La habilidad arriesgada en los negocios

Este artículo podría titularse, «Cómo tener éxito en los negocios por ser irrazonable». La mayoría de los hombres de negocios son muy hábiles en este sentido, aunque su comportamiento se llama popularmente negociación, juego o, quizás más apto de todos, arriesgada. El arte de ser irrazonable no se limita, por supuesto, a las habitaciones llenas de humo en la sede corporativa. Los principios son aplicados regularmente por los negociadores sindicales, diplomáticos y extorsionistas, así como por los empresarios.

Anatomía de la Victoria

La dinámica real de la competencia en la economía estadounidense a menudo se ve oscurecida por la racionalización. Un hombre de negocios a menudo se convence de que es completamente lógico en su comportamiento cuando, de hecho, el factor crítico es su sesgo emocional comparado con el sesgo emocional de su oposición. También es probable que escritores y profesores describan el proceso de toma de decisiones en términos puramente racionales, con tal vez se sugiera un árbol de decisiones o un ejercicio de simulación como un dispositivo para hacerlo aún más racional.

Varios elementos parecen básicos para el éxito en las guerras frías de los negocios. El ejecutivo debe conocer el carácter, la perspectiva, la motivación y los valores de sus competidores. Usando ese conocimiento, puede ser capaz de lograr el éxito competitivo con un mínimo de conflicto real convenciendo a la competencia de que puede ganar más aceptando un compromiso de sus objetivos que con una prueba de fuerza. Hay muchas pruebas, me parece, de que tal persuasión se produce a menudo. Esto explica el hecho de que la mayoría de los competidores empresariales logran estabilidad en sus relaciones entre sí. De hecho, como veremos en la actualidad, la cooperación con los competidores parece ser un objetivo no oficial de la competencia.

El elemento personal es crucial en todo esto. Desafortunadamente, algunos empresarios y estudiantes toman la actitud de que la competencia es una especie de asunto impersonal, objetivo e incoloro, con una empresa compitiendo contra el campo como lo hace un golfista en el juego de medallas. Un mejor caso se puede hacer que la competencia empresarial es una batalla real en la que hay muchos contendientes, cada uno de los cuales debe ser tratado individualmente. La victoria, si se logra, se gana más a menudo en la mente de un competidor que en el ámbito económico. Considere situaciones como las siguientes:

• El sindicato llama a una huelga. Los salarios perdidos durante la huelga pueden superar fácilmente los beneficios adicionales que el sindicato espera obtener. Por otro lado, si hay huelga, el empleador acepta pérdidas mucho mayores que el costo de satisfacer las demandas sindicales sin huelga. Por lo tanto, ambas partes pierden por la huelga. Ambos ganan si pueden ponerse de acuerdo sin la huelga. Pero, ¿quién gana más en el acuerdo?

Si una de las partes asume que la otra es irrazonable y suficientemente obstinada, entonces lo lógico es llegar a un acuerdo previo sin incurrir en los costos adicionales de la huelga. El elemento disuasorio obvio para tal rendición es el temor de que la próxima vez que ocurra un evento de este tipo, la otra parte haga demandas exorbitantes. De cualquier manera, no es lógica, sino la evaluación de la actitud del oponente, lo que cuenta.

• Un fabricante de metales puede suministrar metal fundido a una fundición cercana y ahorrarle una suma sustancial en costos de transporte y refundición. El metal fundido no se puede vender a nadie más, y la fundición puede comprar metal fundido de nadie más. ¿Cómo se debe compartir el beneficio?

Aquí la situación es claramente un punto muerto. Ambas partes pierden a menos que puedan ponerse de acuerdo. Cualquier división del beneficio es arbitraria. La única ventaja que cualquiera de las partes posee es la amenaza de romper las negociaciones, y esa sería claramente una decisión irracional y emocional.

• Un fabricante de acero y un fabricante eléctrico suscribir un acuerdo de investigación conjunta. Desarrollan un acero eléctrico muy superior. Con este acero, los transformadores cuestan mucho menos y funcionan mejor. El acero se puede vender solo al socio investigador. ¿Cuál debería ser el precio? Es decir, ¿cómo se debe compartir el beneficio?

