La globalización de los mercados
Muchas empresas se han desilusionado con las ventas en el mercado internacional a medida que los mercados antiguos se saturan y hay que encontrar otros nuevos. ¿Cómo pueden personalizar los productos para las demandas de los nuevos mercados? ¿Qué artículos querrán los consumidores? Con astutos competidores internacionales respirando por el cuello, muchas organizaciones piensan que el juego no vale la pena el esfuerzo.
En este poderoso ensayo, el autor afirma que las empresas bien administradas han pasado del énfasis en la personalización de artículos a ofrecer productos estandarizados a nivel mundial que son avanzados, funcionales, confiables y de bajo precio. Las empresas multinacionales que se concentraron en las preferencias idiosincrásicas de los consumidores se han vuelto desorientadas e incapaces de aprovechar el bosque a causa de los árboles. Solo las empresas globales alcanzarán el éxito a largo plazo concentrándose en lo que todos quieren, en lugar de preocuparse por los detalles de lo que todos piensan que les gustaría.
Una fuerza poderosa lleva al mundo hacia una convergencia común, y esa fuerza es la tecnología. Ha proletarizado la comunicación, el transporte y los viajes. Ha hecho que lugares aislados y pueblos empobrecidos deseen los atractivos de la modernidad. Casi todo el mundo en todas partes quiere todo lo que ha oído, visto o experimentado a través de las nuevas tecnologías.
El resultado es una nueva realidad comercial: la aparición de mercados globales de productos de consumo estandarizados en una escala de magnitud inimaginable hasta ahora. Las empresas orientadas a esta nueva realidad se benefician de enormes economías de escala en producción, distribución, marketing y gestión. Al traducir estos beneficios en precios mundiales reducidos, pueden diezmar a los competidores que aún viven bajo el control incapacitante de viejas suposiciones sobre cómo funciona el mundo.
Atrás quedaron las diferencias acostumbradas en las preferencias nacionales o regionales. Atrás quedaron los días en que una empresa podía vender los modelos del año pasado —o versiones inferiores de productos avanzados— en el mundo menos desarrollado. Atrás quedaron los días en que los precios, los márgenes y los beneficios en el extranjero eran generalmente más altos que en el país.
La globalización de los mercados está al alcance de la mano. Con eso, el mundo comercial multinacional se acerca a su fin, al igual que la corporación multinacional.
La multinacional y la corporación global no son lo mismo. La corporación multinacional opera en varios países y ajusta sus productos y prácticas en cada uno de ellos, a altos costos relativos. La corporación global opera con constancia decidida, a bajo costo relativo, como si el mundo entero (o las principales regiones del mismo) fueran una sola entidad; vende las mismas cosas de la misma manera en todas partes.
Qué estrategia es mejor no es una cuestión de opinión sino de necesidad. Las comunicaciones mundiales llevan a todas partes el ritmo constante de las posibilidades modernas para aligerar y mejorar el trabajo, elevar el nivel de vida, desviar y entretener. Los mismos países que piden al mundo que reconozca y respete la individualidad de sus culturas insisten en la transferencia mayorista de bienes, servicios y tecnologías modernos. La modernidad no es solo un deseo sino también una práctica generalizada entre quienes se aferran, con pasión o fervor religioso inquebrantables, a actitudes y herencias antiguas.
¿Quién puede olvidar las escenas televisadas durante los levantamientos iraníes de 1979 de jóvenes con pantalones de corte francés de moda y camisas sedosas, sedientos de sangre con armas modernas levantadas en nombre del fundamentalismo islámico?
En Brasil, miles de personas pululan diariamente desde la oscuridad bahiana preindustrial hacia ciudades costeras en explosión, allí rápidamente instalan televisores en chozas corrugadas abarrotadas y, junto a Volkswagen maltrechos, hacen ofrendas sacrificatorias de fruta y gallinas recién matadas a los espíritus de Macumba a la luz de las velas.
Durante la guerra fratricida de Biafra contra los Ibos, los informes televisados diarios mostraban soldados portando espadas ensangrentadas y escuchando radios de transistores mientras bebían Coca-Cola.
En la aislada ciudad siberiana de Krasnoyarsk, sin calles pavimentadas y noticias censuradas, a los viajeros occidentales ocasionales se les proponen sigilosamente cigarrillos, relojes digitales e incluso la ropa que se quitan la espalda.
