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La gran renuncia no tiene que amenazar sus esfuerzos de DE&I

Astraed

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Resumen.

La «Gran renuncia» tiene implicaciones importantes para los esfuerzos de diversidad de las empresas. Muchos equipos de talentos que ya se enfrentaban a problemas de capacidad ahora están luchando para llenar las lagunas con candidatos calificados y disponibles, mucho menos los de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo insuficientemente representados tienen una gran demanda y muchos formarán parte del cuadro que deja sus puestos de trabajo el próximo año, las organizaciones corren un gran riesgo de que su número de diversidad empeore. Para evitar retroceder en esta coyuntura crítica, las organizaciones deben romper las convenciones tradicionales y cambiar fundamentalmente sus enfoques hacia la contratación de diversidad. El autor presenta seis estrategias para que los líderes de talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza de trabajo en avances significativos.

Tras un año torbellino que perturbó la mayoría de las normas del lugar de trabajo y elevó la diversidad a una prioridad máxima para casi todas las organizaciones, llegó a la puerta un nuevo desafío cuando los líderes se dieron cuenta de que más del 40% de sus equipos podrían dejar sus puestos de trabajo el próximo año. La combinación de nuevos mandatos de regreso a la oficina, planes de salida anteriores que se retrasaron por la pandemia y muchas nuevas revelaciones sobre la necesidad de un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida personal iniciaron lo que parece ser un alejamiento récord de los puestos de trabajo en una ventana de tiempo sorprendentemente pequeña.

Esto tiene implicaciones importantes para los esfuerzos de diversidad de las empresas. Muchos equipos de talentos que ya se enfrentaban a problemas de capacidad ahora están luchando para llenar las lagunas con candidatos calificados y disponibles, mucho menos los de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo insuficientemente representados tienen una gran demanda y muchos formarán parte del cuadro que deja sus puestos de trabajo el próximo año, las organizaciones corren un gran riesgo de que su número de diversidad empeore.

En los últimos dos años, estudió cientos de los empleadores que navegan por sus estrategias de contratación de diversidad y notaron el enfoque colectivo más fuerte y la acción en torno a la diversidad que hemos visto hasta la fecha. Pero el cambio en el mercado laboral plantea una amenaza para ese enfoque, y redirige los esfuerzos proactivos para aumentar la diversidad a otros reactivos para colmar las lagunas. Un director de talentos me dijo en una entrevista reciente: «En este clima de contratación, vamos a tener dificultades para encontrar candidatos calificados para nuestros puestos, y mucho menos cumplir nuestros objetivos de contratación de diversidad. La mayoría de nuestros líderes están contratando a la primera persona calificada que pueden encontrar, sin tener en cuenta la diversidad».

Para evitar retroceder en esta coyuntura crítica, las organizaciones deben romper las convenciones tradicionales y cambiar fundamentalmente sus enfoques hacia la contratación de diversidad. En un entorno tan competitivo, la tendencia natural será volver a comportamientos antiguos. Los líderes tendrán que ver colmar lagunas y avanzar en la diversidad, no como un o uno o dos, sino como ambos. Llegar allí requiere disipar algunos mitos que históricamente han atormentado el reclutamiento y la contratación de diversidad. He aquí seis estrategias para que los líderes de talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza de trabajo en avances significativos.

Reduzca la velocidad para pensar estratégicamente, a largo plazo y requisitos de tiempo de restablecimiento.

Mito: Tenemos que avanzar rápidamente y acelerar nuestro proceso de contratación en este nuevo clima.

El mayor desafío que enfrentan los líderes en este momento es resistir el impulso de moverse rápidamente y contratar impulsivamente. Los esfuerzos de reclutamiento apresurados suelen hacer que volvamos a nuestras formas más conocidas de contratación. Abandonamos la estructura y tomamos decisiones instintivas miopes, ambas son la receta perfecta para el sesgo de contratación.

