La gran idea: El líder sabio
Resumen.
Reimpresión: R1105B
En una era de creciente discontinuidad, el liderazgo sabio casi ha desaparecido. A muchos líderes les resulta difícil reinventar sus corporaciones con la suficiente rapidez para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo. No pueden desarrollar organizaciones verdaderamente globales que operen sin esfuerzo a través de las fronteras. Y les resulta difícil asegurarse de que su gente se adhiera a los valores y a la ética. Los autores afirman que los líderes deben adquirir sabiduría práctica, o lo que Aristóteles llamó phronesis: conocimientos experienciales que permiten a las personas emitir juicios éticamente sólidos.
Los líderes sabios demuestran seis habilidades: (1) Toman decisiones sobre la base de lo que es bueno para la organización y para la sociedad. (2) Captan rápidamente la esencia de una situación y comprenden la naturaleza y el significado de las personas, las cosas y los eventos. (3) Proporcionan contextos en los que los ejecutivos y los empleados pueden interactúan para crear un nuevo significado. (4) Emplean metáforas e historias para convertir su experiencia en conocimiento tácito que otros pueden usar. (5) Ejercen el poder político para unir a las personas y estimularlas a actuar. (6) Utilizan el aprendizaje y la tutoría para cultivar la sabiduría práctica en los demás.
En una era en la que la discontinuidad es la única constante, la capacidad de liderar sabiamente casi ha desaparecido. Todo el conocimiento del mundo no impidió el colapso del sistema financiero global hace tres años ni impidió que instituciones como Lehman Brothers y Washington Mutual fracasaran.
Nadie podía frenar la recesión a medida que se aceleraba en todo el mundo, ni asegurarse de que líderes del mercado como General Motors y Circuit City no quebraran. Nadie se dio cuenta de que, a pesar de los enormes estímulos del gobierno, el camino hacia la recuperación sería tortuoso, con tan pocos puestos de trabajo creados en Estados Unidos y Japón. Nunca esperábamos más liderazgo y nunca nos había decepcionado tanto.
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No es la incertidumbre por sí sola lo que ha paralizado a los directores ejecutivos en la actualidad. A muchos les resulta difícil reinventar sus corporaciones con la suficiente rapidez para hacer frente a las nuevas tecnologías, los cambios demográficos y las tendencias de consumo. Son incapaces de desarrollar organizaciones verdaderamente globales que puedan operar sin esfuerzo a través de las fronteras. Sobre todo, a los líderes les resulta difícil asegurarse de que su gente se adhiera a los valores y a la ética. Los principios imperantes en los negocios hacen que los empleados se pregunten: «¿Qué hay para mí?» Faltan aquellos que les harían pensar: «¿Qué es bueno, correcto y justo para todos?» El propósito de los negocios, según creen los ejecutivos, es el negocio, y la codicia es buena mientras la SEC no se entable.
El abismo entre la teoría y la práctica de la ética existe en los negocios por varias razones: hay una gran diferencia entre lo que predica la alta dirección y lo que hace la gente de primera línea. Hay una tendencia filosófica en Occidente, siguiendo a Platón, a concluir que si una teoría no funciona, debe haber algo malo en la realidad. Las personas se comportan de forma menos ética cuando forman parte de organizaciones o grupos. Las personas que pueden hacer lo correcto en situaciones normales se comportan de manera diferente bajo estrés. Y las racionalizaciones comunes, como que actúas en el mejor interés de la empresa, o justificaciones, como que nunca te descubrirán, conducen a una mala conducta.
Golpeados por el fraude, el engaño y la codicia, la gente se enoja por la evidente falta de valores y ética en los negocios. Hay algo mal con la forma en que las escuelas B, las empresas y los líderes desarrollan a los gerentes. Como señaló Bent Flyvbjerg en Hacer que las ciencias sociales importen (Cambridge, 2001), en lugar de intentar emular las ciencias naturales, deberíamos habernos asegurado de que la dirección hiciera preguntas como «¿A dónde vamos?» «¿Quién gana, quién pierde y por qué mecanismos de poder?» «¿Es deseable este desarrollo?» «¿Qué debemos hacer al respecto?»
Para que los líderes puedan hacer frente a estas innumerables presiones, el conocimiento es más importante que nunca. Hace dieciséis años publicamos La empresa creadora de conocimiento. Desde entonces, los ejecutivos han llegado a reconocer que el conocimiento puede generar una ventaja competitiva sostenible. Las empresas han aprendido a capturar, almacenar y distribuir el conocimiento, por lo que cataliza continuamente la innovación. Sin embargo, como hemos visto, liderar una empresa creadora de conocimiento es difícil.
¿Por qué el conocimiento no resulta en un liderazgo sabio? El problema, nos parece, es doble. Muchos líderes usan el conocimiento de forma inadecuada y la mayoría no cultiva los tipos correctos. Los tipos de conocimiento de los que hablamos en nuestro libro son bien conocidos: explícitos y tácitos. Los gerentes tienden a depender del conocimiento explícito, porque se puede codificar, medir y generalizar. Las firmas de Wall Street pensaban que podrían manejar un mayor riesgo mediante el uso de números, datos y fórmulas científicas en lugar de emitir juicios sobre los préstamos uno por uno. Lo mismo ocurre con la industria automovilística estadounidense, que depende de ofrecer incentivos financieros en lugar de comprender las necesidades de los clientes.
