La gran idea: el caso de las juntas profesionales
Resumen.
Reimpresión: R1012B
Cuando las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008, muchos expertos echaron la culpa a los consejos de administración de las empresas.
Pero la supervisión insuficiente de la junta directiva es un problema que supuestamente se había resuelto en 2002. Mientras Estados Unidos se tambaleaba ante los flagrantes fracasos del gobierno corporativo en Enron y WorldCom, el Congreso aprobó la famosa Ley Sarbanes-Oxley para evitar que tales fracasos se repitan. Las nuevas reglas parecían prometedoras. La mayoría de los directores de un consejo ahora tenían que ser independientes. Además, los altos ejecutivos debían llevar a cabo evaluaciones anuales de sus controles internos para que los auditores externos los examinaran, cuya labor sería revisada más a fondo por una junta de supervisión cuasigubernamental.
En el momento de la crisis financiera, la mayoría de las principales instituciones financieras cumplían con las normas SOX, pero eso no detuvo las quiebras. Más del 80% de los miembros del consejo de administración de los bancos colapsados eran independientes, al igual que todos los miembros de sus comités de auditoría, compensación y nominación. Todas las empresas evaluaron sus controles internos anualmente y, en 2007, los informes de sus auditores externos no mostraron ninguna debilidad material. Tampoco lo hicieron las revisiones de la junta cuasigubernamental.
Entonces, ¿por qué las reformas del SOX fueron tan ineficaces? En opinión del autor, se debe a que simplemente agregaron una nueva capa de obligaciones legales para la gobernanza sin mejorar la calidad de las personas que sirven en las juntas directivas ni cambiar su dinámica de comportamiento.
El autor —anteriormente presidente o presidente de dos firmas financieras globales, director independiente de varias grandes empresas industriales y estudioso de gobierno corporativo desde hace mucho tiempo— identifica tres deficiencias crónicas de los consejos de administración: tienden a ser demasiado grandes para operar eficazmente. Los miembros a menudo carecen de experiencia suficiente en el sector correspondiente. Y pocos dedican tiempo suficiente a comprender plenamente las complejidades del negocio. En este artículo, Pozen presenta un nuevo modelo para el consejo corporativo.
La idea en resumen
El modelo de gobierno corporativo está roto. A pesar de tener consejos de administración repletos de eminentes directores independientes siguiendo procedimientos detallados, muchas de las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008.
La supervisión insuficiente de la junta directiva es un problema que supuestamente se resolvió en 2002, con la aprobación de la famosa Ley Sarbanes-Oxley. Sin embargo, todas las empresas que fracasaron en 2008 cumplían las normas SOX.
Las reformas hicieron poco para mejorar la calidad de las personas que sirven en las juntas directivas o cambiar su dinámica de comportamiento.
Para mejorar la gobernanza, las empresas deben pasar a un modelo de dirección profesional: el servicio en el consejo de administración sería la ocupación principal de los directores independientes y no una vocación auxiliar. El nuevo modelo abordaría las deficiencias crónicas del gobierno corporativo mediante la adopción de las siguientes medidas:
- Reducir el tamaño del consejo a siete miembros para mejorar la eficacia de la toma de decisiones
- Exigir que la mayoría de los directores tengan experiencia en el sector para que puedan guiar mejor las complejas empresas actuales;
- Exigir a los directores que dediquen tiempo suficiente para comprender y supervisar adecuadamente las operaciones de la empresa.
Cuando las instituciones financieras más grandes del mundo tuvieron que ser rescatadas de la insolvencia en 2008 mediante inyecciones masivas de asistencia gubernamental, muchos culparon a los consejos corporativos por falta de supervisión. Este era un problema que supuestamente habíamos resuelto hace casi una década, cuando fallas flagrantes del gobierno corporativo (¿recuerdas Enron?) impulsó al Congreso a aprobar la Ley Sarbanes-Oxley. Las nuevas reglas habían parecido prometedoras. La mayoría de los directores de un consejo de administración tenían que ser independientes, lo que, en teoría, protegería mejor a los accionistas. Los altos ejecutivos debían llevar a cabo evaluaciones anuales de sus controles internos para su examen por auditores externos, cuya labor sería revisada más a fondo por una junta de supervisión cuasigubernamental.