El contrabando organizado de equipos electrónicos, automóviles usados, ropa occidental, cosméticos y películas piratas en lugares primitivos supera incluso el floreciente comercio clandestino de armas modernas y sus mercenarios militares.
Mil formas sugerentes dan fe de la ubicuidad del deseo de las cosas más avanzadas que fabrica y vende el mundo: productos de la mejor calidad y fiabilidad al precio más bajo. Las necesidades y los deseos del mundo se han homogeneizado irrevocablemente. Esto hace que la corporación multinacional quede obsoleta y la corporación global sea absoluta.
Vivir en la República de Tecnología
Daniel J. Boorstin, autor de la monumental trilogía Los estadounidenses, caracterizó nuestra época como impulsada por «la República de la Tecnología [cuya] ley suprema... es la convergencia, la tendencia a que todo se parezca más a todo lo demás».
En los negocios, esta tendencia ha empujado a los mercados hacia la similitud global. Las corporaciones venden productos estandarizados de la misma manera en todas partes: automóviles, acero, productos químicos, petróleo, cemento, productos básicos y equipos agrícolas, construcción industrial y comercial, servicios bancarios y de seguros, computadoras, semiconductores, transporte, instrumentos electrónicos, productos farmacéuticos y telecomunicaciones, por mencionar algunas de las evidentes.
El gran vendaval de la globalización tampoco se limita a estas materias primas o productos de alta tecnología, donde el lenguaje universal de clientes y usuarios facilita la estandarización. Los vientos transformadores suscitados por la proletarización de la comunicación y los viajes entran en todas las grietas de la vida.
Comercialmente, nada lo confirma tanto como el éxito de McDonald's, desde los Campos Elíseos hasta Ginza, de Coca-Cola en Bahréin y de Pepsi-Cola en Moscú, y de la música rock, la ensalada griega, las películas de Hollywood, los cosméticos Revlon, los televisores Sony y los vaqueros Levi en todas partes. Los productos «high-touch» son tan omnipresentes como la alta tecnología.
Partiendo de lados opuestos, los extremos de alta tecnología y alto contacto del espectro comercial consumen gradualmente el centro no distribuido en su órbita cosmopolita. Nadie está exento y nada puede detener el proceso. En todas partes todo se vuelve cada vez más parecido a todo lo demás a medida que la estructura de preferencias del mundo se homogeneiza sin descanso.
Consideremos los casos de Coca-Cola y Pepsi-Cola, que son productos estandarizados a nivel mundial que se venden en todas partes y son bienvenidos por todos. Ambos cruzan con éxito multitud de papilas gustativas nacionales, regionales y étnicas entrenadas según una variedad de preferencias locales profundamente arraigadas de sabor, sabor, consistencia, efervescencia y regusto. En todas partes ambos se venden bien. Los cigarrillos también, especialmente los estadounidenses, hacen incursiones globales año tras año en territorios anteriormente mantenidos bajo el firme control de otras mezclas, en su mayoría locales.
Estos no son ejemplos excepcionales. (De hecho, su alcance mundial sería aún mayor si no fuera por barreras comerciales artificiales). Ejemplifican una desviación general hacia la homogeneización del mundo y la forma en que las empresas distribuyen, financian y fian los precios de los productos.1 Nada está exento. Los productos y métodos del mundo industrializado tocan una sola melodía para todo el mundo, y todo el mundo baila con entusiasmo.
Las antiguas diferencias en los gustos nacionales o en los modos de hacer negocios desaparecen. El carácter común de las preferencias conduce inevitablemente a la estandarización de los productos, la fabricación y las instituciones de comercio y comercio. Los pequeños mercados nacionales se transfiguran y se expanden. El éxito en la competencia mundial se basa en la eficiencia en la producción, la distribución, el marketing y la gestión, e inevitablemente se centra en el precio.
Los competidores más eficaces del mundo incorporan calidad y fiabilidad superiores en sus estructuras de costes. Venden en todos los mercados nacionales el mismo tipo de productos vendidos en casa o en su mayor mercado de exportación. Compiten sobre la base del valor adecuado: las mejores combinaciones de precio, calidad, fiabilidad y entrega para productos que son idénticos en todo el mundo con respecto al diseño, la función e incluso la moda.