Aquí no se puede escapar a un acuerdo. Aunque hay muchos argumentos que tienen cierta validez y afectan al precio, el único acuerdo posible depende de un compromiso que se basa principalmente en la actitud de los dos socios.

En este artículo destacaré dos puntos. La primera es que la gestión de una empresa debe persuadir a cada competidor a detenerse voluntariamente por debajo de su máximo esfuerzo para adquirir clientes y beneficios. El segundo punto es que la persuasión depende de factores emocionales e intuitivos más que del análisis o la deducción. Baso mis argumentos en una cantidad considerable de experiencia con hombres de negocios y la observación de su comportamiento. Es cierto que mis impresiones van en contra de la mayoría de la teoría de la gestión y no se encuentran en ningún texto sobre economía de gestión.

Usos y aplicaciones

El comportamiento no lógico tiene un gran valor potencial en tres tipos de actividad. (Por «no lógico» me refiero al razonamiento que conduce a decisiones que no podían ser pronosticadas o alcanzadas excepto por un proceso subjetivo arbitrario.) Estas tres actividades son:

1. Negociación—Rara vez se trata de un proceso analítico sencillo. Comienza como un intercambio de valores mutuamente ventajoso. Cuando se formula un acuerdo realmente atractivo, ambas partes ganarán si están de acuerdo con él, mientras que ambas perderán si no lo hacen. El objetivo real de la negociación es decidir quién se beneficiará más.

2. Autolimitación mutua o cooperación entre competidores—Esta es la condición normal de la competencia empresarial. De no ser así, el productor más eficiente utilizaría normalmente su ventaja para aumentar su cuota de mercado hasta que sus competidores fueran expulsados. El hecho de que esto ocurra en raras ocasiones simplemente confirma la existencia de una decisión común de proteger los márgenes de beneficio en lugar de aumentar la cuota de mercado.

3. Inhibición de competidores agresivos—La competencia agresiva generalmente existe aunque puede haber una considerable moderación mutua. Es necesaria cierta inhibición o restricción de la competencia; de lo contrario, se convertiría rápidamente en una competencia generalizada mutuamente destructiva. Por ejemplo, cada industria llamada «intensiva de capital» tiene un poderoso incentivo para ser extremadamente agresiva cuando existe una capacidad inactiva; cualquier unidad adicional de producción suele costar mucho menos que los ingresos normales de la unidad. Sin embargo, las guerras de precios son muy raras en estas industrias.

En los negocios rara vez vemos los esfuerzos y actividades anteriores como problemas importantes. Estamos acostumbrados a llegar a un acuerdo en las negociaciones, a lograr cierta estabilidad entre los competidores y a tener algunos límites autoimpuestos a la agresión competitiva. Damos estas cosas por sentado a pesar de que lógicamente son condiciones inestables. La estabilidad y el acuerdo son alcanzados por un comportamiento bastante arbitrario que se basa en la producción según las expectativas mutuas definidas entre los contendientes. ¿Cómo se guía ese comportamiento? ¿Qué tácticas son útiles?

Técnicas de negociación

La habilidad del negociador radica en ser tan arbitraria como sea necesario para obtener el mejor compromiso posible sin destruir realmente la base de la cooperación mutua voluntaria o la autolimitación. Hay algunas reglas de sentido común para el éxito en tal empresa:

1. Asegúrese de que su rival es plenamente consciente de lo que puede ganar si coopera y lo que le costará si no lo hace.

2. Evite cualquier acción que despierte sus emociones, ya que es esencial que se comporte de una manera lógica y razonable.

3. Convence a su oponente de que usted está emocionalmente dedicado a su posición y está completamente convencido de que es razonable.

Vale la pena enfatizar que su competidor está bajo la desventaja máxima si actúa de una manera completamente racional, objetiva y lógica. Porque entonces cooperará siempre y cuando piense que se beneficia en absoluto. De hecho, si es completamente lógico, no renunciará al beneficio de la cooperación, siempre y cuando haya cualquier beneficio neto. Si él actúa de esta manera, y usted ha seguido las reglas anteriores, puede darle una recompensa simbólica y guardar el resto para usted.