Sin embargo, la reciente crisis financiera ha dejado claro que las nuevas reglas eran insuficientes. La mayoría de las principales instituciones financieras en 2008 cumplían con creces las normas SOX. De hecho, en los bancos que se derrumbaron, el 80% de los miembros del consejo eran independientes, al igual que todos los miembros de sus comités de auditoría, compensación y nominación. Todas las empresas habían evaluado sus controles internos anualmente, y los informes de 2007 de sus auditores externos no mostraban debilidades materiales en esos controles. Pero eso no detuvo los fracasos.
¿Por qué las reformas del SOX fueron tan ineficaces? En mi opinión, se limitaron a añadir una nueva capa de obligaciones legales al trabajo de gobernanza sin mejorar la calidad de las personas que forman parte de las juntas directivas ni cambiar su dinámica de comportamiento (con una excepción, ver «Sesiones ejecutivas: una reforma que funciona»).
Sesiones ejecutivas: una reforma que funciona
En 2003, la SEC aprobó algunas normas de gobernanza adicionales para las empresas públicas estadounidenses. Uno de ellos, el requisito de que los directores independientes de todas las empresas que cotizan en bolsa se reúnan regularmente en sesión ejecutiva sin que la dirección esté presente, representa una mejora significativa en la supervisión del consejo de administración.
En estas sesiones, los directores independientes pueden discutir con franqueza los temas controvertidos a los que se enfrenta la empresa. Algunas cuestiones involucran personalmente al CEO: su compensación, sus fortalezas y debilidades de liderazgo o su estrategia de sucesión. Otros son más amplios, como alegaciones legales contra la empresa, posibles cambios en el control o insatisfacción entre los miembros con el funcionamiento de la junta.
Cuando el CEO está presente, muchos directores independientes se muestran reacios a plantear inquietudes sobre su competencia o mandato. También pueden abstenerse de quejarse enérgicamente sobre el manejo de asuntos importantes por parte de la empresa. Las reglas no escritas en muchas salas de juntas exigen un tono cortés, un lenguaje sobrio y críticas indirectas.
Toda esta renuencia se va por la ventana en las sesiones ejecutivas. Sin la restricción social de la presencia de la dirección, los directores independientes pueden expresar opiniones firmes en un lenguaje franco. Pueden entablar un debate honesto sobre las deficiencias de la empresa y explorar una amplia gama de soluciones potenciales, incluso drásticas.
Propongo que la regla se lleve aún más lejos: los directores independientes deben reunirse en sesión ejecutiva antes de cada reunión de la junta directiva para discutir los asuntos que se plantean y volver a reunirse, si es necesario, al final de la reunión del consejo para acordar los próximos pasos. El director principal o el presidente no ejecutivo deben comunicar al CEO las conclusiones clave de la sesión ejecutiva.
He sido presidente o presidente de dos firmas financieras globales, director independiente de varias grandes empresas industriales y estudioso de gobierno corporativo desde hace mucho tiempo. Durante mi carrera, he visto varias deficiencias crónicas en los consejos corporativos: los consejos suelen ser demasiado grandes para funcionar eficazmente como grupos de toma de decisiones. Con frecuencia, los miembros carecen de experiencia suficiente en el sector correspondiente. Y lo que es más importante, pocos miembros dedican el tiempo necesario para comprender plenamente las complejidades de las operaciones globales de la empresa. En las páginas siguientes presento un nuevo modelo de gobierno corporativo.
Presentamos el Consejo Profesional
Propongo un modelo de dirección profesional que responde directamente a los tres factores principales detrás de la ineficacia de la toma de decisiones. En este modelo, todas las tablas tendrían un tamaño limitado a siete personas. La dirección estaría representada por el CEO y los otros seis directores serían independientes. A la mayoría de los directores independientes se les exigiría tener una amplia experiencia en las líneas de negocio de la empresa, y dedicarían al menos dos días al mes a los asuntos de la empresa más allá de las reuniones regulares del consejo de administración.
