La gran renuncia no tiene por qué amenazar sus esfuerzos de DE&I

La «gran renuncia» tiene importantes implicaciones para los esfuerzos de las empresas en materia de diversidad. Muchos equipos de talentos que ya tenían problemas de capacidad ahora se esfuerzan por cubrir las brechas con candidatos cualificados y disponibles, y mucho menos con candidatos de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo subrepresentados tienen una gran demanda y muchos formarán parte del cuadro que dejará sus puestos de trabajo el año que viene, las organizaciones se enfrentan a un riesgo importante de que sus cifras de diversidad empeoren. Para evitar caer hacia atrás en este momento crítico, las organizaciones tienen que romper las convenciones tradicionales y cambiar radicalmente sus enfoques de contratación por diversidad. El autor presenta seis estrategias para que los líderes del talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza laboral en un progreso significativo.

••• Tras un año vertiginoso que alteró la mayoría de las normas laborales y elevó la diversidad a una de las principales prioridades de casi todas las organizaciones, se presentó un nuevo desafío cuando los líderes se dieron cuenta de que[más del 40%](https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work) de sus equipos podrían dejar sus trabajos el año que viene. La combinación de los nuevos mandatos de regreso a la oficina, los planes de salida anteriores que se retrasaron a causa de la pandemia y muchas revelaciones nuevas sobre la necesidad de conciliar mejor la vida laboral y personal dieron lugar a lo que parece ser una salida sin precedentes del trabajo en un período de tiempo sorprendentemente pequeño. Esto tiene importantes implicaciones para los esfuerzos de las empresas en materia de diversidad. Muchos equipos de talentos que ya tenían problemas de capacidad ahora se esfuerzan por cubrir las brechas con candidatos cualificados y disponibles, y mucho menos con candidatos de diversas comunidades. En un clima en el que los solicitantes de empleo subrepresentados tienen una gran demanda y muchos formarán parte del cuadro que dejará sus puestos de trabajo el año que viene, las organizaciones se enfrentan a un riesgo importante de que sus cifras de diversidad empeoren. Durante los últimos dos años, nosotros[estudió cientos](http://hiringfordiversity.com/) de los empleadores que están siguiendo sus estrategias de contratación por diversidad y se han dado cuenta del enfoque y la acción colectivos más fuertes en torno a la diversidad que hemos visto hasta la fecha. Sin embargo, el cambio en el mercado laboral representa una amenaza para ese enfoque, ya que redirige los esfuerzos proactivos para aumentar la diversidad hacia los reactivos para cubrir las brechas. Un director de talentos me dijo en una entrevista reciente: «En este clima de contratación, nos va a costar encontrar candidatos cualificados para nuestros puestos y mucho menos cumplir nuestros objetivos de contratación en materia de diversidad. La mayoría de nuestros líderes contratan a la primera persona cualificada que encuentran, sin tener en cuenta la diversidad». Para evitar caer hacia atrás en este momento crítico, las organizaciones tienen que romper las convenciones tradicionales y cambiar radicalmente sus enfoques de contratación por diversidad. En un entorno tan competitivo, la tendencia natural será volver a un comportamiento anterior. Los líderes tendrán que ver cubrir las brechas y promover la diversidad no como una cosa o otra, sino como ambas cosas. Llegar allí requiere disipar algunos mitos que históricamente han perseguido la diversidad en la contratación y contratación. Estas son seis estrategias para que los líderes del talento traduzcan este cambio masivo en la fuerza laboral en un progreso significativo. ## Reduzca la velocidad para pensar estratégicamente, a largo plazo y restablezca los requisitos de tiempo. _Mito: Tenemos que actuar con rapidez y acelerar nuestro proceso de contratación en este nuevo clima._ El mayor desafío al que se enfrentan los líderes en este momento es resistirse al impulso de actuar con rapidez y contratar impulsivamente. Los esfuerzos de contratación apresurados suelen hacer que volvamos a nuestras formas de contratación más conocidas. Abandonamos la estructura y tomamos decisiones instintivas y miopes, las cuales son la receta perfecta para el sesgo de contratación. A pesar del instinto y la presión que pueda sentir para actuar con rapidez y cubrir los vacíos, sus esfuerzos de contratación por diversidad dependen en realidad de reducir la velocidad y adoptar un enfoque estratégico