A pesar del instinto y la presión que podrías sentir para moverte rápidamente y llenar las lagunas, tus esfuerzos de reclutamiento de diversidad dependen en realidad de que se ralenticen y adopten un enfoque estratégico a largo plazo. Todos los pasos siguientes requieren un cambio de encuadre y de comportamiento que comienza con aceptar el hecho de que nada de esto ocurrirá de la noche a la mañana. Para cada rol para el que contrates:

  • Tenga en cuenta el impacto de apresurar a un contrato que no aporta diversidad a su organización.
  • Concédete el tiempo adicional que normalmente tardarías para garantizar que la contratación que realiza aporta diversidad a tu organización.
  • Comunicar las nuevas expectativas de tiempo a todos los involucrados en el proceso de contratación para que haya un entendimiento compartido.

Reestructura tu definición de «contratación diversa» para tener en cuenta los grupos insuficientemente representados que quizás no veas.

Mito: El enfoque más eficaz para la contratación y los objetivos de diversidad es reducir el enfoque en los aspectos visibles de la diversidad, como la raza y el género.

Muchas organizaciones basan sus objetivos de diversidad únicamente en aumentar la representación racial y de género y excluir a grupos enteros de sus esfuerzos.

En nuestra investigación para el libro, estudiamos 100 organizaciones y descubrimos que menos de la mitad (47%) representaban a las personas con discapacidad en su seguimiento de la diversidad y el establecimiento de objetivos y que solo el 11% representaba a la comunidad LGBTQ+. Para avanzar de verdad en la diversidad, debemos empezar con una definición más holística e inclusiva de la diversidad en primer lugar:

Aprovecha los requisitos de rol más accesibles, sencillos y directos.

Mito: El mejor camino para encontrar al candidato ideal es reducir el «perfil de candidato perfecto» y establecer requisitos elevados.

Muchos esfuerzos de reclutamiento de diversidad fracasan en el momento en que se define por primera vez un rol abierto porque el «perfil de candidato perfecto» debe cumplir requisitos exorbitadamente elevados.

Los candidatos de comunidades insuficientemente representadas pueden tener habilidades muy relevantes para tu trabajo, pero un perfil de talentos no convencional. No todos fueron a una escuela de pedigrí o trabajaron en el empleador del que te encanta reclutar. Intenta abandonar cualquier pensamiento en torno al «perfil de candidato de cortador de galletas» que debes reclutar. Cuantas más calificaciones o experiencias específicas necesites, más limitarás tu grupo. En un estudio que realizamos de solicitantes de empleo insuficientemente representados en enero de 2021, descubrimos que el 50% de los encuestados declararon haber observado un lenguaje excluyente en un puesto de trabajo. Estas son algunas formas de hacer que las descripciones de sus trabajos sean más inclusivas:

  • Elimine los requisitos de alto grado o cualquier requisito de grado en absoluto. Se ha comprobado que no se traducen en éxito en el trabajo y solo reducen su grupo.
  • Aléjate de reclutar solo de ciertas organizaciones, industrias o pedigríes de escuelas.
  • Elimina las calificaciones preferidas de los puestos de trabajo. Solo disuaden a los solicitantes de empleo de postularse. Si algo no es absolutamente necesario, no lo menciones.

Desarrolle una estrategia de abastecimiento de diversidad específica para roles.

Mito: Existe una estrategia universal de reclutamiento de diversidad que dará los mismos resultados para todos tus roles.

Es un error común que solo deberías contratar a través de los mismos canales externos que has usado en el pasado. En realidad, tienes muchas más opciones, muchas de ellas justo delante de ti:

  • Considere la composición del grupo desde el que puede reclutar y dónde falta más diversidad en su organización para que sepa dónde centrar sus esfuerzos.
  • Explore la promoción interna para aumentar la representación de un rol específico.
  • Capacite a los equipos para que desempeñen un papel activo en la evaluación de sus propias redes y en la referencia a los solicitantes de empleo de grupos insuficientemente representados.
  • Realice una lluvia de ideas nuevas y poco convencionales que podrían ser una fuente sólida para el papel y considere cómo puede comenzar a crear asociaciones recíprocas a largo plazo.

Garantizar una experiencia de contratación más equitativa, estructurada e imparcial para los candidatos.