Talla más pequeña.
Muchas de las instituciones financieras que fracasaron en 2008 tenían juntas directivas muy grandes y todas tenían una mayoría sustancial de directores independientes. Citigroup, por ejemplo, tenía 18 directores, de los cuales 16 eran independientes. Las juntas directivas tan grandes como esta son comunes en el sector financiero. Las empresas industriales suelen tener consejos de administración algo más pequeños: el tamaño medio de las empresas del S&P 500 era de casi 11 en 2009, según la consultora de contratación Spencer Stuart.
Pero incluso 11 directores son demasiados para una toma de decisiones eficaz. En grupos tan grandes, los miembros participan en lo que los psicólogos llaman «holgajeo social»: dejan de asumir la responsabilidad personal de las acciones del grupo y confían en que otros tomen la iniciativa. Los grupos grandes también inhiben la creación de consenso, que es la forma en que suelen funcionar las juntas directivas: cuantos más miembros haya, más difícil será llegar a un acuerdo y, por lo tanto, se toman menos medidas decisivas.
Las investigaciones sobre la dinámica de grupos sugieren que los grupos de seis o siete son los más eficaces en la toma de decisiones. Son lo suficientemente pequeños como para que todos los miembros asuman la responsabilidad personal de las acciones del grupo y, por lo general, pueden llegar a un consenso en un tiempo razonablemente corto. En mi opinión, estas ventajas de tamaño pequeño superan los beneficios potenciales de tener generalistas adicionales en un consejo corporativo grande.
Los seis directores independientes que se solicitan en el nuevo modelo son suficientes para llenar los tres comités clave: auditoría, compensación y nominación. Tres directores diferentes actuarían únicamente como presidentes de cada uno de esos comités, y los otros tres directores formarían parte de dos de ellos.
Mayor experiencia.
La junta directiva de Citigroup estaba llena de luminarias de muchos ámbitos de la vida; por ejemplo, contaba con directores de una empresa química, un gigante de las telecomunicaciones y una universidad de artes liberales. Sin embargo, a principios de 2008 solo uno de los directores independientes había trabajado en una empresa de servicios financieros, y esa persona era simultáneamente el CEO de una gran empresa de entretenimiento. Por supuesto, cada consejo necesita un generalista que proporcione una perspectiva amplia de la estrategia de la empresa, y también un experto en contabilidad para dirigir el comité de auditoría. Sin embargo, los demás miembros deben ser expertos en la principal línea de negocio de la empresa.
El tablero de Citigroup estaba lleno de luminarias de muchos ámbitos de la vida. Sin embargo, a principios de 2008 solo uno de los directores independientes había trabajado en una empresa de servicios financieros.
La falta de experiencia de los directores es un problema perenne. La mayoría de los directores de las grandes empresas luchan por entender adecuadamente el negocio. Las empresas actuales realizan operaciones de gran alcance, hacen negocios en lugares remotos con socios globales y operan en entornos políticos y económicos complejos. Algunos negocios, el comercio minorista, por ejemplo, son relativamente fáciles de comprender, pero otros (fabricación de aviones, descubrimiento de fármacos, servicios financieros y telecomunicaciones, por ejemplo) son técnicamente muy difíciles. Recuerdo haberme puesto al día con un amigo que había trabajado durante muchos años como director independiente de una empresa de tecnología. El CEO había renunciado repentinamente y le pidieron a mi amigo que intervenga. «Pensé que sabía mucho de la empresa, pero chico, me equivoqué», me dijo. «Las brechas de conocimiento entre los directores y los ejecutivos son enormes».
«Pensé que sabía mucho de la empresa», dijo un director, «pero vaya, me equivoqué».