«Hacer las cosas correctas, cuando sea necesario, es una llamada desde lo alto. Hazlo con valentía, haz lo que crees, haz lo que eres». —Eiji Toyoda, Toyota
La dependencia únicamente del conocimiento explícito impide a los líderes hacer frente al cambio. El enfoque científico, deductivo y teórico-primero asume un mundo independiente del contexto y busca respuestas universales y predictivas. Sin embargo, todos los fenómenos sociales, incluidos los negocios, dependen del contexto, y analizarlos carece de sentido a menos que se tengan en cuenta las metas, los valores y los intereses de las personas junto con las relaciones de poder entre ellos. Sin embargo, los ejecutivos no logran hacer precisamente eso.
Los líderes seguirán confiando en los nuevos descubrimientos científicos para hacer frente a los problemas medioambientales, energéticos y de biodiversidad a los que se enfrenta el mundo y en los avances tecnológicos para desarrollar sistemas más inteligentes. Sin embargo, crear el futuro debe ir más allá de la empresa; debe tratarse de perseguir el bien común. Los directores ejecutivos deben preguntarse si las decisiones son buenas para la sociedad y para sus empresas; la administración debe cumplir un propósito superior. Las empresas empezarán entonces a pensar en sí mismas como entidades sociales encargadas de la misión de crear beneficios duraderos para la sociedad. A menos que las empresas creen valor social y económico, no sobrevivirán a largo plazo.
Además, el mundo necesita líderes que hagan juicios sabiendo que todo es contextual, que tomen decisiones sabiendo que todo está cambiando y que tomen medidas sabiendo que todo depende de hacerlo de manera oportuna. Tendrán que ver qué es bueno, correcto y justo para la sociedad mientras se cimentan en los detalles de la línea del frente siempre cambiante. Por lo tanto, deben emparejar la microgestión con las aspiraciones de un panorama general sobre el futuro.
Durante las últimas dos décadas hemos estudiado el liderazgo en diferentes tipos de organizaciones; enseñando a líderes empresariales, especialmente en Japón; y entrevistando a generaciones de líderes en algunas de las mejores empresas del mundo. Nuestro objetivo ha sido identificar cómo los líderes pueden tomar decisiones sistemáticamente que permitan a las empresas vivir en armonía con la sociedad en lugar de chocar con ella. Nuestros estudios demuestran que el uso de conocimientos explícitos y tácitos no es suficiente; los directores ejecutivos también deben recurrir a un tercer tipo de conocimiento, a menudo olvidado, llamado sabiduría práctica. La sabiduría práctica es un conocimiento tácito adquirido a partir de la experiencia que permite a las personas emitir juicios prudentes y tomar medidas basadas en la situación real, guiadas por los valores y la moral. Cuando los líderes cultiven ese conocimiento en toda la organización, no solo podrán crear nuevos conocimientos sino también tomar decisiones informadas.
Del conocimiento a la sabiduría
El origen de la sabiduría práctica reside en el concepto de phronesis, una de las tres formas de conocimiento que Aristóteles identificó. EnÉtica nicomaqueana VI.6, escribió que la phronesis es «un estado verdadero y razonado de capacidad de actuar con respecto a las cosas que son buenas o malas para el hombre». Identificó dos tipos de sabiduría: la sabiduría esotérica o metafísica, y la sabiduría práctica, que Samuel Coleridge interpretó más tarde iróneamente como «sentido común en un grado poco común».
La sabiduría práctica, según nuestros estudios, es un conocimiento experiencial que permite a las personas emitir juicios éticamente sólidos. Es similar al concepto japonés de toku, virtud que lleva a una persona a buscar el bien común y la excelencia moral como forma de vida. También es similar al concepto indio de yukta, que connota «justo» o «apropiado». Por ejemplo, los ejecutivos que creen que el propósito de una empresa, e incluso de obtener ganancias, es servir a las personas y mejorar el bienestar de la sociedad, observan la yukta y rehuyen el exceso y la codicia.
Aristóteles también identificó epistema, o conocimientos científicos universalmente válidos, y tecne, o conocimientos técnicos basados en habilidades. Si episteme es know-why y techne es know-how, la phronesis es saber qué se debe hacer. Por ejemplo, debido a que no existe una noción universal de un buen coche, episteme no puede responder a la pregunta «¿Qué es un buen coche?» Eso dependerá de quién utilice el coche y por qué, y cambiará con el tiempo. Techne es saber hacer bien un coche; la phronesis es saber qué es un buen coche y cómo construirlo. Así, la phronesis permite a los directivos determinar qué es bueno en momentos y situaciones específicos y emprender las mejores acciones en esos momentos para servir al bien común.
Para tomar las decisiones correctas, los gerentes deben entender por qué existe una empresa: su razón de ser. Las empresas suelen comportarse como si estuvieran dispuestas a hacer cualquier cosa para sobrevivir, aunque eso signifique destruir el mundo en el que operan. Sería mejor que buscaran el bien común, no porque sea correcto o esté de moda, sino para garantizar su sostenibilidad. Ninguna empresa sobrevivirá a largo plazo si no ofrece valor a sus clientes, crea un futuro que sus rivales no puedan y mantiene el bien común.