Si esta afirmación parece teórica o artificial, considere la experiencia cotidiana en los negocios. Aquí hay algunos ejemplos típicos que conozco:

• Un fabricante de silenciador vende solo en el automóvil «posventa». Otro proveedor que anteriormente solo ha estado activo en el mercado de equipos originales quiere obtener la distribución en el mercado posventa. Para entrar, recorta los precios de su equipo. El primer fabricante del silenciador toma represalias yendo a los fabricantes de equipos originales y ofreciéndoles venderles a precios drásticamente reducidos (aunque no tenga contratos). El segundo fabricante del silenciador debe cumplir con los recortes de precios o perder una gran cantidad de su negocio anterior. En lugar de ello, detiene sus esfuerzos por reducir los precios en el mercado postventa y, casualmente, el primer fabricante retira su oferta de precios reducidos al fabricante de equipos originales alegando que la capacidad era insuficiente.

Estos dos fabricantes están teniendo un incidente fronterizo que se acerca a una guerra caliente. Se retiran cuando se dan cuenta del riesgo de daño mutuo. Se trata de un caso de cooperación tácita entre competidores. El acuerdo tácito depende completamente de la evaluación mutua de las actitudes.

• Una importante empresa siderúrgica da a conocer ampliamente que satisfará cualquier sombreado de precios competitivo citando públicamente un precio equivalente a todos sus clientes. Si bien se trata de una política ilógica (costará a la empresa siderúrgica más que a nadie), elimina efectivamente cualquier beneficio potencial de la competencia de precios y estabiliza los precios a un nivel satisfactoriamente elevado. La amenaza es efectiva mientras los competidores crean que una concesión de precios a un solo cliente precipitará un recorte general de precios para todos los clientes de la empresa siderúrgica.

Este episodio representa una forma pura de guerra psicológica y cooperación tácita entre competidores. Toda la relación depende de la autolimitación mutua, que a su vez se basa en una evaluación del comportamiento probable de los competidores.

• Una empresa papelera construye un nuevo molino grande. Es muy caro pero tiene un bajo costo de operación. A continuación, la empresa comienza a reducir los precios para obtener nuevos negocios en el nuevo molino. Muchos competidores se niegan a satisfacer los precios, argumentando que el nuevo molino tiene que obtener su participación y, obviamente, debe recortar los precios hasta que lo haga. Sienten que es mejor dejar que el nuevo molino obtenga su parte que iniciar una guerra de precios para mantenerlo fuera. Suponen que el bajo costo de bolsillo de la nueva fábrica debería permitirle vender de manera efectiva por debajo de su propio costo de bolsillo.

En resumen, la convicción de que el conflicto no ganará produce la voluntad de ejercer moderación sin forzar una prueba de fuerza. El caso sugiere que el conflicto real a menudo se libra únicamente con el propósito de producir una convicción sobre las consecuencias de la guerra económica en la mente de un competidor.

Competidores amigables

Puede parecer que la mayoría de los hombres de negocios tan extraño hablar de cooperación con los competidores. Pero es difícil visualizar una situación en la que valdría la pena perseguir la competencia para la destrucción total de un competidor. En todos los casos existe una mayor ventaja para reducir la competencia con la condición de que el competidor haga lo mismo. Esa moderación mutua es la cooperación, reconocida como tal o no.

Sin la cooperación de los competidores, no puede haber estabilidad. Lo vemos muy claramente en las relaciones internacionales en tiempos de paz. Hay invasiones constantes y actos agresivos. Sin moderación mutua, estos actos se convertirían rápidamente en una guerra total. También hay muchos beneficios en la cooperación en todo tipo de asuntos relacionados con el comercio, la seguridad y la comunicación. Se producen enfrentamientos constantes. Y la consecuencia final es siempre la autolimitación impuesta voluntariamente o la destrucción mutua total. Así pues, la diplomacia internacional sólo tiene un propósito: estabilizar la cooperación entre naciones independientes sobre la base más favorable posible. La diplomacia puede describirse como el arte de ser terca, arbitraria e irrazonable sin despertar respuestas emocionales.

Los empresarios deben notar la similitud de su competencia económica con el comportamiento en tiempos de paz de las naciones. El objetivo en ambos casos es lograr una restricción voluntaria y cooperativa de la agresividad de los competidores. La eliminación completa de la competencia es casi inconcebible. El objetivo de la guerra económica más candente es un acuerdo de coexistencia, no de aniquilación. La competencia y la intromisión mutua no se detienen; siguen para siempre. Pero lo hacen bajo cierta moderación mutua.