Para cerrar estas brechas, las grandes empresas necesitan directores independientes que tengan la experiencia necesaria para evaluar adecuadamente la información que obtienen de los gerentes. Quizás lo más importante es que los directores deben saber qué preguntas hacer sobre la información que no están recibiendo. Piense en Medco, un gestor de beneficios farmacéuticos (PBM). Cuando era propiedad del gigante farmacéutico Merck, Medco reconoció como ingresos los copagos de medicamentos realizados por los pacientes, aunque la compañía nunca fue propietaria de esos pagos, sino que simplemente los procesó y los transfirió a la aseguradora de salud. Los distinguidos directores del comité de auditoría de Merck generalmente desconocían esta práctica hasta que Merck intentó vender algunas acciones al público. Si alguno de los directores independientes hubiera sido experto en la materia, habría sabido que algunos PBM reconocen los ingresos de esta manera y podrían haber evaluado la idoneidad —y las posibles trampas— de la práctica para Merck.
De hecho, el comité de auditoría de una empresa debe insistir en que los auditores externos identifiquen cualquier política contable importante que se aparte de las prácticas habituales de la industria o para las que la literatura contable permita tratamientos alternativos. En cualquier caso, los auditores externos deben proporcionar al comité un análisis cuidadoso de los riesgos y beneficios de las alternativas disponibles.
Mayor compromiso de tiempo.
En los años anteriores a la crisis financiera, la junta directiva de Citigroup se reunía generalmente en persona siete veces al año, durante un día completo cada vez. También tuvieron varias reuniones telefónicas, cada una de las cuales duró unas horas. Si tenemos en cuenta algún tiempo para leer los materiales antes de estas reuniones, calculemos aproximadamente que el director independiente de Citigroup podría haber dedicado, en promedio, 200 horas al año a bordo del negocio, excluyendo el tiempo de viaje. ¿Era tiempo suficiente para entender las operaciones de una empresa global compleja como Citigroup? Obviamente, la respuesta es no.
Incluso un director con experiencia bancaria tendría que pasar al menos dos días al mes, además de las reuniones regulares de la junta directiva de Citigroup, manteniéndose al tanto de los negocios de la compañía si quisiera contribuir de manera significativa a la junta directiva. Y dos días al mes fue, de hecho, precisamente el compromiso de tiempo asumido por el jefe del comité de auditoría de una de las empresas más grandes de Canadá, en cuyo consejo también formé parte. Contador jubilado, este colega de la junta visitó las oficinas de la empresa con relativa frecuencia. Mientras avisaba con anticipación a la gerencia de sus visitas, habló informalmente con personas de diferentes niveles en la función de finanzas. Pronto tuvo una firme comprensión de la operación financiera de la compañía y se aseguró de que todos los asuntos materiales se presentaran ante el comité de auditoría. Por primera vez, los miembros del comité de auditoría comenzaron a «saber lo que no sabíamos», parafraseando al ex secretario de Defensa de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld.
Los directores independientes de las grandes empresas afirman a veces que tienen una visión particular de las operaciones de las empresas porque el consejo de administración celebra una reunión al año en una de las principales instalaciones de la empresa, en lugar de en la sede central. Como ex presidente de la compañía que ha organizado estas excursiones, soy escéptico. Los empleados entrevistados por los directores independientes en el lugar suelen estar bien ensayados. Si los viajes salen según lo planeado, los directores oyen y ven lo que la gerencia quiere que escuchen y vean.
No hay forma de evitarlo: los directores deben invertir mucho más tiempo del que lo hacen actualmente en aprender el negocio y supervisar los desarrollos internos y las circunstancias externas que afectan a la empresa. Por supuesto, dedicar más tiempo al negocio de una empresa significa menos tiempo disponible para dedicarlo a otras juntas directivas. Los directores independientes, a los que ahora se les permite formar parte de los consejos de administración de cuatro o cinco empresas públicas, deberían limitarse a solo dos. (Esto no debería impedirles servir en juntas directivas de organizaciones sin fines de lucro).
Todo esto se suma a una nueva clase de directores profesionales con la experiencia del sector y el compromiso de tiempo necesario para comprender y supervisar eficazmente a las grandes empresas públicas. El servicio a la junta directiva no sería un espectáculo paralelo en su vida profesional; sería el evento principal.
Los obstáculos probables a los que se enfrentan los directores profesionales
Un modelo de director profesional supone una desviación significativa del proceso actual de la junta directiva bajo el SOX y de las secciones pertinentes de la Ley de Reforma Financiera, que generalmente refuerzan el enfoque SOX (véase la barra lateral «Las nuevas reformas estadounidenses no cambiarán mucho»). En consecuencia, es probable que suscite objeciones prácticas y jurídicas. Echemos un vistazo a los cuatro más importantes.