Hemos observado el uso de la phronesis con mayor frecuencia en Japón, aunque no es específico de ningún país o cultura. Es posible que los gobiernos de Japón hayan sido atacados por los errores que han cometido, pero la gente sigue respetando a las empresas japonesas a pesar de que no han demostrado ser superadoras del mundo en los últimos tiempos. Antes del devastador terremoto y el tsunami, no había crisis de confianza en el mundo corporativo de Japón como en el de Estados Unidos, en parte porque lo que pasó en Wall Street no sucedió en Japón. A menudo se ha criticado a las empresas japonesas por no ser lo suficientemente capitalistas, es decir, no devolver suficiente capital a los inversores, no maximizar el valor de los accionistas a corto plazo, no moverse rápidamente con la tercerización en el extranjero, no despedir a empleados para reducir costos, no pagar compensaciones que incentiven alta dirección. Pero la otra cara es la creencia continua de que las mejores empresas japonesas viven en armonía con la sociedad, tienen un propósito social de obtener beneficios, perseguir el bien común como forma de vida, tienen un propósito moral en la gestión de un negocio y practican la phronesis distribuida.
Estas creencias influirán en la teoría y la práctica de gestión del mañana. De hecho, son la esencia misma de lo que Gary Hamel describió en su artículo «Disparos lunares para la gestión» (HBR febrero de 2009). En contraste con la vieja noción del capitalismo, que enfrentaba a las empresas y a la sociedad entre sí, creemos que las mejores empresas japonesas pueden convertirse en los ejemplos de un nuevo enfoque comunitario del capitalismo, siempre y cuando sus dirigentes sigan imbuyéndole un propósito social.
Las seis habilidades de los líderes sabios
Los líderes sabios toman decisiones solo después de descubrir qué es bueno para la organización y la sociedad.
Pueden captar rápidamente la esencia de cualquier situación o problema e intuitivamente comprender la naturaleza y el significado de las personas, las cosas y los acontecimientos.
Crean constantemente contextos compartidos tanto informales como formales para que los altos ejecutivos y los empleados construyan un nuevo significado a través de sus interacciones.
Saben cómo usar metáforas e historias para convertir la esencia de sus experiencias reales en conocimiento tácito para individuos y grupos.
Ejercen el poder político para unir a personas con objetivos contradictorios y estimularlas a la acción.
Fomentan el desarrollo de la sabiduría práctica en los demás, especialmente en los empleados en primera línea, a través del aprendizaje y la tutoría.
Las seis habilidades de los líderes fronéticos
No es fácil liderar con sabiduría práctica. Un líder fronético debe emitir juicios y tomar medidas en medio de un flujo constante. Y debe hacerlo adoptando un punto de vista más elevado, lo que es bueno para la sociedad, aunque esa visión se derive de los valores y principios individuales. Nuestra investigación de la última década muestra que para liderar de esta manera, seis habilidades son esenciales. Las describiremos en las páginas siguientes y ofreceremos sugerencias sobre cómo desarrollar esas habilidades.
1. Los líderes sabios pueden juzgar la bondad
Los líderes fronéticos practican el discernimiento moral sobre lo que es bueno y actúan en consecuencia en cada situación. No nos malentiendan: maximizar la riqueza de los accionistas puede llevar a la bondad, al igual que obtener ganancias. Pero estos líderes ponen sus miras más altas: creen que sus acciones deberían tener un propósito moral similar al que Max Weber tenía en mente cuando vinculó el protestantismo con el capitalismo.
Según Akio Matsubara, el ex director de recursos humanos de Toyota, Eiji Toyoda, ex presidente de la compañía, siempre dijo: «Hacer lo que creas que es correcto. Para hacer lo que crees que es bueno. Hacer las cosas correctas, cuando sea necesario, es una llamada desde lo alto. Hazlo con valentía, haz lo que crees, haz lo que eres».
Los juicios deben guiarse por los valores y la ética del individuo. Sin un fundamento de valores, los ejecutivos no pueden decidir qué es bueno o malo. Sus valores estimulan a Shoei Utsuda, presidente de Mitsui & Co., a preguntar antes de tomar cualquier decisión: «Es lo que intento hacer un trabajo de buena calidad ( yoi shigoto) para la empresa y la sociedad?» Los valores tienen que ser propios; no se pueden pedir prestados. Por eso, la pregunta más frecuente en Honda es «¿Qué opinas?» Alienta a los empleados a reflexionar profundamente sobre sus propios valores en relación con los de Honda y la sociedad.
Los gerentes deben emitir juicios por el bien común, no por beneficios o ventajas competitivas. Tadashi Yanai, CEO de Fast Retailing, propietaria de la marca japonesa de ropa de más rápido crecimiento, Uniqlo, afirma: «Una empresa no solo tiene que vivir en armonía con la sociedad, sino que para ser aceptada, debe contribuir a la sociedad. La mayoría de las empresas que han fracasado no han mantenido ese equilibrio. Todo el mundo es, en primer lugar, miembro de la sociedad antes que uno de la empresa. Pensar solo en la empresa indudablemente resultará en el fracaso».
Hay cuatro formas de cultivar la capacidad de emitir juicios sobre la bondad. Una es la experiencia, en particular la que se obtiene al enfrentar la adversidad o el fracaso. Yanai se recuerda constantemente a sí mismo y a otros los desafíos que superó: operar una sola tienda en el país, ser rechazado un préstamo bancario, ser empujado por poderosos mayoristas y enfrentarse a casi la bancarrota en numerosas ocasiones. Yanai está tan orgulloso de haber cometido errores que llamó su primer libro Una victoria, nueve derrotas.