Eso, y poco más, explica el creciente éxito de las empresas japonesas que comercian en todo el mundo con una amplia variedad de productos, tanto productos tangibles como acero, automóviles, motocicletas, equipos de alta fidelidad, maquinaria agrícola, robots, microprocesadores, fibras de carbono y ahora incluso textiles e intangibles como banca, transporte marítimo, contratación general, y pronto software informático. Tampoco son incompatibles las operaciones de alta calidad y bajo costo, como argumentan con gran vacío una gran cantidad de organizaciones consultoras e ingenieros de datos. Los datos reportados están incompletos, están mal analizados y son contradictorios. Lo cierto es que las operaciones de bajo coste son el sello distintivo de las culturas corporativas que exigen y producen calidad en todo lo que hacen. La alta calidad y los bajos costos no son posturas opuestas. Son identidades gemelas compatibles de práctica superior.2
Decir que las empresas japonesas no son globales porque exportan automóviles con volante a la izquierda a Estados Unidos y al continente europeo, mientras que las japonesas tienen accionamiento por el lado derecho, o porque venden máquinas de oficina a través de distribuidores en Estados Unidos pero directamente en casa, o hablan portugués en Brazilis confundir una diferencia con una distinción. Lo mismo ocurre con las cadenas minoristas de Safeway y Southland que operan eficazmente en Oriente Medio, y no solo para las poblaciones nativas sino también para las importadas de Corea, Filipinas, Pakistán, India, Tailandia, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Las normas nacionales de circulación difieren, al igual que los canales de distribución y los idiomas. La distinción de Japón es su impulso implacable para la economía y la mejora del valor. Esto se traduce en un impulso para la estandarización con altos niveles de calidad.
Vindicación del modelo T
Si una empresa obliga a bajar los costos y los precios y aumenta la calidad y la fiabilidad, al tiempo que mantiene una preocupación razonable por la idoneidad, los clientes preferirán sus productos estandarizados a nivel mundial. La teoría se mantiene en esta etapa de la evolución de la globalización, independientemente de lo que la investigación de mercado convencional e incluso el sentido común puedan sugerir sobre los diferentes gustos, preferencias, necesidades e instituciones nacionales y regionales. Los japoneses han reivindicado esta teoría en repetidas ocasiones, al igual que Henry Ford con el Modelo T. Lo más importante, también lo han hecho sus imitadores, incluidas empresas de Corea del Sur (televisores y construcción pesada), Malasia (calculadoras personales y microcomputadoras), Brasil (autopartes y herramientas), Colombia (ropa), Singapur (equipo óptico) y, sí, incluso Estados Unidos (fotocopiadoras de oficina, computadoras, bicicletas, piezas fundidas), Europa Occidental (lavadoras automáticas), Rumania (artículos para el hogar), Hungría (ropa), Yugoslavia (muebles) e Israel (equipo de paginación).
Por supuesto, las grandes empresas que operan en una sola nación o incluso en una sola ciudad no estandarizan todo lo que fabrican, venden o hacen. Tienen líneas de productos en lugar de una única versión de producto y múltiples canales de distribución. Existen diferencias vecinales, locales, regionales, étnicas e institucionales, incluso dentro de las áreas metropolitanas. Sin embargo, aunque las empresas personalizan sus productos para segmentos de mercado específicos, saben que el éxito en un mundo con demanda homogeneizada requiere buscar oportunidades de venta en segmentos similares de todo el mundo para lograr las economías de escala necesarias para competir. Esta búsqueda funciona porque un segmento de mercado en un país rara vez es único; tiene primos cercanos en todas partes precisamente porque la tecnología ha homogeneizado el mundo. Incluso los segmentos locales pequeños tienen sus equivalentes globales en todas partes y están sujetos a la competencia global, especialmente en cuanto a precios.
El competidor global buscará constantemente estandarizar su oferta en todas partes. Se apartará de esta estandarización solo después de agotar todas las posibilidades de conservarla, e impulsará el restablecimiento de la normalización siempre que se produzca una digresión y divergencia. Nunca asumirá que el cliente es un rey que conoce sus propios deseos.
Los problemas acechan cada vez más a las empresas que carecen de un enfoque global claro y no prestan atención a la economía de la simplicidad y la estandarización. Las empresas más amenazadas del mundo en rápida evolución suelen ser aquellas que dominan mercados nacionales bastante pequeños con productos de alto valor añadido para los que existen mercados más pequeños en otros lugares. Con los costos de transporte proporcionalmente bajos, los competidores distantes entrarán en los mercados ahora protegidos de aquellas empresas con productos producidos de forma más barata en condiciones de eficiencia de escala. La competencia global significa el fin de la territorialidad interna, sin importar cuán diminuto sea el territorio.