Las nuevas reformas estadounidenses no cambiarán mucho
En las 2.400 páginas de la reciente legislación estadounidense de reforma financiera conocida como Ley Dodd-Frank se encuentran algunas secciones sobre procedimientos de gobierno, que se aplican a todas las empresas que cotizan en bolsa y no solo a las instituciones financieras. Estas secciones abordan tres áreas de gobernanza: funciones del consejo de administración, divulgación mejorada y derechos de los accionistas. Pero aparte de algunos requisitos nuevos para los votos no vinculantes de los accionistas, son principalmente elaboraciones o confirmaciones de las normas existentes.
Funciones de placa
Todas las empresas públicas deben prever resarcimiento de las indemnizaciones pagadas a los ejecutivos actuales o anteriores si los montos se basan en datos financieros erróneos de la empresa. Este mandato amplía las disposiciones de reintegro de SOX, que se aplican solo a los cinco altos ejecutivos de las empresas públicas, y elimina la condición de conducta indebida de los ejecutivos de SOX en caso de clawbacks. Además, todos los miembros del comité de compensación de un consejo deben ser independientes, según lo define la SEC. La independencia de un comité de compensación independiente ya es necesaria de acuerdo con las normas de cotización de los mercados bursátiles estadounidenses.
Los comités de compensación pueden seleccionar un consultor de compensación u otro asesor solo después de haber considerado ciertos factores, incluida la independencia del asesor.
Divulgaciones mejoradas
Los comités de compensación deben revelar públicamente cualquier conflicto de intereses que involucre a un consultor de compensación que asesora a la junta. La empresa también debe explicar públicamente por qué la junta está presidida por el CEO, si es así. Ambas reglas de divulgación siguen los requisitos existentes de la SEC.
Todas las empresas públicas deben revelar, por primera vez, la relación entre la remuneración del CEO y la remuneración media de los demás empleados de la empresa.
Derechos de los accionistas
Al menos una vez cada tres años, los accionistas deben votar sobre la compensación de los altos ejecutivos de una empresa pública. El voto es consultivo; no es legalmente vinculante para el consejo de administración ni para la empresa.
Si los accionistas deben votar para aprobar una fusión o adquisición, también deben votar sobre cualquier «paracaídas de oro» o pagos de rescisión relacionados con la transacción, a menos que dichos pagos estuvieran sujetos a un voto consultivo previo. Se trata de un voto consultivo no vinculante.
Por último, la legislación confirma la autoridad de la SEC para adoptar reglas sobre el acceso por poder, lo que permite que los candidatos a accionistas nominados para directores se incluyan en la tarjeta de representación de la compañía junto con la lista de nominados de la gerencia.
Sería difícil encontrar directores profesionales.
Encontrar directores independientes con experiencia profesional relevante no será fácil; las personas más cualificadas trabajarán para los competidores de la empresa, lo que los hará inadecuados a pesar de su experiencia. Además, cualquier ejecutivo que dirigirá una gran empresa no tendrá tiempo suficiente para desempeñarse como director profesional.
Como resultado, la mayoría de los directores independientes serán ejecutivos jubilados (pero no ex ejecutivos de la empresa en cuestión). Este grupo de candidatos es razonablemente grande: los ejecutivos masculinos y femeninos suelen jubilarse alrededor de los 60 años con buena salud, pero quieren seguir trabajando, preferiblemente a tiempo parcial. Para ellos, el papel de director profesional independiente encaja perfectamente. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 o 30 años?
Para los jubilados ejecutivos, el papel de director profesional encaja perfectamente. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 años?
La contratación de directores profesionales principalmente de las filas de ejecutivos jubilados debe ir de la mano con el fin de la jubilación obligatoria a los 70 o 72 años. La jubilación obligatoria es simplemente un dispositivo que permite a las juntas evitar el difícil proceso de evaluar a los directores; en cambio, se les expulsa automáticamente a una edad determinada. Esto es un terrible desperdicio de talento: algunos directores hacen un gran trabajo a los 75 años y otros duermen durante las reuniones a los 65.