Otra forma es escribir principios extraídos de las experiencias de vida y compartirlos. A lo largo de los años, Yanai ha desarrollado 23 principios, a los que llama el «alma» de su empresa. «Sin alma, empresa o persona no es más que un caparazón vacío», dice. Varios de sus cánones abordan la bondad de frente: poner en práctica las buenas ideas, mover el mundo, cambiar la sociedad y contribuir a la sociedad. Recompense la buena conducta y castigue las maldades. Exige el más alto nivel de ética en tu negocio y trabajo.
Un tercer método es la búsqueda incesante de la excelencia. Esto ayuda a los directores ejecutivos a darse cuenta de lo que vale la pena, lo que vale la pena desear y por lo que vale la pena esforzarse, en una situación específica. Utsuda nos dijo que una vez se desempeñó como asistente del ex presidente de Mitsui, Tatsuzo Mizukami, quien revivió la empresa después de la Segunda Guerra Mundial: «Ya había cumplido 80 años cuando trabajaba para él. Me sorprendieron los estándares de excelencia que perseguía. Ni una sola vez tomó atajos».
Finalmente, el juicio se puede cultivar si se conoce bien las artes liberales, como la filosofía, la historia, la literatura y las bellas artes. La gestión es un arte liberal, como dijo Peter Drucker; liberal porque trata de los fundamentos del conocimiento, el autoconocimiento, la sabiduría y el liderazgo; el arte porque también se trata de práctica y aplicación. Para seguir adelante con lo que predicamos, hace unos años lanzamos un programa de altos ejecutivos en Tokio (ver la barra lateral «Enseñar integridad en el aula») cuyo plan de estudios básico consiste en Aristóteles, Maquiavelo, Heidegger y otros clásicos.
Enseñanza de la integridad en el aula
Desde 2008 desarrollamos un programa para ayudar a crear líderes que apliquen la sabiduría práctica en las empresas japonesas. El Foro del Conocimiento, como lo llamamos, tiene lugar principalmente en el campus del centro de Tokio de la Universidad Hitotsubashi y es esencialmente un ba («contexto compartido») donde los ejecutivos pueden desarrollar carácter e integridad.
El programa comienza con la reunión de 30 altos ejecutivos en Mt. Takao, a 90 minutos en coche del centro de Tokio, para un día de ejercicios físicos destinados a desarrollar el trabajo en equipo. Durante el intenso programa de 15 meses, los ejecutivos comparten sus experiencias de vida más atractivas y momentos decisivos de fracaso y éxito, tanto dentro como fuera del trabajo. Eso les ayuda a empatizar el uno con el otro.
Los ejecutivos comparten sus experiencias de vida más atractivas y momentos definitorios de fracaso y éxito.
Los directores ejecutivos interactúan con académicos de filosofía, historia, literatura, ciencias políticas, estrategia militar y economía para profundizar su comprensión de las artes liberales. Discuten el trabajo de Peter Drucker y se reúnen con 12 profesores de la escuela B en sesiones semanales de coaching. El Foro de Conocimientos requiere un compromiso de tiempo sustancial tanto por parte de los ejecutivos como del profesorado.
Durante los próximos nueve meses, los participantes se reúnen con frecuencia para discutir temas y socializar con bebidas, golf y karaoke. Las sesiones de un día completo, que se celebran una vez al mes, terminan en un ambiente público para estimular más el debate. Los ejecutivos también se reúnen en un ba formal durante tres días para dar inicio a un proyecto que implica escribir un artículo, aparentemente para Harvard Business Review, sobre una práctica de gestión japonesa que tiene un impacto global.
Hay otros programas de este tipo en Japón. Hace veinte años, Yotaro Kobayashi, ex CEO de Fuji Xerox, creó Camp Nidom, que se celebra en el centro de Fuji Xerox en Karuizawa, Nagano. Una reunión anual de unos 20 directores ejecutivos japoneses influyentes y sus cónyuges, combina el estudio de los negocios y las artes liberales. Durante los últimos 20 años hemos enseñado en Camp Nidom.
2. Los líderes sabios pueden captar la esencia
Antes de tomar decisiones, los líderes sabios perciben rápidamente lo que hay detrás de una situación, proyectan una visión del futuro o las consecuencias y deciden qué acciones se necesitan para hacer realidad esa visión. La sabiduría práctica les permite ver la esencia y comprender intuitivamente la naturaleza y el significado de las personas, las cosas y los acontecimientos.
Un ejemplo revelador de cómo Soichiro Honda, el fundador de la compañía que lleva su nombre, hizo eso es visible en una fotografía colgada en el Salón de la Fama del Automóvil en Dearborn, Michigan. Lo muestra en una pista de carreras de motos, agachándose bajo para ponerse a la altura de los ojos con un piloto que pasa a toda velocidad. Honda tiene las manos en el suelo para sentir la vibración y sus orejas amartilladas para absorber el sonido del motor. Así captó la esencia de la moto. «Cuando miro una moto, veo muchas cosas», solía decir a sus sucesores. «Veo que debería hacer tal o tal cosa para maniobrar más allá de la curva. Pienso en la máquina de próxima generación. Creo que si hago esto, tendrá más velocidad. Me muevo con naturalidad al siguiente proceso». Comprender la esencia requiere atención al detalle y persistencia. «Si vas a hacer algo, debes hacerlo sin descanso», dice Yanai. «Haz lo que es 100% correcto, concéntrate en las cosas pequeñas y continúa volviendo a lo básico. A menos que hagas eso, no podrás pasar a la siguiente etapa. El secreto del éxito es hacer lo básico día tras día».