Beneficios en la autolimitación

La mayoría de los hombres de negocios casi instintivamente tratan de ser amistosos y cooperativos con sus competidores sin importar cuán amarga sea la competencia. Hay una razón para esto. Las reacciones emocionales de los competidores son mucho más peligrosas que su búsqueda lógica y racional del interés propio. El comportamiento emocional de los competidores puede conducir a una agresividad arbitraria y no lógica que, aunque sólo les beneficia un poco, puede ser muy perjudicial para las empresas rivales.

Casi cualquier negocio puede perjudicar seriamente a sus competidores con poco costo para sí mismo, al menos al principio. Este castigo puede tomar muchas formas. Las personas clave pueden ser contratadas. Las estructuras salariales pueden ser alteradas. Las prácticas comerciales pueden ser molestas. Las estructuras de precios pueden distorsionarse. Sin embargo, este castigo rara vez ocurre, porque logra muy poco y puede causar que el competidor tome represalias en especie.

Por lo tanto, la guerra económica se vuelve psicológica. Al probar la destreza de un grupo de gestión en tales combates, un analista podría hacer preguntas como estas:

• ¿Puede hacer que su competidor siga su liderazgo en la política de precios?
• ¿Puede convencer a su competidor de que se aferra a su participación en el mercado independientemente de su política de precios?
• ¿Puedes convencer a tu competidor de que si asalta tu departamento de ingeniería, empezará una guerra salarial?
• ¿Puede convencer a su competidor de que va a cargar su nuevo molino incluso si esto hace bajar los precios?
• ¿Puede convencer a su proveedor de que si no corta el precio, usted pondrá en su propia planta de producción?
• ¿Puede convencer a su sindicato de que la huelga será muy larga si se llama?

Las autorestricciones en los negocios no se imponen como «reglas del juego». Todo lo contrario, se imponen por el bien de la rentabilidad. El verdadero juego es ver hasta dónde puedes empujar al otro antes de que declare la guerra. Si lo empujas demasiado lejos, su autocontrol se rompe, y ambos pierden.

La guerra fría es el estado natural de la competencia empresarial; es por eso que la estrategia militar rara vez es un ejemplo adecuado para la estrategia empresarial. Ocasionalmente, estallan guerras calientes: las famosas «ventas blancas» en la industria eléctrica a mediados de los años 950, por ejemplo, o las guerras de precios de la gasolina que estallan de vez en cuando. Pero, por lo general, estos brotes representan una ruptura de acuerdos tácitos que anteriormente habían sido mutuamente beneficiosos.

Tácticas de 'Guerra Fría'

La ruptura de las negociaciones es inevitable si ambas partes persisten en posiciones arbitrarias incompatibles. Sin embargo, hemos identificado áreas importantes en los negocios donde un cierto grado de comportamiento arbitrario es esencial para proteger el interés propio de una empresa.

En efecto, es necesario un tipo de habilidad arriesgada. El término se acuñó para describir la diplomacia internacional de la guerra fría, pero también describe un patrón normal de los negocios.

En una confrontación entre partes que son parte competidores y parte cooperadores, la decisión sobre qué aceptar es esencialmente emocional o arbitraria. La decisión sobre lo que es alcanzable es esencialmente una evaluación del grado de intransigencia de la otra parte. El propósito es convencerlo de que eres arbitrario y emocionalmente comprometido mientras tratas de descubrir lo que realmente aceptaría en el arreglo. El competidor conocido por ser fríamente lógico está en una gran desventaja. Lógicamente, puede permitirse el lujo de comprometerse hasta que no quede ninguna ventaja en la cooperación. Si, en cambio, es emocional, irracional y arbitrario, tiene una gran ventaja.

Aunque el comportamiento arbitrario y obstinado puede ser una necesidad, también puede ser contraproducente. Hay dos límites obvios:

1) Las posiciones arbitrarias que se excluyen mutuamente se convierten en un obstáculo absoluto a menos que se comprometan. Si ambas partes son irracionales, entonces el acuerdo, la cooperación o el arreglo es imposible. Sin embargo, si una de las partes es realmente irracional y la otra parte se da cuenta, pero no es irracional, entonces el acuerdo se alcanzará en las condiciones del partido irracional. Eso se convierte en la única posibilidad.