Si queremos directores que realmente entiendan el negocio de la empresa, se les debe permitir que presten servicios siempre y cuando hagan algo de peso. En lugar de hacer cumplir las jubilaciones generales, las juntas deben emprender el arduo trabajo de evaluar el desempeño de los directores de forma individual. Para ayudar a estructurar el proceso de evaluación, la junta podría exigir a todos los directores que presentaran su renuncia anualmente, a partir de los 72 años. Si desean continuar, también enviarían una carta explicando por qué creen que podrían contribuir de manera significativa el próximo año.
Serían demasiado caros.
Los directores profesionales trabajarían mucho más duro que los directores de hoy, dedicando aproximadamente el doble de horas. Además, se limitarían a servir en dos juntas directivas con fines de lucro. Por lo tanto, es razonable conceder a los directores profesionales una compensación total de aproximadamente 400.000 dólares al año, casi el doble de la remuneración anual promedio actual de 213.000 dólares para los directores de las empresas del S&P 500. Por caro que parezca, esto no aumentaría mucho el desembolso total de la compensación del consejo de administración de la compañía, ya que solo habría seis directores independientes que pagar, no 10, 12 o incluso 16.
El problema más difícil es determinar la composición de esos 400.000 dólares. Los directores de las empresas del S&P 500 reciben, en promedio, el 58% de su compensación en acciones restringidas y opciones sobre acciones y el resto en efectivo o beneficios. Estoy de acuerdo en que a los directores profesionales se les debe pagar más en acciones que en efectivo para alinear mejor sus intereses con los de los accionistas a largo plazo; de hecho, recomiendo aumentar la proporción basada en acciones al 75%.
Muchos ex ejecutivos ya son ricos; su motivación para ser directores independientes suele ser satisfacción personal y profesional más que recompensas monetarias. Esa mentalidad orienta naturalmente a los directores hacia la adopción de una perspectiva a largo plazo. Sin embargo, reforzaría este punto de vista haciendo que cualquier concesión de acciones restringidas y opciones sobre acciones esté sujeta a dos condiciones. En primer lugar, se pondrían chalecos a partes iguales durante cuatro años. En segundo lugar, al menos la mitad de todas las acciones concedidas (incluidas las acciones adquiridas mediante el ejercicio de opciones) tendrían que conservarse hasta que el director se retire del consejo de administración. (Los directores deben poder vender la otra mitad para pagar los impuestos adeudados sobre las acciones a medida que se adquieren y sobre las opciones a medida que se ejercen).
Desde la aprobación de SOX, las empresas han concedido cada vez más acciones restringidas en lugar de opciones sobre acciones. Las opciones sobre acciones incentivan a los directores a aumentar el precio de las acciones durante períodos cortos de tiempo, según el argumento, para que puedan ejercer sus opciones y vender inmediatamente las acciones adquiridas. Pero este enfoque a corto plazo se vería gravemente limitado por las dos condiciones anteriores. Además, creo que las opciones sobre acciones hacen un trabajo mucho mejor que las acciones restringidas de alinear los intereses de los directores y los accionistas. Si el precio de las acciones de una empresa cae un 10%, las acciones restringidas pierden solo el 10% de su valor y los directores siguen conservando un valor económico considerable. Las acciones restringidas son efectivamente una forma de pago en efectivo diferido, con un modesto pateador de acciones. Por el contrario, si el precio de las acciones cae un 10%, las opciones sobre acciones carecen de valor.
No querrían un papel que aumentara su exposición legal.
Se podría argumentar que debido a que los directores profesionales supervisarán activamente las operaciones de la empresa, estarán sujetos a mayores responsabilidades legales si algo sale mal. Por ejemplo, si el director del comité de auditoría asume la iniciativa de supervisar la función financiera de una empresa, ¿será más responsable que otros directores si los estados financieros contienen tergiversaciones sustanciales? La respuesta es definitivamente no, a menos que, por supuesto, se pueda demostrar que el responsable de auditoría conocía las tergiversaciones.
