La gran mentira de la planificación estratégica

Resumen.

Reimpresión: R1401F

La elaboración de estrategias obliga a los ejecutivos a enfrentarse a un futuro que solo pueden adivinar. No es de extrañar, entonces, que intenten hacer la tarea menos desalentadora preparando un plan integral sobre cómo la empresa alcanzará su objetivo. Pero una buena estrategia no es el producto de una investigación y un modelado interminables; es el resultado de un sencillo proceso de pensar cómo alcanzar un objetivo y si es realista intentarlo. El malestar es parte del proceso. Si te sientes totalmente cómodo, probablemente estés atrapado en una o más de las siguientes trampas.

Planificación estratégica.

Podría decirse que la planificación hace que los presupuestos sean más completos, pero no debe confundirse con la estrategia.

Pensamiento basado en costos.

Los costos se prestan maravillosamente a la planificación, porque la empresa los controla. Pero en cuanto a los ingresos, los clientes están a cargo. La planificación no puede hacer que los ingresos aparezcan mágicamente.

Marcos estratégicos autorreferenciales.

Incluso los gerentes que evitan las dos primeras trampas pueden terminar utilizando un marco que les lleve a diseñar una estrategia totalmente en torno a lo que controla la empresa.

Una empresa puede evitar esas trampas centrándose en los clientes, reconociendo que la estrategia consiste en hacer apuestas y articular la lógica detrás de las decisiones estratégicas.

Todos los ejecutivos saben que la estrategia es importante. Pero a casi todos también les da miedo, porque les obliga a enfrentarse a un futuro que solo pueden adivinar. Peor aún, elegir una estrategia implica tomar decisiones que cortan explícitamente las posibilidades y opciones. Un ejecutivo puede temer que tomar esas decisiones equivocadas arruinará su carrera.

La reacción natural es hacer que el desafío sea menos abrumador convirtiéndolo en un problema que se puede resolver con herramientas probadas y probadas. Eso casi siempre significa dedicar semanas o incluso meses a preparar un plan integral sobre cómo la empresa invertirá en activos y capacidades existentes y nuevos para alcanzar un objetivo: una mayor cuota de mercado, por ejemplo, o una participación en uno nuevo. El plan suele estar respaldado por hojas de cálculo detalladas que proyectan costos e ingresos bastante lejos en el futuro. Al final del proceso, todos se sienten mucho menos asustados.

Esta es una forma realmente terrible de hacer una estrategia. Puede ser una forma excelente de lidiar con el miedo a lo desconocido, pero el miedo y la incomodidad son una parte esencial de la elaboración de estrategias. De hecho, si te sientes totalmente cómodo con tu estrategia, hay muchas posibilidades de que no sea muy buena. Probablemente estés atrapado en una o más de las trampas que discutiré en este artículo. Tienes que sentirte incómodo y aprensivo: la verdadera estrategia consiste en hacer apuestas y tomar decisiones difíciles. El objetivo no es eliminar el riesgo sino aumentar las probabilidades de éxito.

En esta cosmovisión, los directivos aceptan que una buena estrategia no es el producto de horas de investigación y modelado minuciosos que llevan a una conclusión inevitable y casi perfecta. En cambio, es el resultado de un proceso simple y bastante rudo y listo para pensar en lo que se tendría que hacer para lograr lo que quieres y luego evaluar si es realista intentarlo. Si los ejecutivos adoptan esta definición, tal vez, solo tal vez, puedan mantener la estrategia donde debería estar: fuera de la zona de confort.

Comfort Trap 1: Planificación estratégica

Prácticamente cada vez que se utiliza la palabra «estrategia», se combina con alguna forma de la palabra «plan», como en el proceso de «planificación estratégica» o el «plan estratégico» resultante. El sutil deslizamiento de la estrategia a la planificación se produce porque la planificación es un ejercicio cómodo y completamente factible.

Enfoca tu energía en las opciones clave que influyen en los responsables de la toma de decisiones sobre ingresos, es decir, en los clientes.

Todos los planes estratégicos tienden a tener el mismo aspecto. Suelen tener tres partes principales. La primera es una visión o declaración de misión que establece un objetivo relativamente elevado y aspiracional. La segunda es una lista de iniciativas, como lanzamientos de productos, expansiones geográficas y proyectos de construcción, que la organización llevará a cabo para alcanzar el objetivo. Esta parte del plan estratégico suele estar muy organizada pero también muy larga. Por lo general, la longitud de la lista solo está limitada por la asequibilidad.