(2) La segunda limitación tiene que ver con el proceso emocional. Las actitudes arbitrarias, obstinadas e inflexibles producen reacciones emocionales correspondientes. El comportamiento emocional produce y aumenta las respuestas emocionales. La emoción puede causar respuestas irracionales. Por lo tanto, crear una respuesta emocional en una situación competitiva es contraproducente.

Comportamiento exitoso

Ahora podemos esbozar las reglas de comportamiento que son las más efectivas en las confrontaciones de cooperación-conflicto. Se aplican en las negociaciones laborales, la política y la diplomacia internacional, así como en la competencia empresarial:

Regla #1: Sea lo más cooperativo y amable posible. (Minimizar las respuestas emocionales y el comportamiento arbitrario tanto como sea posible).

Regla #2: Sé inflexiblemente terco en las actitudes que tomas. (Convence al oponente de que usted es realmente dedicado e inamovible en sus convicciones.)

Regla #3: Sea lo más amable y cordial posible. (Deje abierta la posibilidad de compromiso si es necesario. Desaliente una postura emocional hostil de su oponente; si él debe comenzar a tomar tal postura y ver que está induciendo una respuesta igualmente hostil en usted, el peligro de sus tácticas será más obvio para él.)

El nombre del juego

Habida cuenta de lo que antecede, cabe concluir que el arte de la negociación tiene ciertas características inherentes. En primer lugar, el éxito real requiere una evaluación precisa y objetiva de lo que cada parte tiene que ganar o perder. Esta evaluación determina los límites absolutos de una liquidación mutuamente rentable. También determina cuánto está en juego cuando se trata de un comportamiento emocional o una actitud arriesgada.

En segundo lugar, es importante demostrar al oponente que usted sabe exactamente lo que tiene que ganar o perder. Esto reduce su capacidad de actuar irracional o arbitrariamente fuera de este rango y de ser convincente. Por el contrario, cuanto menos sepa un oponente sobre su propia situación, mayor será su desventaja. Si piensa que no entiendes tus propios límites, está bajo una desventaja aún mayor.

Finalmente, una comprensión completa del comportamiento característico del oponente es esencial. Es particularmente importante saber cuán inteligente es, cuán lógico y cuán emocional. Y es una gran ventaja conocer sus prejuicios típicos. El nombre del juego es el siguiente: Sé tan dulcemente irrazonable como sea posible de una manera convincente lógica sin permitir que tu oponente decida que es imposible tratar contigo!

Estrategia y actitud

Es evidente que la estrategia debe estar orientada a fomentar la cooperación de los competidores. Esto explica algunos de los ejemplos citados anteriormente en este artículo:

• El negociador laboral accedió a un contrato porque estaba convencido que perdería en equilibrio si no estuviera de acuerdo. Lo mismo ocurrió con ambos lados de la mesa de negociación.
• El proveedor de metales y la fundición acordaron el precio porque eran convencido no podían negociar condiciones más favorables. Lo mismo ocurrió con la empresa siderúrgica y el fabricante eléctrico.
• Los dos fabricantes de silenciadores dejaron de reducir los precios porque eran más asustado de una guerra de precios de lo que eran ansioso para obtener más volumen.
• La empresa siderúrgica podría imponer la estabilidad de precios porque parecía dispuestos a aceptar una pérdida. Sus competidores se abstuvieron de recortar los precios porque eran más asustado de castigo potencial de lo que eran ansioso para obtener un volumen añadido.
• Los competidores de la compañía de papel eran convencido que reduciría aún más los precios si no se abstuvieran voluntariamente de igualar las reducciones de precios.

En todos estos ejemplos, las palabras de acción... convencido, parecía, asustado, ansioso—son evaluaciones subjetivas. La victoria debe ser ganada primero en la mente del competidor. Entonces se puede obtener en la fábrica y el mercado.

Muchas pérdidas estratégicas son la inversa de las situaciones anteriores. Si usted cree que su ventaja es tan grande que usted es invulnerable, es probable que asuma que su competidor lo ve de la misma manera. Si no lo hace, sin embargo, puede que te atrape sin tus defensas preparadas. Un ejemplo clásico de esto fue la entrada de Control Data Corporation en el negocio de la informática. Cuando comenzó a marketing el diseño más grande y sofisticado del mundo para los usuarios más sofisticados, era un recién llegado muy pequeño y desconocido. Ya había tenido éxito antes de que IBM y otros competidores importantes lo reconocieran incluso como una amenaza.