Cuando el productor global ofrece sus costes más bajos a nivel internacional, su patrocinio se expande exponencialmente. No solo llega a mercados lejanos, sino que también atrae a clientes que antes se aferraban a las preferencias locales y ahora capitulan ante los atractivos de los precios más bajos. La estrategia de estandarización no solo responde a los mercados homogeneizados mundiales, sino que también expande esos mercados con precios bajos y agresivos. El nuevo gigante tecnológico aprovecha una antigua motivación: hacer que el dinero vaya lo más lejos posible. Esto es universal, no solo una motivación sino una necesidad.
El erizo sabe
La diferencia entre el erizo y el zorro, escribió Sir Isaías Berlín al distinguir entre Dostoievski y Tolstoi, es que el zorro sabe mucho sobre muchas cosas, pero el erizo lo sabe todo sobre una gran cosa. La corporación multinacional sabe mucho sobre muchos países y se adapta de manera simpatía a las supuestas diferencias. Acepta voluntariamente diferencias nacionales vestigiales, no cuestiona la posibilidad de su transformación, no reconoce cómo el mundo está preparado y ansioso por el beneficio de la modernidad, especialmente cuando el precio es el adecuado. El modo de adaptación de la corporación multinacional a las diferencias nacionales visibles es medieval.
Por el contrario, la corporación global sabe todo sobre una gran cosa. Conoce la necesidad absoluta de ser competitivo tanto a nivel mundial como nacional y busca constantemente reducir los precios estandarizando lo que vende y cómo funciona. Trata al mundo como compuesto por pocos mercados estandarizados en lugar de muchos mercados personalizados. Busca activamente y trabaja enérgicamente hacia la convergencia global. Su misión es la modernidad y su modo es la competencia de precios, incluso cuando vende productos de alta gama y alta gama. Conoce la única gran cosa que todas las naciones y las personas tienen en común: la escasez.
Nadie toma la escasez acostado; todo el mundo quiere más. Esto explica en parte la división del trabajo y la especialización de la producción. Permiten a las personas y a las naciones optimizar sus condiciones a través del comercio. La mediana suele ser dinero.
La experiencia enseña que el dinero tiene tres cualidades especiales: escasez, dificultad de adquisición y fugacidad. Es comprensible que la gente lo trate con respeto. Todos en el mercado mundial cada vez más homogeneizado quieren productos y características que todos los demás quieren. Si el precio es lo suficientemente bajo, tomarán productos mundiales altamente estandarizados, incluso si estos no son exactamente lo que los padres dijeron que era adecuado, qué costumbre inmemorial decretó que era correcta o lo que los fabulistas de investigación de mercado afirmaron que era preferible.
La verdad implacable de toda producción moderna, ya sea de bienes tangibles o intangibles, es que la producción a gran escala de artículos estandarizados suele ser más barata dentro de un amplio rango de volumen que la producción a pequeña escala. Algunos argumentan que el diseño y la fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM) permitirán a las empresas fabricar productos personalizados a pequeña escala, pero a bajo costo. Pero el argumento no entiendo el punto. (Para una discusión más detallada, consulte el Anexo 1). Si una empresa trata al mundo como uno o dos mercados de productos distintivos, puede servir al mundo más económicamente que si lo trata como tres, cuatro o cinco mercados de productos.
Gráfico 1: Economías de alcance
Un argumento que se opone a la globalización dice que la automatización flexible de las fábricas permitirá a las plantas de gran tamaño cambiar los productos y las características de los productos rápidamente, sin detener el proceso de fabricación. Estas fábricas del futuro podrían producir así amplias líneas de productos personalizados sin sacrificar las economías de escala que se derivan de las largas series de producción de artículos estandarizados. CAD/CAM, combinado con la robótica, creará un nuevo equipo y tecnología de procesos (EPT) que hará que las plantas pequeñas ubicadas cerca de sus mercados sean tan eficientes como las grandes ubicadas a distancia. Las economías de escala no dominarán, sino las economías de alcance: la capacidad de las plantas grandes o pequeñas para producir grandes variedades de productos relativamente personalizados a un costo notablemente bajo. Si eso sucede, los clientes no tendrán que abandonar las preferencias especiales.
