proceso de planificación anual, el ciclo presupuestario,. Por el contrario, un plazo «apropiado» significa uno que es lo suficientemente largo para permitir una verdadera innovación, que a menudo requiere una inversión J- , pero lo suficientemente corta como para significar que la gente siente una sensación de urgencia para entregar y moverse a través de múltiples bucles de aprendizaje lo más rápido posible.

Entonces, ¿cómo se configura el derecha ¿marco temporal? A veces los eventos o competidores se encargan de esto por usted, pero a menudo corresponde a los líderes fijar plazos internos. Hemos encontrado tres enfoques que funcionan particularmente bien.

La primera opción es establecer el marco temporal general y luego subdividirlo, estructurando la entrega general en una serie de flujos de trabajo. Por ejemplo, se podría imponer un marco temporal en la etapa de generación de ideas, donde los equipos exploran el problema. Habiendo llamado tiempo para la lluvia de ideas y escogiendo las dos mejores ideas, los líderes elegirían entonces un segundo marco temporal para la siguiente etapa del trabajo, donde estas ideas se desarrollan en propuestas operacionales (es decir, probables).

Más apropiada para las organizaciones que para los proyectos, otra opción es que los líderes establezcan grandes objetivos estratégicos plurianuales (por ejemplo, una cuota de mercado o una relación de costes determinada) divididos en hitos trimestrales para medir el progreso. La combinación de objetivos a largo plazo e hitos a corto plazo proporciona lo mejor de ambos mundos: un objetivo lo suficientemente grande como para permitir el cambio fundamental, pero con hitos regulares para hacer que el tamaño y la escala de la tarea se sientan más manejables e inmediatos. Esto da al mismo tiempo al trabajo un mayor sentido de urgencia (gracias a los hitos a corto plazo) pero también la oportunidad para que los directivos realicen proyectos más grandes y riesgosos con múltiples iteraciones, ya que el objetivo a largo plazo les da la pista para hacerlo

Un tercer enfoque, es simplemente preguntar, «¿qué podemos lograr en una semana/mes/año?» Por ejemplo, los enfoques ágiles suelen centrarse en cuántas características y elementos nuevos pueden incorporarse en un período determinado, en lugar de dedicar tiempo y esfuerzo a establecer más microobjetivos antes de comenzar a trabajar. Más destacada en entornos donde la urgencia supera todas las demás prioridades, esta es otra forma de que los líderes reduzcan los grados de libertad en los que operan los equipos, enfatizando así la velocidad con la que necesitan para producir soluciones viables. Para que esta opción funcione, los dirigentes tendrán que llegar a un acuerdo amplio sobre los resultados que deben obtenerse, pero al definir el alcance únicamente en términos del tiempo disponible, los esfuerzos se centran en lo que se puede hacer rápidamente.

Combinación de resultados y plazos

Aunque tanto los resultados como las limitaciones de tiempo son, argumentamos, individualmente mejores que las limitaciones presupuestarias o de riesgo, son más eficaces cuando se combinan.

Hemos visto esto en el desarrollo de vacunas Covid-19. Hubo resultados claros: te protege del virus sin hacerte más daño que bien. El calendario también es claro: tan pronto como sea posible. Los protocolos de regulación y pruebas proporcionaron orientación en torno al resultado, pero la urgencia obligó a las personas a pensar de manera diferente acerca de cómo se podían realizar las pruebas y la evaluación.

La secuencia en la que se establecen estas dos restricciones también importa. Los plazos suelen funcionar mejor una vez que se ha acordado un resultado. El desarrollo de vehículos autónomos de DARPA es un buen ejemplo de combinando resultados y limitaciones de tiempo. El objetivo fue construir un vehículo autónomo que pudiera completar un viaje de tres millas, y DARPA especificó que el prototipo tenía que ser entregado en una fecha determinada. La adición del plazo (que, como todos los plazos de DARPA, era breve) significó que el trabajo de exploración —que podría haber continuado indefinidamente— tuvo que completarse rápidamente para dejar tiempo para desarrollar los prototipos. Esta combinación de resultados ambiciosos y limitaciones de tiempo significó que los participantes produjeron rápidamente prototipos genuinamente innovadores.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer que este enfoque funcione para ellos y sus equipos? Deberían empezar a mirar su propio estilo de trabajo. Hemos identificado algunas habilidades y mentalidades esenciales que los líderes deberían cultivar.