También es importante que los líderes capten las verdades universales a partir de los detalles y los detalles. Expandir los detalles a universales requiere una interacción continua entre la intuición subjetiva y el conocimiento objetivo. Ratan Tata, presidente del Grupo Tata, concibió así la idea de un coche de 2.500 dólares. En la famosa historia, notó a toda una familia —padre, madre e hijos— en un scooter, serpenteando peligrosamente alrededor de los coches en un día lluvioso en Mumbai. Sabía que el coche más barato costaba cinco veces más que un scooter y que las familias cerca de la parte inferior de la pirámide de ingresos no podían permitirse uno. Tata se dio cuenta, de vez en cuando, de que esas personas comprarían autos si su empresa los producía a un precio que podían pagar.
Para cultivar su capacidad de captar la esencia de un problema, los ejecutivos deben practicar tres rutinas de estiramiento mental. La primera es preguntar sin descanso cuál es la base de un problema o de una situación. En Toyota, los empleados preguntan «¿Por qué?» cinco veces para llegar a la causa raíz. En Honda hacen las preguntas «A, A0 y A00». UNA las preguntas se referían a las especificaciones, como «¿Cuál debería ser la potencia de este motor?» A0 las preguntas son sobre conceptos, como «¿Cuál es la idea detrás de este motor?» A00 las preguntas son sobre los objetivos esenciales del proyecto, como «¿Para qué sirve este motor?»
La segunda rutina es aprender a ver los árboles y el bosque al mismo tiempo. En palabras de Toshifumi Suzuki, presidente de Seven-Eleven Japan, «No es bueno ver un árbol, no el bosque. Muchos piensan erróneamente que la gestión de un solo artículo significa administrar un solo artículo. Pero es necesario colocar el artículo en la tienda en su conjunto». Dios puede vivir en los detalles, pero los líderes nunca deben olvidar el panorama general.
La tercera consiste en construir y probar hipótesis. Por ejemplo, los empleados de todas las tiendas de Seven-Eleven Japan, incluidos los estudiantes de secundaria y las amas de casa que trabajan a tiempo parcial, deciden qué mercancía pedir. Debido a que cada tienda atiende a diferentes clientes y se enfrenta a situaciones diferentes en momentos diferentes, los empleados no pueden confiar en las reglas establecidas por la sede. Tampoco pueden llenar mecánicamente las estanterías pidiendo las mismas cantidades de las mismas cosas todos los días. Cada vez que un miembro del personal hace un pedido, se le anima a crear una hipótesis sobre lo que quieren los clientes. Al pedir bebidas, por ejemplo, debe confiar en su conocimiento de las necesidades de los clientes locales y también tener en cuenta factores como el clima, los horarios escolares, los festivales locales, los cortes de energía,.
3. Los líderes sabios crean contextos compartidos
Los líderes phronetic crean constantemente oportunidades para que los altos ejecutivos y los empleados aprendan unos de otros. En Japón, un ba (lugar, espacio o campo) hace referencia al contexto en el que se forjan las relaciones y se producen las interacciones. Aquellos que participan en un ba comparten información, construyen relaciones a corto plazo e intentan crear un nuevo significado. Por ejemplo, un bar informal puede tener lugar en un bar o en un pub, donde extraños hablan casualmente sobre sus preocupaciones o problemas inmediatos, lo que a veces genera ideas o soluciones.
En un entorno más formal u organizativo, un ba permite a los participantes con un sentido común de propósito interactuar estrechamente. Cada miembro se ve a sí mismo en relación con los demás y trata de entender sus puntos de vista y valores de forma subjetiva. La afiliación es voluntaria. En ese sentido, un ba es un contexto compartido en movimiento, con participantes que van y vienen, las relaciones cambian y los contextos cambian con el tiempo.
Honda waigaya (abreviatura de la onomatopéyica waiwai-gayagaya, que imita el zumbido creado por las voces de las personas cuando se encuentran) también es un ba. Un máximo de 30 miembros de un equipo de proyecto se reunirán durante tres días y tres noches en un hotel o ryokan (posada) con aguas termales. Por la noche beben sake y visitan el baño común. Aunque no hay agenda, la gente suele empezar por hablar mal de sus jefes y compartir frustraciones. A medida que los miembros comienzan a derramar sus tripas por el sake, no es inusual que estallen peleas, verbales o incluso físicas. En el segundo día, las barreras comienzan a derretirse a medida que las personas empiezan a comprender las motivaciones y los sentimientos de los demás. Están más dispuestos a escuchar y a sentir empatía. Al tercer día, a menudo han dado un salto inductivo, superando sus problemas personales y llegando a una visión en equipo sobre cómo resolver un problema.
Las empresas pueden configurar un bar de muchas maneras: en reuniones de proyectos, programas de formación, grupos de estudio ad hoc, grupos informales de pasatiempos, conferencias, eventos familiares o deportivos patrocinados por la empresa, salas de fumadores, cafeterías y comedores, reuniones virtuales, sistemas de intranet y blogs. Una bolsa puede ser de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. El CEO debería iniciar el primer tipo. Cinco meses después de que Utsuda se convirtiera en presidente de Mitsui, en 2002, inició un kurumaza (sentarse en círculo) que tenía lugar una o dos veces al mes durante el almuerzo o después del trabajo. Estaba abierto a cualquier empleado que se registrara en la intranet de la empresa y quisiera discutir el significado del trabajo de buena calidad para los empleados, la empresa y la sociedad. A lo largo de seis años, se celebraron 117 reuniones en las que participaron 2.000 empleados. Los participantes revisaron las prácticas comerciales anteriores de Mitsui, algunas de las cuales fueron controvertidas debido a problemas de cumplimiento en países extranjeros, y sus aspiraciones futuras.
