La influencia generalizada de Mao en los directores ejecutivos chinos
Los ejecutivos de las multinacionales que se asocien con empresas chinas deben estar atentos a la persistente influencia de Mao Zedong en algunos de los ejecutivos más exitosos del país y, en particular, prestar atención a una táctica de liderazgo que pueda socavar una empresa conjunta.
••• Los ejecutivos de las multinacionales que colaboran con empresas chinas pueden beneficiarse si están atentos a la persistente influencia de Mao Zedong en algunos de los ejecutivos más exitosos del país. Una táctica de liderazgo, en particular, puede socavar una empresa conjunta. Nuestra investigación sobre las prácticas y actitudes de los directores ejecutivos chinos ofrece abundantes pruebas de que los principios de Mao siguen influyendo en los altos ejecutivos: todos los directores generales que entrevistamos, excepto uno, nos dijeron que a menudo recurrían a las enseñanzas de Mao en busca de ideas de gestión. Considere la forma en que Mao ejercía el poder: manteniendo el país en un estado de flujo caótico, a menudo jugando un grupo contra otro. Para hacer un cambio en el panorama político, Mao orquestaría un movimiento que atrajera a toda la población, como la campaña contra Liu Shaoqi (el líder número dos del Partido Comunista Chino) y sus aliados, y luego recurriría a una mezcla de agitación, creación de redes y manifestaciones para movilizar a la gente en las bases para denunciar a ciertos cuadros o altos funcionarios. La mayoría de los cuadros se verían obligados a dejar sus trabajos y Mao rehabilitaría algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, rehabilitado y denunciado de nuevo. En nuestro estudio, realizado con Garry D. Bruton, de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, encontramos a varios directores ejecutivos chinos que emplean una versión empresarial de esa táctica: cimentan su autoridad manteniendo incluso a los altos directivos en un estado constante de incertidumbre, a veces movilizando a niveles inferiores empleados para criticar y presionar a los ejecutivos de nivel medio y alto. Una empresa de localización inalámbrica que estudiamos ofrece un ejemplo. En lugar de despedir directamente a algunos de sus mandos intermedios, la CEO movilizó a los empleados de nivel inferior para que los desafiaran, dejándoles sin otra opción que dimitir (los directores generales con los que hablamos no querían que se usaran sus nombres). En otro caso, una exdirectora general de un centro de llamadas nos dijo que tenía que renunciar después de que el CEO general de la empresa matriz movilizara directamente a sus subordinados para eludir sus órdenes y presionarla para que renunciara. Entre los líderes empresariales chinos de alto perfil que han utilizado esta y otras tácticas al estilo MAO para dominar a sus directivos se encuentra Zong Qinghou, fundador y exdirector CEO de Wahaha, la empresa conjunta franco-china de bebidas. Zong eludió recientemente los procedimientos organizativos formales durante un conflicto y movilizó a los empleados de Wahaja para que denunciaran públicamente a la dirección francesa. En el momento de redactar este artículo, no había ninguna solución de la controversia a la vista. Un socio multinacional de una empresa china debería reconocer las tácticas de Mao y considerar su uso como una indicación de que la empresa está tratando con un líder autoritario que tiende a ser reservado (el secreto era una característica de muchos de los directores ejecutivos que estudiamos) y que es probable que eluda la toma de decisiones formal procesos. Estas empresas a menudo tienen estructuras organizativas y directores generales vagos que pueden anular fácilmente cualquiera de los acuerdos de la empresa, lo que dificulta los intentos de la empresa conjunta de aplicar una estrategia oficial. Reconocer la inclinación de un director ejecutivo por las tácticas al estilo Mao no es fácil, pero la edad del director ejecutivo suele ser reveladora. Mao dejó una huella indeleble en el pensamiento de los chinos que ahora tienen cuarenta años o más. Otro indicador es la incapacidad de una empresa para seleccionar un segundo al mando o sucesor (un analista ha señalado con ironía que Ren Zhengfei, de la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei, tiene «más de 100 segundos al mando»). Una multinacional que opte por trabajar con un CEO que utilice esas tácticas debe contar con procedimientos eficaces, tanto formales como informales, para supervisar el liderazgo chino. Una empresa conjunta debería crear un comité ejecutivo permanente con miembros de ambas empresas que se reúna con frecuencia y supervise al CEO y el proceso de toma de decisiones. Al mismo tiempo, el socio extranjero debería tener en cuenta los pequeños detalles: por ejemplo, una forma de anticipar las reorganizaciones de la dirección es prestar atención a pistas como quién se sienta en las recepciones y quién es invitado a jugar al golf con quién. Un ex alto ejecutivo de Procter & Gamble en China describió haber seguido con éxito procedimientos similares durante su mandato en P&G. Además, una multinacional debería estar siempre preparada con un plan de contingencia para frustrar los intentos del líder chino de eludir los procedimientos organizativos. Si los directores franceses de Wahaha hubieran anticipado la táctica de Zong, podrían haber podido desactivarla proporcionando a los trabajadores de base información objetiva sobre el conflicto.