No voy a negar el poder de estas posibilidades. Pero las posibilidades no hacen probabilidades. No hay forma concebible de que la automatización industrial flexible pueda lograr las economías de escala de una planta modernizada dedicada a la producción en masa de líneas estandarizadas. Los nuevos equipos y tecnologías de proceso digitalizados están disponibles para todos. Los fabricantes con una personalización mínima y una gama limitada de líneas de productos tendrán costos muy inferiores a los que tienen más personalización y líneas más amplias.
¿Por qué quedan diferencias?
Distintas preferencias culturales, gustos y estándares nacionales e instituciones empresariales son vestigios del pasado. Algunas herencias mueren gradualmente; otras prosperan y se expanden hacia las principales preferencias globales. Los denominados mercados étnicos son un buen ejemplo. La comida china, el pan de pita, la música country y occidental, la pizza y el jazz están por todas partes. Son segmentos del mercado que existen en proporciones mundiales. No niegan ni contradicen la homogeneización global, sino que la confirman.
Muchas de las diferencias actuales entre las naciones en cuanto a los productos y sus características reflejan la adaptación respetuosa de las corporaciones multinacionales a lo que creen que son preferencias locales fijas. Ellos creer las preferencias son fijas, no porque lo sean, sino por hábitos rígidos de pensar en lo que realmente es. La mayoría de los ejecutivos de las corporaciones multinacionales son irreflexivamente complacientes. Presumen falsamente que el marketing significa dar a los clientes lo que dicen que quieren en lugar de tratar de entender exactamente lo que les gustaría. Por lo tanto, las corporaciones persisten con productos y prácticas multinacionales personalizados y de alto costo en lugar de presionar con fuerza y presionar adecuadamente para lograr la estandarización global.
No defiendo el desprecio sistemático de las diferencias locales o nacionales. Pero la sensibilidad de una empresa ante tales diferencias no requiere que ignore las posibilidades de hacer las cosas de manera diferente o mejor.
Hay, por ejemplo, enormes diferencias entre los países de Oriente Medio. Algunas son socialistas, otras monarquías, otras repúblicas. Algunos toman su herencia jurídica del Código Napoleónico, otros del Imperio Otomano y otros del common law británico; excepto Israel, todos están influenciados por el Islam. Hacer negocios significa personalizar la relación comercial de una manera obsesivamente íntima. Durante el mes de Ramadán, el análisis de discusión empresarial comienza solo después de las 10 de la noche, cuando las personas están cansadas y llenas de comida después de un día de ayuno. Es casi seguro que una empresa debe tener un socio local; se requiere un abogado local (como, por ejemplo, en Nueva York) y las cartas de crédito irrevocables son esenciales. Sin embargo, como señaló el vicepresidente sénior de Coca-Cola, Sam Ayoub, «los árabes son mucho más capaces de hacer distinciones entre los propósitos culturales y religiosos, por un lado, y las realidades económicas, por el otro, de lo que generalmente se supone. El Islam es compatible con la ciencia y los tiempos modernos».
Las barreras a la globalización no se limitan a Oriente Medio. La libre transferencia de tecnología y datos a través de las fronteras de los países del Mercado Común Europeo se ve obstaculizada por impedimentos legales y financieros. Y hay resistencia a la interferencia de radio y televisión («contaminación») entre los países europeos vecinos.
Pero el pasado es una buena guía para el futuro. Con persistencia y medios adecuados, las barreras contra las tecnologías y la economía superiores siempre han caído. No hay ninguna excepción registrada cuando se han hecho esfuerzos razonables para superarlos. Es una cuestión de tiempo y esfuerzo.
Un fracaso en la imaginación global
Muchas empresas han intentado estandarizar las prácticas mundiales exportando productos y procesos nacionales sin acomodaciones ni cambios, y han fracasado estrepitosamente. Sus deficiencias han sido aprovechadas como evidencia de estupidez bovina ante la abyecta imposibilidad. Los defensores de la estandarización global los ven como ejemplos de fallas en la ejecución.
De hecho, una mala ejecución suele ser una causa importante. Sin embargo, lo más importante es el fracaso del nervio, el fracaso de la imaginación.
Considere el caso de la introducción de equipos de lavandería totalmente automáticos en Europa Occidental en un momento en que pocas casas tenían incluso máquinas semiautomáticas. Hoover, Ltd., cuya compañía madre tenía su sede en North Canton, Ohio, tenía una presencia destacada en Gran Bretaña como productor de aspiradoras y lavadoras. Debido a la demanda insuficiente en el mercado interior y a las bajas exportaciones al continente europeo, la gran planta de lavadoras de Inglaterra funcionaba muy por debajo de su capacidad. La empresa necesitaba vender más máquinas semiautomáticas o automáticas.