Una barra ascendente, que las empresas de fuera de Japón pueden encontrar más fácil de usar, ofrece a los empleados una experiencia de primera mano sobre cómo los consumidores utilizan los productos y servicios. Eisai, conocida por haber desarrollado medicamentos para tratar la demencia, envía a todos sus investigadores a atender a los pacientes. Los empleados aprenden cómo se comportan los pacientes, toman medicamentos, se bañan y se comunican con los cuidadores. Adquieren una comprensión más profunda de las necesidades de los pacientes y sus familias, y de la misión de la empresa de atención de la salud humana, según lo expresó Haruo Naito, presidente de Eisai. Un empleado nos dijo: «Me concentré completamente en el desarrollo de medicamentos, pero en el hospital no me centré en los medicamentos. Las drogas solo son útiles en determinadas situaciones. La formación me dio una nueva conciencia sobre el propósito de los medicamentos y cómo debemos desarrollarlos».
4. Líderes sabios comunican la esencia
Los líderes fronéticos deben ser capaces de comunicarse de una manera que todos puedan entender. La esencia de una situación suele ser difícil de expresar, por lo que deben usar historias, metáforas y otros lenguajes figurativos. Esto permite que las personas basadas en contextos diferentes y con experiencias diferentes capten las cosas de forma intuitiva.
Una metáfora proporciona una forma de entender una cosa imaginando otra. A Yanai le gusta usar metáforas deportivas y analogías para transmitir su punto de vista. Uno de sus favoritos es «En el béisbol, los equipos con un gran número de bases robadas tienen un alto número de intentos de robo. No puedes huir si solo piensas en no ser etiquetado. Lo mismo podría decirse de la dirección». Las metáforas también transmiten mensajes de formas que captan la imaginación. Por ejemplo, Toyota compara la industria del automóvil —y, por extensión, la propia empresa— con un tomate verde, incompleto y en crecimiento.
Una historia puede ayudarnos a adquirir autoconocimiento a través de las experiencias del protagonista o del antagonista. También puede explicar el contexto histórico («¿Cómo ha llegado a ser esto?») y comunicar escenarios futuros («¿Qué aspecto tendrá?»). En Mitsui, la narración de historias se convirtió en una parte importante del proceso de revisión de Utsuda. En 2002 cambió los criterios de desempeño corporativo, poniendo mucho más énfasis (80%) en los resultados cualitativos que en los cuantitativos. Por lo tanto, el proceso para obtener resultados se hizo más importante que los ingresos o los beneficios. Utsuda animó a todos los empleados a contar una historia en su revisión anual sobre por qué un objetivo era importante para ellos y para la empresa, cómo se alineaba con sus valores y con los de la empresa y qué bien les haría a ellos y a la empresa en el futuro. El proceso de crear, contar y compartir historias fue fundamental para cambiar la cultura de Mitsui. Esto llevó a los empleados a vender sus ideas de manera más convincente y les hizo pensar en la calidad del trabajo que harían antes de calcular los beneficios.
Fujio Mitarai, presidente de Canon, ha institucionalizado un proceso similar. Pide a todos que presenten un plan de negocios anual con una historia. Inicia el proceso escribiendo una historia sobre cómo la empresa puede alcanzar los objetivos numéricos que ha establecido. Eso pasa a través de los altos directivos y los mandos intermedios a todos los empleados. Todos en Canon tienen que respaldar los números con una narrativa. «Así es como se cultivan las habilidades y crece nuestra gente», explica Mitarai. «Es la base de la fuerza de Canon».
Para utilizar las metáforas y las historias con eficacia, los líderes deben aprender a ver la relación entre una cosa y otra, entre ellos mismos y otra persona, o entre el presente y el pasado o el futuro. La mejor manera de hacerlo es leer tantas novelas como sea posible en todos los géneros, incluidos el romance, la sátira, la comedia y la tragedia, y asistir al teatro.
La retórica cuenta, porque los comunicadores eficaces tocan el corazón y la mente de las personas. Piense en discursos que han hecho ambas cosas, como el de Martin Luther King, Jr. Discurso «Tengo un sueño» en el Monumento a Lincoln en 1963 y Discurso de inicio «Mantente hambriento, mantente tonto» en la Universidad de Stanford en 2005. Ambos se basaban en la experiencia personal; tenían un principio, un punto medio y un final; y repetían el mensaje clave varias veces. King dijo «Tengo un sueño» ocho veces y «Que suene la libertad» 10 veces en los últimos cinco minutos de su discurso de 17 minutos. Jobs repitió la frase «Mantente hambriento, mantente tonto» tres veces en los últimos 20 segundos de su discurso de 15 minutos.
Los líderes sabios conversan con tantas personas como sea posible y muestran un alto grado de compromiso con la comunicación. Yanai expresó su «sueño» para 2020 el 1 de enero de 2009: convertirse en el minorista de ropa número uno del mundo en términos de ventas y rentabilidad, superando a Gap, Zara y H&M. Durante los próximos tres meses entabló un diálogo semanal de 90 minutos con media docena de sus altos ejecutivos en Tokio para hablar sobre la personas, organizaciones y sistemas necesarios para hacer realidad ese sueño. Pasó la misma cantidad de tiempo en reuniones similares con otro grupo de altos ejecutivos de Shanghái, Seúl, París, Londres y Nueva York. Planea continuar estos diálogos con 200 de sus futuros líderes, reuniéndose con ellos cara a cara en todo el mundo en los próximos tres años. La comunicación es fundamental para hacer realidad los sueños.