• La toma de decisiones en torno a los resultados/tiempo en lugar de presupuesto/riesgo requiere que los líderes cambien a la forma en que utilizan su propio Para centrarse más en el futuro, los líderes necesitan pasar más tiempo con personas técnicas, operativas y enfocadas en el futuro, tanto dentro como fuera de la organización. Para hacer que, necesitan reasignar tiempo para controlar los riesgos o presupuestos dentro del negocio. Es probable que ello requiera un rediseño fundamental de su ciclo de planificación y presupuestación.
• Para lograr resultados efectivos, los líderes deben desarrollar una perspectiva sobre cómo puede desarrollarse el futuro. Los líderes con los que hemos trabajado y que desarrollan esto a menudo comienzan sus narrativas estratégicas con: «Debido a que creemos [rellene el espacio en blanco] sobre el futuro, nos centraremos en esta tecnología, mercado o segmento de clientes en particular». Dentro de este contexto, luego desarrollan hipótesis claras, cada una asignada a estos resultados objetivo, con las que probar y refinar su punto de vista inicial. Por ejemplo, Noubar Afeyan, uno de los primeros patrocinadores de Moderna (y ex colega del MIT Sloan), ha descrito cómo prevé primero varios futuros posibles en los que la ciencia o la tecnología puedan atender una necesidad insatisfecha. Luego elegiría el que quería perseguir primero negociando la probabilidad de alcanzarlo contra el impacto probable de hacerlo. Después de haber elegido la prioridad a seguir, los caminos para alcanzarlo se desarrollan y ensayan.
• Para dar forma a las decisiones mejor orientadas a los resultados, los líderes necesitan desarrollar y recompensar habilidades de creación de escenarios, reconociendo que éstas son diferentes de las habilidades de «planificación». Con demasiada frecuencia, los escenarios enfocados en el futuro no son suficientemente diferentes del estado actual de un mercado u operación, en gran medida porque las personas que configuran estos escenarios son «planificadores» en lugar de «futuristas». Esto puede significar que necesita contratar consultores especializados para esta parte del proceso, pero vale la pena si genera algunos escenarios realmente diferentes.
• Y debido a que los datos de tendencias siempre serán contradictorios, con poca distinción obvia entre lo que es señal y lo que es ruido, los equipos deben ser capaces de sacudir sus puntos de vista sin miedo ni vergüenza. Esto requiere que los equipos hayan construido suficiente seguridad psicológica para que puedan tener peleas productivas sobre lo que los datos conflictivos les dicen y cuál de las miríadas de opciones que deben buscar.
• Imponer plazos efectivos requiere valentía. En particular, los líderes deben estar preparados para desperdiciar potencialmente la inversión en el desarrollo de múltiples ideas porque demasiado tiempo dedicado a desarrollar o pulir ideas al principio reduce el tiempo necesario para llevar su idea al mercado. El tiempo es finito, por lo que las compensaciones tendrán que ser manejadas.

Creemos que si adoptan dos limitaciones diferentes, los resultados y el tiempo, las organizaciones pueden volverse más innovadoras. A continuación, pueden permitirse el lujo de menos limitar tanto el presupuesto como el riesgo —las limitaciones tradicionales— en gran medida porque la clara imposición de resultados y limitaciones con plazos concretos ayuda a lograr más valioso la innovación (el objetivo de una limitación presupuestaria, después de todo) y de menor riesgo. Como le dirán las personas que trabajan en sus equipos de innovación, eso es una muy buena noticia para una innovación genuina.

FM Fiona Murray is the William Porter Professor of Entrepreneurship and the Associate Dean of Innovation and Inclusion at the MIT Sloan School of Management

EJ Elsbeth Johnson, formerly the strategy director for Prudential PLC’s Asian business, is a senior lecturer at MIT’s Sloan School of Management and the founder of SystemShift, a consulting firm