Debido a que tenía una orientación de marketing «adecuada», Hoover realizó estudios sobre las preferencias de los consumidores en Gran Bretaña y en cada uno de los principales países continentales. Los resultados mostraron las preferencias de características bastante claras entre varios países (véase el Gráfico 2).
Anexo 2 Preferencias de los consumidores en cuanto a las características de las lavadoras automáticas en la década de 1960
Los costos variables unitarios incrementales (en libras esterlinas) de la personalización para satisfacer solo algunas de las preferencias nacionales fueron:
Se necesitaba una inversión considerable en la planta para satisfacer otras preferencias.
Los precios minoristas más bajos (en libras esterlinas) de las principales marcas de producción local en los distintos países fueron aproximadamente:
La personalización de los productos en cada país habría colocado a Hoover en una posición competitiva deficiente en función del precio, principalmente debido a los costos de fabricación más elevados derivados de las tiradas cortas de producción para funciones separadas. Debido a que los programas de reducción arancelaria del Mercado Común estaban incompletos, Hoover también pagó derechos arancelarios en cada país continental.
Cómo hacer un análisis creativo
En el caso Hoover, un análisis imaginativo de las ventas de lavadoras automáticas en cada país habría revelado que
1. Las automáticas italianas, de pequeña capacidad y tamaño, de baja potencia, sin calefactores incorporados, con bañeras de esmalte de porcelana, tenían un precio muy bajo y estaban ganando grandes cuotas de mercado en todos los países, incluida Alemania Occidental.
2. Las máquinas automáticas más vendidas en Alemania Occidental se anunciaron mucho (tres veces más que la siguiente marca más promocionada), se adaptaban perfectamente a los gustos nacionales y también eran, con mucho, las máquinas de mayor precio disponibles en ese país.
3. Italia, con la menor penetración de lavadoras de cualquier tipo (manuales, semiautomáticas o automáticas), pasaba rápidamente a la automática, saltándose el patrón de comprar primero escurridor de manos, máquinas asistidas manualmente y luego semiautomáticas.
4. Los fabricantes de detergentes estaban empezando a promover la técnica de lavado con agua fría y agua tibia que se utilizaba entonces en los Estados Unidos.
El éxito creciente de las máquinas italianas pequeñas, de baja potencia, de baja velocidad, de baja capacidad y de bajo precio, incluso frente a la marca preferida pero de alto precio y muy promocionada en Alemania Occidental, fue significativo. Contenía un mensaje poderoso que se perdió en los gerentes unidos con confianza a una versión distorsionada del concepto de marketing según el cual se da a los clientes lo que dicen que quieren. De hecho, los clientes dijo querían ciertas funciones, pero su comportamiento demostraba que tomarían otras funciones siempre que el precio y la promoción fueran correctos.
En este caso, era obvio que, en las condiciones imperantes, la gente prefería una automática de bajo precio sobre cualquier tipo de máquina manual o semiautomática y ciertamente por encima de las automáticas de mayor precio, aunque las automáticas de bajo precio no cumplían todas sus preferencias expresadas. Los consumidores alemanes, supuestamente meticulosos y exigentes, violaron todas las expectativas al comprar máquinas italianas sencillas y de bajo precio.
Estaba igualmente claro que las promociones de las lavadoras automáticas influían profundamente en las personas; en Alemania Occidental, la máquina ideal más promocionada también tenía la mayor cuota de mercado a pesar de su alto precio. Dos cosas influyeron claramente en la compra de los clientes: el precio bajo independientemente de las preferencias de las funciones y la promoción intensa independientemente del precio. Ambos factores ayudaron a los clientes a obtener lo que más buscaban: los beneficios superiores que ofrecen las máquinas totalmente automáticas.
Hoover debería haber vendido de forma agresiva una máquina sencilla y estandarizada de alta calidad a un precio bajo (ofrecido por el 17% reducción de costes variables que la eliminación de funciones adicionales por valor de 6 a 10€ hizo posible). Los precios de venta sugeridos podrían haber sido algo inferiores a 100 libras esterlinas. Los fondos adicionales «ahorrados» al evitar modificaciones innecesarias de la planta habrían apoyado una red de servicios ampliada y promociones agresivas en los medios de comunicación.