5. Los líderes sabios ejercen el poder político
No basta con identificar la esencia o comunicarla; los líderes fronéticos deben unir a las personas e impulsarlas a actuar, combinando y sintetizando los conocimientos y los esfuerzos de todos en la búsqueda de sus objetivos. Para movilizar a la gente, los ejecutivos deben utilizar todos los medios, incluidos los maquiavélicos, adecuados a la situación. La pereza y la terquedad a menudo son necesarias para crear algo nuevo y bueno.
Los líderes sabios ejercen el juicio político al comprender los puntos de vista y las emociones de los demás, recogidos a través de la comunicación verbal y no verbal cotidiana. Consideran cuidadosamente el momento oportuno: cuándo hacer una mudanza o discutir asuntos. Nadie que conozcamos ejerce estas cualidades con más pasión que el presidente de Toshiba, Atsutoshi Nishida, que es un estudioso de la intersubjetividad, un campo de la fenomenología liderado por Edmund Husserl. Nishida cree firmemente que las personas son lógicas y emocionales por naturaleza, por lo que subraya la importancia de empatizar con los demás para desarrollar diálogos genuinos con ellos. No es inusual que se involucre en discusiones con sus colegas que corren el doble del tiempo asignado.
«Concéntrate en las cosas pequeñas y continúa volviendo a lo básico. A menos que hagas eso, no podrás pasar a la siguiente etapa». —Tadashi Yanai, venta al por menor rápida
Los líderes fronéticos también se esfuerzan por comprender todas las contradicciones de la naturaleza humana (buenas y malas, civilidad e incivilidad, optimismo y pesimismo, diligencia y pereza) y sintetizarlas a medida que surgen las situaciones. En lugar de buscar un equilibrio óptimo entre contradicciones, se dedican al pensamiento dialéctico, que les permite hacer frente a contradicciones, opuestos y paradojas pasando a un nivel superior. Algunos usan la palabra alemana aufheben para describir este proceso. Al pensar en términos de «ambos y» en lugar de «cualquiera o», los líderes fronéticos pueden tomar la decisión que mejor se adapte a una situación sin perder de vista la bondad que hay que lograr. Como señaló F. Scott Fitzgerald: «La prueba de una inteligencia de primer nivel es la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y conservar la capacidad de funcionar». En esta era de discontinuidad, estas cualidades importan más que nunca.
La imaginación y la visión son clave para ascender a un nivel superior. Por ejemplo, Yanai ha anunciado que Fast Retailing necesitará 200 líderes de próxima generación para hacer realidad su visión de la empresa. Ha utilizado la dialéctica para identificar el punto de partida, es decir, la composición del grupo de liderazgo. La mitad de los futuros líderes serán japoneses, la mitad provendrán de empleados actuales, la mitad serán genios (y la otra mitad será gente común). Yanai quiere que trasciendan todas las dicotomías y se conviertan en dueños de negocios con mentalidad global. Sus líderes deben ser ambos asura (demonio) y Buda: Deben convertirse en perfeccionistas tiránicos que entienden lo malo y lo bueno de la naturaleza humana.
Curiosamente, degradar a los líderes puede ayudarles a comprender otros puntos de vista y emociones. Esta técnica funciona especialmente bien en Japón y nadie la usa más que Fast Retailing. Más de la mitad de los altos ejecutivos de la empresa han sido degradados, lo que implica un recorte salarial del 25% y envía un mensaje claro de que una sentencia, decisión o acción en particular no funcionó. Los ejecutivos tienen otra oportunidad de sobresalir. Uno de ellos, que ha experimentado dos degradaciones, dice: «Claro, duele tanto económica como psicológicamente. Pero el descenso de categoría me hizo más difícil. Ahora tengo el estómago para dar a mis subordinados el tipo de retroalimentación que recibí».
Olvidar el éxito también es eficaz para alentar a las personas a mejorar. Yanai advirtió recientemente a su equipo que hacer lo mismo año tras año es sinónimo de quedarse atrás. El título de un libro que escribió en 2009, Deseche su éxito en un día, muestra lo rápido que cree que las empresas deben reinventarse a sí mismas.
6. Líderes sabios fomentan la sabiduría práctica en
La sabiduría práctica nunca debe tratarse como si fuera competencia del director ejecutivo o del equipo de alta dirección de la empresa. Debe distribuirse tanto como sea posible a través de la organización, y los empleados de todos los niveles pueden recibir capacitación en su uso. Fomentar el liderazgo distribuido es, por lo tanto, una de las mayores responsabilidades del líder sabio. Por ejemplo, en la década de 1970 Soichiro Honda adquirió cierta sabiduría práctica de sus subordinados cuando Honda estaba desarrollando un motor de automóvil de bajas emisiones. Declaró que el nuevo motor pondría a la compañía en condiciones de vencer a los «Tres Grandes» fabricantes de automóviles en Estados Unidos, que entonces se oponían a la Ley de Aire Limpio. Los ingenieros de Honda objetaron diciendo que estaban desarrollando el motor para cumplir con las responsabilidades sociales. Dijeron que lo hacían por sus hijos. La historia cuenta que Honda estaba tan avergonzado de sí mismo cuando escuchó esto que decidió que era hora de retirarse.