Cuando los tribunales revisan las acciones o inacciones de los consejos de administración de empresas, la prueba límite para la responsabilidad personal es si los directores eran independientes. Bajo el nuevo modelo, este será sin duda el caso. Y en los casos en que los directores son verdaderamente independientes, los tribunales estadounidenses se aplazan en gran medida al juicio empresarial de las juntas sobre lo que redunda en el mejor interés de sus empresas. En otras palabras, los tribunales tienden a no responsabilizar a los directores independientes por una decisión equivocada, incluso si la empresa perdió miles de millones de dólares como resultado. Los tribunales absolvieron incluso a los directores independientes de Citigroup de responsabilidad personal, a pesar de las enormes pérdidas de la firma durante la crisis financiera.
En general, los tribunales penalizan a los directores independientes solo si se considera que no han actuado de buena fe: no consideraron cuidadosamente todas las cuestiones de hecho y de derecho; no obtuvieron asesoramiento de expertos independientes si era necesario; o deliberaron por falta de tiempo suficiente para tomar una decisión motivada. Dado que los directores profesionales dedicarán más tiempo a la diligencia debida que la norma actual, estarán en una posición más sólida para demostrar que actuaron de buena fe.
Por último, se hace hincapié en que los directores independientes, aunque sean profesionales, serían considerados responsables solo por una tergiversación (u omisión) material de la que conocían o que ignoraban imprudentemente. Los directores no son responsables en las demandas colectivas si podrían o deberían haber tenido conocimiento de la tergiversación.
Se inmiscuirían en las operaciones.
Probablemente la objeción más seria a mi modelo es que podría desdibujar la distinción entre las funciones del consejo de administración y la dirección o, en el contexto europeo, las funciones de los consejos de administración y supervisión. Se supone que un consejo de administración debe establecer objetivos estratégicos para la empresa y supervisar su progreso con respecto a esos objetivos. Tiene funciones relativamente bien definidas en áreas específicas como la sucesión de CEO ejecutivos, el nombramiento del auditor externo y la respuesta a las ofertas públicas de adquisición, pero no se supone que se involucre en la gestión diaria.
Aunque el nuevo modelo implicaría una cierta reasignación del poder de los altos ejecutivos a los directores profesionales, no requeriría que los directores supervisaran las operaciones diarias. Imagínese un comité de auditoría bajo el nuevo acuerdo. Como la mayoría de los comités de auditoría actuales, se reuniría trimestralmente para revisar las presentaciones financieras y los comunicados de prensa. El comité también se reuniría para revisar la evaluación anual de los controles internos. Mantendría conversaciones privadas con los auditores externos e internos, el director financiero y el director de cumplimiento. Sin embargo, bajo el nuevo modelo, los directores profesionales también dedicarían una cantidad significativa de tiempo a recopilar información a lo largo del año, interactuando con el personal de la empresa y otras personas entre las reuniones del consejo. A través de estas discusiones, los directores profesionales entenderían los problemas financieros de la empresa mucho mejor de lo que podrían si se reunieran en una reunión del comité de auditoría de tres horas cada trimestre. Lejos de decirles a los empleados qué hacer o no hacer, los directores profesionales simplemente tratarían de identificar cuestiones financieras materiales que deberían presentarse ante el comité para su revisión y decisión.
Para los jubilados ejecutivos, el papel de director profesional encaja perfectamente. Después de todo, ¿quién quiere jugar al golf todos los días durante 25 años?
Considere también el papel del comité de compensación bajo el nuevo modelo. Como lo hacen actualmente, los directores establecerían la compensación del CEO y revisarían los planes de compensación de los altos funcionarios. Los directores también aprobarían un informe explicando la justificación de los planes de compensación de la compañía, para incluirlo en la declaración anual de poder. Además, los directores profesionales pasarían más tiempo con expertos para informarse sobre cómo los planes de compensación de la empresa se comparan con los de otras firmas del mismo sector o de tamaño comparable. Entre las reuniones del consejo, hablarían con los gerentes y los funcionarios de RRHH para comprender mejor las reacciones de los empleados a las políticas de compensación de la empresa. En estas sesiones, sin embargo, los directores profesionales no participarían en la evaluación del desempeño o la remuneración de ningún empleado o grupo específico de empleados; estos temas estarían estrictamente fuera de límites. En cambio, las sesiones estarían dirigidas a poner a los directores profesionales en una mejor posición para ayudar a diseñar y evaluar los planes de compensación de la empresa.