El mensaje de Hoover para los medios debería haber sido: esto es la máquina que tú, la ama de casa, merecer tener que reducir las pesadas y repetitivas cargas domésticas diarias, de modo que tú puede tener más tiempo constructivo para pasar con sus hijos y su esposo. La promoción también debería haberse dirigido al marido para darle, preferiblemente en presencia de su esposa, un sentido de obligación de proporcionarle una lavadora automática incluso antes de que comprara un automóvil para sí mismo. Un precio agresivamente bajo, combinado con una fuerte promoción de este tipo, habría superado las preferencias expresadas anteriormente por características particulares.
El caso Hoover ilustra cómo la práctica perversa del concepto de marketing y la ausencia de cualquier tipo de imaginación de marketing permiten que las actitudes multinacionales sobrevivan cuando los clientes realmente quieren los beneficios de la estandarización global. Todo el proyecto se inició con el pie izquierdo. Preguntó a la gente qué características querían en una lavadora en lugar de qué querían de la vida. Vender una línea de productos adaptados individualmente a cada país es irreflexivo. Los gerentes que se enorgullecían de practicar al máximo el concepto de marketing no lo practicaban en absoluto. Hoover hizo las preguntas equivocadas y luego no aplicó ni pensamiento ni imaginación a las respuestas. Estas empresas son como los etnocentristas de la Edad Media que veían con claridad cotidiana el sol girando alrededor de la tierra y lo ofrecían como Verdad. Sin datos adicionales pero con una mente más buscadora, Copérnico, como el erizo, interpretó una realidad más convincente y precisa. Los datos no producen información excepto con la intervención de la mente. La información no da sentido excepto con la intervención de la imaginación.
Aceptar lo inevitable
La corporación global acepta para bien o para mal que la tecnología impulsa incansablemente a los consumidores hacia los mismos objetivos comunes: aliviar las cargas de la vida y expandir el tiempo discrecional y el poder adquisitivo. Su papel es profundamente diferente de lo que ha sido para la corporación ordinaria durante su breve, turbulenta y notablemente proteica historia. Orquesta los vectores gemelos de la tecnología y la globalización en beneficio del mundo. Ni el destino, ni la naturaleza, ni Dios, sino la necesidad del comercio, crearon este papel.
En los Estados Unidos, dos industrias se globalizaron mucho antes de que se dieran cuenta conscientemente de ello. Después de más de una generación de paros laborales persistentes y agrimoniosos, el United Steelworkers of America no había convocado una huelga en toda la industria desde 1959; el United Auto Workers no había cerrado General Motors desde 1970. Ambos sindicatos se dan cuenta de que se han vuelto globales; cerrar la totalidad o la mayor parte de la fabricación estadounidense no excluiría a los clientes estadounidenses. Los proveedores extranjeros están ahí para abastecer el mercado.
Descifrando el código de los mercados occidentales
Desde que surgió la teoría del concepto de marketing hace un cuarto de siglo, las corporaciones más avanzadas desde el punto de vista administrativo han estado ansiosas por ofrecer lo que los clientes claramente querían en lugar de lo que era meramente conveniente.
Han creado departamentos de marketing apoyados por investigadores de mercado profesionales de proporciones asombrosas y, a menudo, costosas. Además, han proliferado cantidades extraordinarias de operaciones y líneas de productos: productos y sistemas de entrega altamente personalizados para muchos mercados, segmentos de mercado y naciones diferentes.
Cabe destacar que las empresas japonesas operan casi en su totalidad sin departamentos de marketing ni estudios de mercado del tipo tan frecuente en Occidente. Sin embargo, según las coloridas palabras del presidente de General Electric, John E. Welch, Jr., los japoneses, procedentes de un pequeño grupo de islas de escasos recursos, con una cultura totalmente ajena y un lenguaje casi impenetrablemente complejo, han descifrado el código de los mercados occidentales. Lo han hecho no observando con minuciosidad mecanicista la forma en que los mercados son diferentes, sino buscando el significado con una sabiduría más profunda. Han descubierto la única gran cosa que todos los mercados tienen en común: un deseo abrumador de modernidad confiable y de nivel mundial en todas las cosas, a precios agresivamente bajos. En respuesta, ofrecen un valor irresistible en todas partes, atrayendo a personas con productos que los tecnócratas de investigación de mercado describieron con certeza superficial como inadecuados y poco competitivos.