El fomento de la phronesis distribuida permitirá a las organizaciones responder de forma flexible y creativa a cualquier situación. Una opción estructural es utilizar el enfoque «scrum» (consulte nuestro artículo «El nuevo juego de desarrollo de nuevos productos» HBR enero-febrero de 1986) para mantenerse ágil. La metáfora del rugby, utilizada por primera vez en la industria manufacturera, es hoy el nombre oficial del proceso ágil de desarrollo de software. Aunque los equipos individuales suelen estar limitados a siete miembros, el número de equipos aumenta a medida que aumenta el alcance del proyecto. El proceso de desarrollo se detiene a intervalos de dos semanas, cuando los miembros forman un scrum (un «apiñamiento» en el fútbol americano) para emitir juicios sobre cómo completar tareas inconclusas. Es posible que cientos de maestros de scrum y miles de miembros trabajen, aprendan y tomen decisiones acertadas al mismo tiempo.
Incluso los trabajadores a tiempo parcial deberían poder usar la phronesis, según el japonés Suzuki de Seven-Eleven. «Solo tengo dos ojos y una mente», argumenta. «Hay varios miles de trabajadores a tiempo parcial en nuestras tiendas. Si todos pueden emitir un juicio por sí mismos, tendremos bastantes ojos y mentes más».
Con frecuencia, las personas pueden aprender acerca de la sabiduría práctica observando el comportamiento de un ejemplar. En Honda, el fundador de la empresa sigue siendo el ejemplar dominante. Takeo Fukui, ex presidente de la compañía, nos dijo: «Es importante que Honda cree muchos Soichiro Hondas». Eso no significa que los trabajadores de Honda deban imitar al fundador; las situaciones a las que se enfrentan a menudo son diferentes de las que enfrentó cuando estaba vivo. Más bien, significa que cuando es necesario un juicio, un trabajador debe preguntarse: «Si yo fuera Soichiro Honda, ¿qué haría?»
Con frecuencia se pueden encontrar ejemplares entre los mandos intermedios. Piense en los líderes de proyectos grandes de Honda, que realizan trabajos de importancia estratégica pero no tienen autoridad jerárquica ni poder de selección de personal. Trabajan con hasta 200 de sus colegas a la vez en diseño, ingeniería, pruebas, marketing y otros campos. Todos esos colegas son voluntarios principalmente por el carácter del líder. Un ejemplar permite a la gente común actuar de maneras extraordinarias.
Otro método para fomentar la sabiduría práctica es utilizar un sistema formal de aprendizaje, que permite a los mentores compartir experiencias, contextos y tiempo. En Fast Retailing, por ejemplo, Yanai es el mentor de 200 aprendices de todo el mundo. Les asigna proyectos en tres áreas: desarrollo de productos, operaciones de tienda y administración (finanzas, recursos humanos, IT y asuntos legales) y les pide que implementen ideas que cambien el status quo. Cada proyecto dura unos seis meses; los aprendices trabajan durante 18 meses en estos proyectos de jet-set, como los llaman los empleados, mientras mantienen sus trabajos habituales. Yanai debe evaluar personalmente los resultados de 600 proyectos de cambio de manera oportuna y, en el proceso, ayuda a crear la próxima generación de líderes sabios para la empresa.
Creemos que la empresa creadora de conocimiento de hoy debe transformarse en la empresa que practica la sabiduría del mañana. Eso exige un nuevo tipo de líder: un CEO que sea muchas cosas al mismo tiempo:
- un filósofo que capta la esencia de un problema y saca conclusiones generales a partir de observaciones aleatorias;
- un maestro artesano que entiende las cuestiones clave del momento y actúa sobre ellas de inmediato;
- un idealista que hará lo que cree que es correcto y bueno para la empresa y la sociedad;
- un político que puede estimular a la gente a la acción;
- un novelista que utiliza metáforas, historias y retórica;
- un profesor con buenos valores y principios sólidos, de quien otros quieren aprender.
Eso es demasiado idealista o demasiado para esperar, podría decirse. Tal vez. Pero las empresas tienen que crear nuevos futuros para sobrevivir. Esos futuros ya no pueden ser extensiones del pasado; deben ser saltos de fe hacia el mañana. Los directores ejecutivos no pueden contentarse con analizar situaciones utilizando datos empíricos y razonamientos deductivos; también deben hacer saltos inductivos de acuerdo con sus ideales y sueños. Si no son idealistas, simplemente no pueden crear nuevos futuros.
Sin embargo, ser idealista no es suficiente. Los líderes también deben ser pragmáticos: mirar la realidad a los ojos, captar la esencia de una situación e imaginar cómo se relaciona con el contexto más amplio, si quieren juzgar lo que deben hacer en ese momento y en ese momento para lograr el bien común. Los directores ejecutivos tienen que convertirse en pragmáticos idealistas, por lo que deben convertir la búsqueda dual del conocimiento y la sabiduría práctica en una forma de vida.
Para que conste: Ikujiro Nonaka forma parte del consejo de administración de Mitsui & Co. y Seven & I Holdings, y estuvo en el consejo de administración de Eisai hasta 2009. También es asesor de Canon. Hirotaka Takeuchi es asesora personal de Tadashi Yanai de Fast Retailing.
— Escrito por Ikujiro Nonaka Ikujiro Nonaka Hirotaka Takeuchi