El tercer elemento es la conversión de las iniciativas en finanzas. De esta forma, el plan encaja perfectamente con el presupuesto anual. Los planes estratégicos se convierten en el front-end descriptivo del presupuesto, y a menudo proyectan cinco años de finanzas para parecer «estratégicos». Pero la dirección suele comprometerse solo al primer año; en el contexto del segundo al quinto año, «estratégico» significa realmente «impresionista».

Podría decirse que este ejercicio hace que los presupuestos sean más reflexivos y exhaustivos. Sin embargo, no debe confundirse con la estrategia. Por lo general, la planificación no es explícita acerca de lo que la organización decide no hacer y por qué. No cuestiona las suposiciones. Y su lógica dominante es la asequibilidad; el plan consiste en las iniciativas que se ajusten a los recursos de la empresa.

La trampa común es confundir la planificación con la estrategia. Incluso los miembros de la junta, que se supone que deben mantener a los gerentes honestos sobre la estrategia, caen en ella. Después de todo, son principalmente gerentes actuales o anteriores, a quienes les resulta más seguro supervisar la planificación que alentar la elección estratégica. Además, Wall Street está más interesado en los objetivos a corto plazo descritos en los planes que en los objetivos a largo plazo que son el centro de la estrategia. Los analistas analizan los planes para evaluar si las empresas pueden cumplir sus objetivos trimestrales.

Comfort Trap 2: Pensamiento basado en costos

El enfoque en la planificación conduce sin problemas al pensamiento basado en los costos. Los costos se prestan maravillosamente a la planificación, porque en general están bajo el control de la empresa. Para la gran mayoría de los costos, la empresa desempeña el papel de cliente. Decide cuántos empleados contratar, cuántos pies cuadrados de bienes raíces alquilar, cuántas máquinas adquirir, cuánta publicidad emitirá,. En algunos casos, una empresa puede, como cualquier cliente, decidir dejar de comprar un determinado bien o servicio, por lo que incluso los costos de despido o cierre pueden estar bajo su control. Por supuesto que hay excepciones. Las agencias gubernamentales informan a las empresas que deben remitir los impuestos sobre la nómina de cada empleado y comprar una cierta cantidad de servicios de cumplimiento. Pero las excepciones proverbiales confirman la regla: los costes impuestos a la empresa por otros representan una fracción relativamente pequeña del panorama general de costes, y la mayoría son derivados de los costes controlados por la empresa. (Los impuestos sobre la nómina, por ejemplo, solo se incurren cuando la empresa decide contratar a un empleado).

Los costes son cómodos porque se pueden planificar con relativa precisión. Este es un ejercicio importante y útil. Muchas empresas resultan dañadas o destruidas cuando dejan que sus costos se salgan de control. El problema es que los gerentes orientados a la planificación tienden a aplicar enfoques familiares y cómodos del lado de los costos también al lado de los ingresos, tratando la planificación de ingresos como prácticamente idéntica a la planificación de costes y como un componente igual del plan y presupuesto generales. Con demasiada frecuencia, el resultado es un trabajo minucioso para crear planes de ingresos vendedor por vendedor, producto por producto, canal por canal, región por región.

Pero cuando los ingresos planificados no aparecen, los gerentes se sienten confundidos e incluso agraviados. «¿Qué más podríamos haber hecho?» se preguntan. «Pasamos miles y miles de horas planificando».

Hay una razón sencilla por la que la planificación de ingresos no tiene el mismo resultado deseado que la planificación de costes. En cuanto a los costos, la empresa toma las decisiones. Pero en cuanto a los ingresos, los clientes están a cargo. Excepto en el raro caso de los monopolios, los clientes pueden decidir por su propia voluntad si dan ingresos a la empresa, a sus competidores o a nadie en absoluto. Las empresas pueden engañarse a sí mismas pensando que los ingresos están bajo su control, pero como no son cognoscibles ni controlables, la planificación, el presupuesto y la previsión es un ejercicio impresionista.

Por supuesto, la planificación de ingresos a corto plazo es mucho más fácil para las empresas que tienen contratos a largo plazo con los clientes. Por ejemplo, para el proveedor de información empresarial Thomson Reuters, la mayor parte de sus ingresos anuales provienen de suscripciones plurianuales. La única cantidad variable del plan de ingresos es la diferencia entre las ventas de nuevas suscripciones y las cancelaciones al final de los contratos existentes. Del mismo modo, si una empresa tiene muchos atrasos en los pedidos, como hace Boeing, podrá predecir los ingresos con mayor precisión, aunque las tribulaciones de Boeing Dreamliner demuestran que ni siquiera los «pedidos en firme» se traducen automáticamente en ingresos futuros. A largo plazo, todos los ingresos son controlados por el cliente.