El tipo más puro de victoria estratégica ocurre cuando su ventaja competitiva es mínima o nula, pero su competencia puede ser inducida a creer que su comportamiento será tan irracional que ambos estarán involucrados en costos o riesgos inaceptables. Si usted puede convencer a su competidor de que usted es lo suficientemente imprudente o irracional, usted puede ganar sin realmente jugar a la ruleta rusa. El ejemplo clásico es el ladrón de bancos que amenaza con volar a todos, incluido él mismo, a menos que sus demandas sean satisfechas.

Qué quiere la defensa de la competencia

El gobierno federal es un árbitro muy activo en todos los asuntos que afectan a la competencia empresarial. La actitud que adopta en la administración antimonopolio constituye esencialmente una demanda de cooperación tácita entre competidores, aunque la cooperación explícita esté prohibida por la ley. Esta situación paradójica es inevitable, ya que el resultado final de la competencia ilimitada significa la eliminación definitiva del competidor más débil. Esto viola las prohibiciones de la ley contra la reducción de la competencia y contra el monopolio. La autolimitación es una reducción de la competencia, también, pero no amenaza con eliminar competencia.

Un ejemplo del punto de vista del gobierno fue proporcionado inmediatamente después de que el gobierno ganara los ensayos antimonopolio en la industria eléctrica a finales de los años 1950:

Durante la conspiración de precios, los precios se mantuvieron lo suficientemente altos para que muchos productores marginales se expandieran. Cuando el juicio destruyó el acuerdo explícito sobre el precio, los precios cayeron al nivel establecido por la oferta y la demanda. Esto era bastante bajo debido a la sobreexpansión que había tenido lugar en la industria. El gobierno intervino y ejerció una gran presión sobre los principales productores para que no bajaran los precios más allá de cierto punto, porque entonces los productores más débiles no serían capaces de competir.

Las implicaciones son claras. El gobierno federal sólo quiere una vigorosa guerra fría entre competidores, aunque esto pueda significar un acuerdo mutuo tácito de que no superarán ciertos límites. Por otra parte, no quiere ni el extremo del acuerdo abierto ni el extremo de la competencia total.

Cooperación en materia de precios

Dado que el precio es un ámbito tan obvio de cooperación potencial entre competidores, merece que se reconozcan ciertas características. El precio suele ser un área poco gratificante para la cooperación, excepto dentro de límites muy estrechos. La cooperación a corto plazo es contraproducente. Por lo general, favorece a la gran empresa sobre la pequeña. También invita al competidor que no cooperó (generalmente pequeño) a volver a la reducción de precios tan pronto como la competencia no de precios cuesta más de lo que vale para el usuario. Un acuerdo de precios a corto plazo sólo puede cambiar la forma de la competencia a menos que haya una distensión en los demás aspectos de la competencia.

A largo plazo, la cooperación en materia de precios tiende a producir un aumento de la capacidad, lo que también es contraproducente, al menos en ausencia de asignaciones de mercado o restricciones productivas.

Conclusión

El núcleo de la estrategia de negocio de una empresa es la creación de actitudes por parte de sus competidores que les hagan frenar o actuar de una manera que la dirección considere ventajosa. En la diplomacia y la estrategia militar la clave del éxito es en gran medida la misma.

La forma más fácil de reconocer de hacer cumplir la cooperación es mostrar una voluntad evidente de utilizar una fuerza irresistible o abrumadora. Esto requiere poca habilidad estratégica, pero existe el problema de generar convicción en la organización competidora de que la fuerza será utilizada sin recurrir realmente a ella (lo cual es costoso e inconveniente). El nombre clásico de este enfoque es Pax Romana. La paz romana se basó en la voluntad demostrada de usar la fuerza. La mayor parte de la eficacia de la policía, así como de la paz en el submundo, se basan en la convicción general bien desarrollada de que la fuerza se utilizará sin dudarlo.