Mito: Si tus esfuerzos de abastecimiento de diversidad son efectivos, todo lo demás estará bien.

Nuestro estudio de enero reveló que el 62% de los solicitantes de empleo insuficientemente representados observó sesgos en el proceso de contratación. Gran parte de esto se debe a la falta de estructura o coherencia en las partes clave del proceso o a la falta de formación de los miembros del equipo que participan. Sin una estructura y formación consistentes, las personas que toman decisiones de contratación dependen de mentalidades fijas para lo que buscan en los candidatos y, a menudo, basan las decisiones en la intuición y los factores subjetivos en lugar de criterios objetivos. Debe recorrer cada paso de su proceso de contratación y asegurarse de que cada candidato reciba una experiencia justa y coherente que sea accesible y arraigada en la toma de decisiones objetivas.

Descubrimos que, para la gran mayoría de los empleadores, las principales partes del proceso de contratación no son accesibles para las personas con discapacidad. Además, descubrimos que en las entrevistas aparece un gran sesgo debido a la falta de estructura y a la tendencia de los líderes a abordar el proceso de manera informal. Estos son los pasos para comenzar de inmediato a crear un proceso de contratación más equitativo para los candidatos:

  • Consulte la solicitud de su página de carrera y los sistemas de contratación para asegurarse de que las personas con discapacidad puedan presentar su solicitud y agregue un campo abierto para preguntar si los candidatos requieren adaptaciones especiales.
  • Informa a tu equipo sobre los sesgos comunes que aparecen en el proceso de contratación que pueden dificultar sus decisiones justas de abastecimiento, selección y contratación.
  • Institute un cuadro de mandos de entrevistas estructurado y aliente a todos los miembros del equipo que completen las entrevistas a que lo utilicen. Programe la hora antes de cada entrevista para prepararse y después completar el cuadro de mandos.

Defina formas específicas de configurar a la nueva contratada para que tenga éxito en su nuevo puesto.

Mito: Hacer la contratación es la parte más difícil y crítica de alcanzar los objetivos de diversidad.

Puede sorprender que, incluso tras los esfuerzos de contratación de diversidad más impactantes, muchos empleadores pierdan la oportunidad de establecer sus nuevas contrataciones de comunidades insuficientemente representadas para tener éxito en sus nuevos puestos. En nuestro estudio de enero, el 47% de los encuestados informó haber recibido comunicaciones, recursos y asistencia adecuados para incorporarse a su nuevo trabajo y solo el 22% informó haber recibido tutoría o patrocinio. Es importante recordar que los empleados de comunidades insuficientemente representadas a menudo han desafiado las probabilidades de conseguir un nuevo trabajo con éxito, sin mucha orientación.

Muchos líderes de talento señalan un notable desgaste de las nuevas contrataciones de comunidades insuficientemente representadas, generalmente en los tres primeros meses después de haber sido contratados. Esto se debe a menudo a la falta de apoyo adecuado por parte de la organización desde el principio. Estas son dos formas de hacer que los recién llegados se preparen para el éxito desde el primer día:

  • Asegúrese de que su proceso de incorporación esté estructurado, transparente y completo. Asegúrese de que haya personas en su lugar para apoyar a los nuevos empleados y comprobar su bienestar en sus primeros días de trabajo.
  • Cree oportunidades de patrocinio o tutoría formales o informales para los nuevos contratados para conectarlos con líderes superiores que pueden ofrecer orientación regularmente. Considere las estructuras de tutoría inversa para asegurarse de que esto sea recíproco; los líderes también pueden aprender mucho de los recién llegados.

Tras un año de lo que parece un cambio interminable, la idea de algo aún más se siente abrumador, especialmente en un momento en que la capacidad y los recursos pueden ser escasos. Pero es importante ver esto como una oportunidad para abrir la puerta a hacer progresos notables en materia de diversidad que, de otro modo, podrían haber tardado años en materializarse. Si podemos separarnos del pensamiento convencional y abordar la contratación de diversidad de una manera holística, estratégica y sistemática, las organizaciones pronto podrían ver que sus trabajadores reflejan con mayor precisión la sociedad.

— Escrito por Arthur Woods

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