Las oportunidades gigantes fomentan una mala estrategia

Las empresas de muchas industrias prefieren una pequeña porción de un mercado enorme a una porción grande de una pequeña. La idea es, por supuesto, que la primera promete un potencial de crecimiento ilimitado. Y hay cierta verdad en eso. Pero con demasiada frecuencia, el tamaño de la oportunidad fomenta la elaboración de estrategias descuidadas. ¿Por qué elegir dónde jugar o cómo ganar cuando hay un mercado enorme que conquistar? Cualquiera es un cliente potencial, así que sal a vender cosas.

Pero cuando alguien puede ser un cliente, es imposible saber a quién dirigirse y qué quieren realmente esas personas. El resultado suele ser una oferta que no cautiva a nadie y una fuerza de ventas que no sabe dónde dedicar su tiempo. Aquí es cuando la elaboración de estrategias nítidas y el pensamiento claro sobre las oportunidades son lo más importante.

Cuando te enfrentas a una gran oportunidad de crecimiento, es más inteligente pensar de forma secuencial: determina qué parte del mercado general debes abordar primero y dirigirte a ella de forma precisa e implacable. Una vez que hayas alcanzado una posición dominante en ese segmento, expande de ahí al siguiente, y así sucesivamente.

La conclusión, por lo tanto, es que la previsibilidad de los costes es fundamentalmente diferente de la previsibilidad de los ingresos. La planificación no puede ni hará que los ingresos aparezcan mágicamente, y el esfuerzo que inviertes en crear planes de ingresos es una distracción del trabajo mucho más difícil del estratega: encontrar formas de adquirir y conservar clientes.

Comfort Trap 3: marcos estratégicos autorreferenciales

Esta trampa es quizás la más insidiosa, porque puede atrapar incluso a los gerentes que, habiendo evitado con éxito las trampas de planificación y costos, están tratando de construir una estrategia real. Al identificar y articular una estrategia, la mayoría de los ejecutivos adoptan uno de varios marcos estándar. Desafortunadamente, dos de los más populares pueden llevar al usuario desprevuelto a diseñar una estrategia totalmente en torno a lo que la empresa puede controlar.

En 1978 Henry Mintzberg publicó un influyente artículo en Ciencias de la gestión que introdujo estrategia emergente, concepto que más tarde popularizó para el público empresarial no académico más amplio en su exitoso libro de 1994, El auge y la caída de la planificación estratégica. La visión de Mintzberg era sencilla pero poderosa. Distinguió entre estrategia deliberada, que es una estrategia intencional y emergente, que no se basa en una intención original sino que consiste en las respuestas de la empresa a una variedad de acontecimientos imprevistos.

Por lo general, la planificación no es explícita acerca de lo que la organización decide no hacer y por qué. No cuestiona las suposiciones.

El pensamiento de Mintzberg se basó en su observación de que los gerentes sobreestiman su capacidad para predecir el futuro y planificarlo de una manera precisa y tecnocrática. Al establecer una distinción entre la estrategia deliberada y la emergente, quería animar a los gerentes a vigilar cuidadosamente los cambios en su entorno y hacer correcciones de rumbo en su estrategia deliberada en consecuencia. Además, advirtió contra los peligros de ceñirse a una estrategia fija ante cambios sustanciales en el entorno competitivo.

Todo esto es un consejo eminentemente sensato que todo gerente sería prudente seguir. Sin embargo, la mayoría de gerentes no lo hacen. En cambio, la mayoría utiliza la idea de que una estrategia emerge a medida que se desarrollan los acontecimientos como justificación para declarar que el futuro es tan impredecible y volátil que no tiene sentido tomar decisiones estratégicas hasta que el futuro sea lo suficientemente claro. Observe lo reconfortante que es esa interpretación: ya no hay necesidad de tomar decisiones angustiosas sobre cosas incognoscibles e incontrolables.

Un poco de indagación en la lógica revela algunos defectos peligrosos en ella. Si el futuro es demasiado impredecible y volátil para tomar decisiones estratégicas, ¿qué llevaría a un gestor a creer que será mucho menos importante? ¿Y cómo reconocería ese gestor el punto en el que la previsibilidad es lo suficientemente alta y la volatilidad es lo suficientemente baja como para empezar a tomar decisiones? Por supuesto, la premisa es insostenible: no habrá un momento en el que nadie pueda estar seguro de que el futuro es predecible.