En la industria, sin embargo, la fuerza disponible generalmente no es abrumadora, aunque una empresa puede ser capaz de infligir un castigo importante a otra. Si cada parte puede infligir tal castigo a la otra, tenemos el caso clásico. Si hay un conflicto abierto en tal caso, entonces, como se señaló anteriormente, ambas partes pierden. En caso de cooperación, ambas partes están mejor, pero no necesariamente igual, especialmente si se trata de cambiar el statu quo.

Cuando cada una de las partes puede castigar a la otra, las perspectivas de acuerdo dependen de tres cosas:

1. Su disposición respectiva a aceptar el riesgo de castigo.

2. Sus creencias acerca de la voluntad de los demás para aceptar el riesgo de castigo.

3. Su grado de racionalidad en el comportamiento.

Si estas conclusiones son correctas, ¿qué podemos deducir sobre cómo se obtienen y pierden ventajas en la competencia empresarial?

En primer lugar, la falta de voluntad de la dirección para aceptar el riesgo de castigo es casi segura que produzca el castigo o condiciones cada vez más onerosas para la cooperación, siempre que la competencia reconozca la actitud.

En segundo lugar, las creencias sobre el comportamiento futuro o la respuesta de un competidor son todo lo que determina la cooperación competitiva. En otras palabras, no es el juicio de la capacidad real sino de uso probable de capacidad que cuenta.

En tercer lugar, cuanto menos racional o menos predecible parezca ser el comportamiento de un competidor, mayor será la ventaja que posee para establecer un equilibrio competitivo favorable. Esta ventaja está limitada solo por su necesidad de evitar forzar a sus competidores a una posición insostenible o crear un antagonismo emocional que los llevará a ser irracional e irracional (como él es).

Muchas ilustraciones de estos tres factores son fáciles de recordar de la historia diplomática y militar de los últimos 30 años. Por ejemplo, toda la historia de la Segunda Guerra Mundial es la historia de los éxitos y fracasos en hacer tales amenazas y suposiciones. Después de la guerra, hubo la guerra fría, otra historia de faroles, contraporros y suposiciones. Entonces Corea volvió a demostrar el equilibrio alcanzado debido a las expectativas mutuas sobre el uso de la fuerza potencial. Hoy la guerra en Vietnam está atada con controles y equilibrios. La palabra «escalada» tiene un significado particular al describir los cambios de equilibrio en un conflicto de este tipo.

Lamentablemente, aunque los ejemplos similares son comunes en los negocios, no son tan públicos, con la excepción de disturbios laborales y confrontaciones inusualmente dramáticas entre el gobierno y las empresas.¹ Pero, como saben los observadores informales, los mismos tipos de interacción afectan a las negociaciones cliente-proveedor, a la reciprocidad de ventas, a la política de precios, a la expansión de las instalaciones y a cualquier otra relación en la que exista un beneficio compartido de la cooperación.

Reglas para el estratega

Si se me pidiera que destilar las condiciones y fuerzas descritas en consejos para el empresario estratega, sugeriría cinco reglas.

1. Usted debe saber con la mayor precisión posible lo que su competencia tiene en juego en su contacto con usted. No es lo que usted gana o pierde, sino lo que él gana o pierde, lo que establece el límite en su capacidad de comprometerse con usted.

2. Cuanto menos sepa la competencia sobre sus apuestas, menos ventaja tendrá. Sin un punto de referencia, él ni siquiera sabe si usted está siendo irrazonable.

3. Es absolutamente esencial conocer el carácter, las actitudes, los motivos y el comportamiento habitual de un competidor si desea tener una ventaja negociadora.

4. Cuanto más arbitrarias sean sus demandas, mejor será su posición competitiva relativa, siempre que no despierte una reacción emocional.

5. Cuanto menos arbitrario pueda parecer ser, más arbitrario puede actuar de hecho.

Estas reglas conforman el arte de la arriesgacia empresarial. Ellos guiarán a un hombre de negocios a ganar una victoria estratégica en la mente de los competidores. Una vez que lo haya ganado allí, puede convertirlo en una victoria competitiva en términos de volumen de ventas, costos y ganancias.

1. Véase, por ejemplo, Michael C. Jensen, «Gamesmanship With the Guideposts» (Problems in Review), HBR noviembre-diciembre de 1966, pág. 168.

A version of this article appeared in the March 1967 issue of Harvard Business Review. — Bruce D. Henderson Via HBR.org