y a largo plazo. Todos los pasos siguientes requieren un replanteamiento y un cambio de comportamiento que comienza con la aceptación del hecho de que nada de esto ocurrirá de la noche a la mañana. Para cada puesto para el que contrate: - Tenga en cuenta el impacto de apresurar a contratar a una persona que no aporta diversidad a su organización. - Concédase el tiempo adicional que normalmente dedicaría para asegurarse de que la contratación que haga aporte diversidad a su organización. - Comunique las nuevas expectativas horarias a todas las personas que participan en el proceso de contratación para que compartan un entendimiento. ## Reformule su definición de «contratación diversa» para tener en cuenta los grupos infrarrepresentados que quizás no vea. _Mito: El enfoque más eficaz para la diversidad, la contratación y los objetivos es centrarse en los aspectos visibles de la diversidad, como la raza y el género._ Muchas organizaciones basan sus objetivos de diversidad únicamente en aumentar la representación racial y de género y excluyen a grupos enteros de sus esfuerzos. En nuestra investigación para el libro, estudiamos 100 organizaciones y descubrimos que menos de la mitad (el 47%) tenían en cuenta a las personas con discapacidades en su seguimiento de la diversidad y en la fijación de objetivos, y solo el 11% representaban a la comunidad LGBTQ+. Para avanzar realmente en materia de diversidad, tenemos que empezar con una definición de diversidad más holística e inclusiva en primer lugar: - Hable con su equipo sobre la[12 comunidades de solicitantes de empleo subrepresentadas](https://www.mathison.io/community#communities) podría reclutar de. - Anime a su equipo a hacer un mapa de su conocimiento sobre las comunidades subrepresentadas. Uso[esta breve evaluación](https://mathison-io.typeform.com/to/ozmgkoO5), pueden crear un mapa de diversidad personalizado. - Tenga en cuenta los lugares en los que la diversidad es especialmente escasa en su organización. ## Defina requisitos de función más accesibles, sencillos y directos. _Mito: La mejor manera de encontrar al candidato ideal es reducir el «perfil del candidato perfecto» y establecer requisitos estrictos._ Muchos esfuerzos de contratación por diversidad fracasan en el momento en que se define por primera vez un puesto vacante porque el «perfil de candidato perfecto» debe cumplir requisitos exorbitantes. Los candidatos de comunidades subrepresentadas pueden tener habilidades muy relevantes para su puesto, pero un perfil de talento poco convencional. No todo el mundo fue a una escuela de pedigrí o trabajó en la empresa en la que le encantaba contratar. Intente dejar de pensar en el «perfil de candidato más simple» que debe contratar. Cuantos más títulos o experiencias específicos necesite, más limitará su grupo. En un[estudio que realizamos sobre solicitantes de empleo subrepresentados](https://www.mathison.io/report) en enero de 2021, descubrimos que el 50% de los encuestados declararon haber utilizado un lenguaje excluyente en una oferta de trabajo. Estas son algunas formas de hacer que las descripciones de sus puestos sean más inclusivas: - Elimine los requisitos de alta titulación, o cualquier requisito de titulación.[Se ha demostrado](https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/compensation/pages/college-degree-requirements-hinder-black-workers-earnings-advancement.aspx) que no se traducen en éxito en el trabajo y solo reducen su grupo. - Deje de contratar únicamente a personas de determinadas organizaciones, industrias o pedigríes de escuelas. - Eliminar las cualificaciones preferidas de los puestos de trabajo. Solo disuaden a los solicitantes de empleo de postularse. Si algo no es absolutamente obligatorio, no lo mencione. ## Desarrolle una estrategia de abastecimiento de diversidad específica para cada función. _Mito: Existe una estrategia universal de contratación por diversidad que arrojará los mismos resultados en todas sus funciones._ Es un error común pensar que solo debe contratar a través de los mismos canales externos que ha utilizado en el pasado. En realidad, tiene muchas más opciones, muchas de ellas justo delante de usted: - Tenga en cuenta la composición del grupo entre el que puede contratar y dónde más falta diversidad en su organización para que sepa dónde centrar sus esfuerzos. - Explore la promoción interna para aumentar la representación de un puesto específico. - Capacite a los equipos para que desempeñen un papel activo en la evaluación de sus propias redes y en la remisión de solicitantes de empleo de grupos subrepresentados. - Haga una lluvia de ideas sobre