Por lo tanto, el concepto de estrategia emergente se ha convertido simplemente en una excusa útil para evitar decisiones estratégicas difíciles, para replicar como «seguidor rápido» las decisiones que parecen tener éxito para otros y para desviar cualquier crítica por no tomar una dirección audaz. El simple hecho de seguir las elecciones de la competencia nunca producirá una ventaja única o valiosa. Nada de esto es lo que pretendía Mintzberg, pero es un resultado común de su marco, porque juega en la zona de confort de los directivos.

En 1984, seis años después del artículo original de Mintzberg que presentaba una estrategia emergente, Birger Wernerfelt escribió «Una visión de la empresa basada en recursos», que presentó otro concepto de estrategia adoptado con entusiasmo. Pero no fue hasta 1990, cuando C.K. Prahalad y Gary Hamel escribieron uno de los artículos de HBR más leídos de todos los tiempos, «La competencia básica de la corporación», que la visión basada en los recursos de Wernerfelt (RBV) de la empresa se popularizó ampliamente entre los gerentes.

RBV sostiene que la clave de la ventaja competitiva de una empresa es la posesión de capacidades valiosas, raras, inimitables y no sustituibles. Este concepto se volvió extraordinariamente atractivo para los ejecutivos, porque parecía sugerir que la estrategia era la identificación y construcción de «competencias básicas» o «capacidades estratégicas». Tenga en cuenta que esto cae convenientemente dentro del ámbito de lo cognoscible y controlable. Cualquier empresa puede crear una fuerza de ventas técnica o un laboratorio de desarrollo de software o una red de distribución y declararla competencia básica. Los ejecutivos pueden invertir cómodamente en estas capacidades y controlar toda la experiencia. Dentro de lo razonable, pueden garantizar el éxito.

El problema, por supuesto, es que las capacidades en sí mismas no obligan a un cliente a comprar. Solo aquellos que producen una ecuación de valor superior para un conjunto particular de clientes pueden hacerlo. Pero los clientes y el contexto son incognoscibles e incontrolables. Muchos ejecutivos prefieren centrarse en las capacidades que se pueden crear, con certeza. Y si eso no produce éxito, los clientes caprichosos o los competidores irracionales pueden asumir la culpa.

Escapar de las trampas

Es fácil identificar a las empresas que han caído en estas trampas. (Vea la exposición «¿Estás atrapado en la zona de confort?») En esas empresas, los consejos tienden a sentirse muy cómodos con los planificadores y dedican mucho tiempo a revisar y aprobar su trabajo. El debate en las reuniones de la administración y el consejo tiende a centrarse en cómo extraer más beneficios de los ingresos existentes en lugar de cómo generar nuevos ingresos. Las principales métricas se refieren a las finanzas y las capacidades; las que se ocupan de la satisfacción del cliente o de la cuota de mercado (especialmente los cambios en esta última) ocupan un segundo plano.

¿Estás atrapado en la zona de confort?

Probablemente: Tienes un gran grupo de planificación estratégica corporativa.
Probablemente no: Si tienes un grupo de estrategia corporativa, es pequeño.

Probablemente: Además de los beneficios, las métricas de rendimiento más importantes se basan en los costos y las capacidades.
Probablemente no: Además de los beneficios, sus métricas de rendimiento más importantes son la satisfacción del cliente y la cuota de mercado.

Probablemente: Su personal de planificación estratégica presenta la estrategia al consejo.
Probablemente no: La estrategia se presenta a la junta principalmente por ejecutivos de línea.

Probablemente: Los miembros de la junta insisten en demostrar que la estrategia tendrá éxito antes de aprobarla.
Probablemente no: Los miembros de la junta directiva solicitan una descripción detallada de los riesgos que conlleva una estrategia antes de aprobarla.

¿Cómo puede una empresa escapar de esas trampas? Debido a que el problema está enraizado en la aversión natural de las personas al malestar y al miedo, el único remedio es adoptar una disciplina sobre la elaboración de estrategias que te reconcilie con la angustia. Esto implica garantizar que el proceso de elaboración de estrategias se ajuste a tres reglas básicas. Mantenerse en las reglas no es fácil, la zona de confort siempre es atractivo, y no necesariamente resultará en una estrategia exitosa. Pero si puedes seguirlos, al menos estarás seguro de que tu estrategia no será mala.