Por supuesto, cada empresa sería libre de diseñar la naturaleza exacta del papel de los directores profesionales de acuerdo con el tamaño y el alcance de la empresa. De hecho, casi cualquier asignación de funciones entre directores y gerentes está permitida en los Estados Unidos bajo el marco legal actual; lo mismo ocurre en la mayoría de los países de libre mercado.
Empezar
Quienes están de acuerdo en que el nuevo modelo es superior podrían preguntarse cómo se podría convencer a las empresas públicas para que lo adopten. Pocos directores ejecutivos aceptarían voluntariamente cualquier escenario que transfiera un grado significativo de poder de la administración a la junta directiva. Cuando era la cabeza de una firma de gestión de inversiones, ciertamente no me interesaba cultivar una junta directiva más activista con directores que identificaran regularmente temas espinosos para que la junta los considerara.
Por lo tanto, una de estas tres cosas tendrá que suceder si queremos que las empresas adopten el nuevo modelo. En primer lugar, los reguladores gubernamentales podrían exigir a los grandes bancos que lo adopten como una cuestión de seguridad y solidez en virtud de las leyes bancarias. Para que los directores de bancos impidan que la dirección asuman riesgos excesivos, deben tener una amplia experiencia financiera y dedicar un tiempo considerable entre las reuniones del consejo de administración a los negocios bancarios. Hasta cierto punto, ya estamos viendo un cambio en esta dirección en el sector financiero. Los reguladores estadounidenses se inclinaron fuertemente por Citigroup y otros grandes bancos para reemplazar a los directores generalistas por ejecutivos bancarios retirados a raíz de la crisis financiera. En segundo lugar, los accionistas podrían unirse para presionar a una empresa para que adopte el nuevo modelo. Según las normas recientemente promulgadas por la SEC, los grandes accionistas ahora tienen derecho a que sus directores nominados se incluyan en las tarjetas de representación de la gerencia, y estos accionistas podrían nombrar directores que apoyen el nuevo modelo. Las grandes empresas con antecedentes de bajo rendimiento crónico podrían beneficiarse más de una afluencia de directores profesionales y serían un buen lugar para centrarse en las campañas de accionistas.
Por último, algunos directores ejecutivos valientes y confiados de compañías de sonido podrían estar dispuestos a probar el nuevo modelo. Hemos visto cambios importantes desde la oficina de la esquina antes: la práctica del voto por mayoría comenzó con las iniciativas de unos pocos directores ejecutivos ilustrados. Si los experimentos con el nuevo modelo generaran mayores ganancias o precios de las acciones para las empresas involucradas, entonces esperaría que el nuevo modelo se extendiera.
SOX y la reciente legislación de reforma financiera fueron redactadas en gran medida por abogados que trataron de resolver los problemas percibidos mediante la creación de procedimientos más detallados para que los consejos siguieran. Ciertamente, algunas de las reglas son razonables, pero no abordan los desafíos clave para mejorar los consejos corporativos: reclutar a personas muy inteligentes con amplia experiencia en el sector y conseguir que dediquen el tiempo necesario para comprender de verdad y supervisar eficazmente las complejas actividades de un gran público empresa.
Para mejorar la supervisión corporativa no necesitamos más procedimientos legales sino una nueva cultura de gobierno en la que los directores se comprometan con el papel de su ocupación principal.
Para lograr esos objetivos, no necesitamos otra capa de procedimientos legales sino una nueva cultura de gobernanza, en la que los directores profesionales vean su papel como su ocupación principal. En esta cultura, reunirán suficiente información para hacer todas las preguntas que deben hacerse y no descansar hasta que hayan recibido respuestas satisfactorias.
— Escrito por Robert C. Pozen