redes nuevas y poco convencionales que puedan ser una fuente sólida para el puesto y considere cómo puede empezar a crear asociaciones recíprocas y a largo plazo. ## Garantice una experiencia de contratación más equitativa, estructurada e imparcial para los candidatos. _Mito: Si sus esfuerzos de búsqueda de diversidad son eficaces, todo lo demás irá bien._ Nuestro estudio de enero reveló que el 62% de los solicitantes de empleo infrarrepresentados observaron sesgos en el proceso de contratación. Gran parte de esto se debe a la falta de estructura o coherencia en las partes clave del proceso o a la falta de formación para la participación de los miembros del equipo. Sin una estructura ni una formación consistentes, las personas que toman decisiones de contratación se basan en una mentalidad fija en cuanto a lo que buscan en los candidatos y, a menudo, basan sus decisiones en la intuición y en factores subjetivos en lugar de en criterios objetivos. Tiene que analizar cada paso del proceso de contratación y asegurarse de que cada candidato reciba una experiencia justa y coherente, accesible y basada en una toma de decisiones objetiva. Hemos descubierto que, para la gran mayoría de los empleadores, las personas con discapacidades no pueden acceder a las principales partes del proceso de contratación. Además, descubrimos que en las entrevistas aparecen muchos sesgos debido a la falta de estructura y a la tendencia de los líderes a abordar el proceso de manera informal. Estos son los pasos para empezar inmediatamente a crear un proceso de contratación más equitativo para los candidatos: - Consulte los sistemas de solicitud y contratación de su página de empleo para asegurarse de que las personas con discapacidades puedan postularse y añada un campo abierto para preguntar si los candidatos necesitan adaptaciones especiales. - Informe a su equipo sobre los sesgos comunes que aparecen en el proceso de contratación y que pueden dificultar sus decisiones justas de abastecimiento, selección y contratación. - Establezca una tarjeta de puntuación estructurada para las entrevistas y anime a todos los miembros del equipo que completen las entrevistas a utilizarla. Programe una hora antes de cada entrevista para preparar y después para rellenar la tarjeta de puntuación. ## Defina formas específicas de preparar al nuevo empleado para el éxito en su nuevo puesto. _Mito: contratar es la parte más difícil y crítica_ _de lograr los objetivos de diversidad._ Puede sorprender que, tras las iniciativas de contratación por diversidad más impactantes, muchos empleadores pierdan la oportunidad de preparar a sus nuevos empleados de comunidades subrepresentadas para el éxito en sus nuevas funciones. En nuestro estudio de enero, el 47% de los encuestados declaró haber recibido la comunicación, los recursos y la asistencia adecuados para incorporarse a su nuevo trabajo y solo el 22% informó haber recibido tutoría o patrocinio. Es importante recordar que los empleados de comunidades subrepresentadas a menudo han desafiado las probabilidades para conseguir un nuevo trabajo con éxito, sin mucha orientación. Muchos líderes de talentos señalan una reducción notable de las nuevas contrataciones de comunidades subrepresentadas, por lo general dentro de los tres primeros meses de su contratación. Esto se debe a menudo a la falta del apoyo adecuado por parte de la organización desde el principio. Estas son dos formas de preparar a los recién llegados para el éxito desde el primer día: - Asegúrese de que su proceso de incorporación sea estructurado, transparente y completo. Asegúrese de que hay personas que apoyen a los nuevos empleados y comprueben su bienestar en sus primeros días de trabajo. - Cree oportunidades formales o informales de tutoría o patrocinio para los nuevos empleados a fin de ponerlos en contacto con altos líderes que puedan ofrecer orientación con regularidad. Considere las estructuras de tutoría inversa para garantizar que sea recíproca; los líderes también pueden aprender mucho de los recién llegados. Tras un año de lo que parece un cambio sin fin, la idea de aún más parece abrumadora, especialmente en un momento en que la capacidad y los recursos pueden escasear. Pero es importante ver esto como una oportunidad para abrir la puerta a avances notables en materia de diversidad que, de otro modo, podrían haber tardado años en materializarse. Si podemos romper con el pensamiento convencional y abordar la contratación por diversidad de una manera holística, estratégica y sistemática, las organizaciones pronto podrían ver que sus fuerzas laborales reflejan a la sociedad con mayor precisión.