Regla 1: Mantenga sencilla la declaración de estrategia.

Enfoca tu energía en las opciones clave que influyen en los responsables de la toma de decisiones sobre ingresos, es decir, en los clientes. Decidirán gastar su dinero en tu empresa si tu propuesta de valor es superior a la de la competencia. Dos opciones determinan el éxito: la decisión de dónde jugar (a qué clientes específicos dirigirse) y la decisión de cómo ganar (cómo crear una propuesta de valor convincente para esos clientes). Si un cliente no se encuentra en el segmento o área donde la empresa elige jugar, probablemente ni siquiera se dará cuenta de la disponibilidad y la naturaleza de su oferta. Si la empresa se conecta con ese cliente, la opción de cómo ganar determinará si la ecuación del valor objetivo de la oferta le resultará convincente.

Si una estrategia se trata solo de esas dos decisiones, no tendrá que implicar la producción de documentos de planificación largos y tediosos. No hay ninguna razón por la que las opciones de estrategia de una empresa no puedan resumirse en una sola página con palabras y conceptos sencillos. Caracterizar las opciones clave como dónde jugar y cómo ganar mantiene la discusión fundamentada y hace que sea más probable que los gerentes se involucren con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la empresa en lugar de retirarse a su zona de confort de planificación.

Regla 2: Reconoce que la estrategia no tiene que ver con la perfección.

Como se ha señalado, los gerentes creen inconscientemente que la estrategia debe lograr la precisión y el poder predictivo de la planificación de costos; en otras palabras, debe ser casi perfecta. Pero dado que la estrategia se centra principalmente en los ingresos y no en el costo, la perfección es un estándar imposible. Por lo tanto, en el mejor de los casos, la estrategia acorta las probabilidades de las apuestas de una empresa. Los gerentes deben interiorizar ese hecho para no dejarse intimidar por el proceso de elaboración de estrategias.

Para que esto suceda, las juntas directivas y los reguladores deben reforzar, en lugar de socavar, la noción de que la estrategia implica una apuesta. Cada vez que un consejo le pregunta a los gerentes si están seguros de su estrategia o los reguladores les hacen certificar la minuciosidad de sus procesos de toma de decisiones estratégicas, se debilita la elaboración de estrategias reales. Por mucho que las juntas directivas y los reguladores quieran que el mundo sea cognoscible y controlable, simplemente no funciona así. Hasta que acepten esto, tendrán planificación en lugar de estrategia, y muchas excusas sobre por qué los ingresos no se mostraron.

Regla 3: Explique la lógica.

La única forma segura de mejorar la tasa de aciertos de tus decisiones estratégicas es poner a prueba la lógica de tu pensamiento: Para que tus decisiones tengan sentido, ¿qué necesitas creer sobre los clientes, sobre la evolución de tu sector, sobre la competencia, sobre tus capacidades? Es fundamental escribir las respuestas a esas preguntas, porque la mente humana naturalmente reescribe la historia y declarará que el mundo se ha desarrollado en gran medida según lo planeado, en lugar de recordar cómo se hicieron las apuestas estratégicas y por qué. Si se registra la lógica y luego se compara con eventos reales, los gerentes podrán ver rápidamente cuándo y cómo la estrategia no está produciendo el resultado deseado y podrán hacer los ajustes necesarios, tal como lo imaginó Henry Mintzberg. Además, al observar con cierto nivel de rigor lo que funciona y lo que no, los gerentes podrán mejorar su toma de decisiones estratégicas.

A medida que los gerentes apliquen estas reglas, su temor a tomar decisiones estratégicas disminuirá. Eso está bien, pero solo hasta cierto punto. Si una empresa se siente completamente cómoda con sus opciones, corre el riesgo de perder cambios importantes en su entorno. He argumentado que la planificación, la gestión de costos y el enfoque en las capacidades son trampas peligrosas para el creador de estrategias. Sin embargo, esas actividades son esenciales; ninguna empresa puede descuidarlas. Porque si es la estrategia la que obliga a los clientes a dar a la empresa sus ingresos, planificación, control de costos y capacidades determinan si los ingresos pueden obtenerse a un precio rentable para la empresa. Sin embargo, siendo la naturaleza humana lo que es, la planificación y las demás actividades siempre dominarán la estrategia en lugar de servirla, a menos que se haga un esfuerzo consciente para evitarlo. Si te sientes cómodo con la estrategia de tu empresa, lo más probable es que no estés haciendo ese esfuerzo.

— Escrito por Roger L. Martin