Cuanto mayor sea el alcance global de una empresa, mayor será el número de preferencias regionales y nacionales que encontrará para determinadas características de productos, sistemas de distribución o medios promocionales. Siempre será necesario acomodarse a las diferencias. Pero la creencia generalizada y a menudo irreflexiva en la inmutabilidad de estas diferencias es generalmente errónea. La evidencia del fracaso empresarial debido a la falta de acomodación suele ser evidencia de otras deficiencias.
Tomemos el caso de Revlon en Japón. La compañía alienó innecesariamente a los minoristas y confundió a los clientes vendiendo cosméticos estandarizados a nivel mundial solo en puntos de venta de élite; luego intentó recuperarse con productos de bajo precio y estandarizados a nivel mundial en una distribución más amplia, seguido de un cambio en el presidente de la empresa y recortes en la distribución como costos aumentaron más rápido que las ventas. El problema no era que Revlon no entendiera el mercado japonés; no hacía bien su trabajo, vacilaba en sus programas y estaba impaciente por arrancar.
Por el contrario, la Outboard Marine Corporation, con imaginación, empuje y persistencia, colapsó los canales de distribución de tres niveles establecidos desde hace mucho tiempo en Europa en un sistema de dos pasos más centrado y controlable, y lo hizo a pesar de las vociferantes advertencias de los grupos comerciales locales. También redujo el número y los tipos de puntos de venta. El resultado fue una mayor mejora en el servicio de crédito e instalación de productos a los clientes, importantes reducciones de costos y avances en las ventas.
En su exitosa introducción del Contac 600 (el descongestionante de liberación temporal) en Japón, SmithKline Corporation utilizó 35 mayoristas en lugar de los más de 1.000 que requería la práctica establecida. Los contactos diarios con los mayoristas y los principales minoristas, también en violación de la práctica establecida, complementaron el plan y funcionó.
Al negarle el acceso a las instituciones de distribución establecidas en los Estados Unidos, Komatsu, el fabricante japonés de maquinaria agrícola ligera, entró en el mercado a través de distribuidores de equipos de construcción en las zonas rurales del Sunbelt, donde las granjas son más pequeñas, el suelo es más lijado y más fácil de trabajar. Aquí, los distribuidores sin experiencia pudieron atraer clientes sobre la base de la adecuación del producto y el precio de Komatsu.
En casos de desafío exitoso a las instituciones y prácticas prevalecientes, una combinación de confiabilidad y calidad del producto, sistemas de soporte sólidos y sostenidos, precios agresivamente bajos y paquetes de compensación de ventas, así como audacia e implacabilidad, eludidos, destrozados y transformados muy diferentes sistemas de distribución. En lugar de resentimiento, había admiración.
Sin embargo, algunas diferencias entre las naciones son inflexible, incluso en un mundo de microprocesadores. En los Estados Unidos, casi todos los fabricantes de microprocesadores verifican su fiabilidad mediante el llamado sistema paralelo de pruebas. Japón prefiere un sistema de pruebas secuenciales totalmente diferente. Así que Teradyne Corporation, el mayor productor mundial de equipos de prueba de microprocesadores, fabrica una línea para Estados Unidos y otra para Japón. Eso es fácil.
Lo que no es tan fácil para Teradyne es saber cómo organizar y gestionar mejor, en este caso, su esfuerzo de marketing. Las empresas pueden organizarse por producto, región, función o mediante alguna combinación de estos. Una empresa puede tener organizaciones de marketing separadas para Japón y Estados Unidos, o puede tener grupos de productos separados, uno que trabaje principalmente en Japón y el otro en los Estados Unidos. Una sola planta de fabricación u operación de comercialización podría dar servicio a ambos mercados, o una empresa podría utilizar operaciones de marketing independientes para cada uno de ellos.
Surgen dudas si la empresa organiza por producto. En el caso de Teradyne, ¿debería el grupo que maneja el sistema paralelo, cuyo principal mercado es Estados Unidos, vender en Japón y competir con el grupo centrado en el mercado japonés? Si la empresa se organiza regionalmente, ¿cómo dividen los grupos regionales sus esfuerzos entre promover el sistema paralelo frente al sistema secuencial? Si la empresa se organiza en términos de función, ¿cómo consigue compromiso en marketing, por ejemplo, para una línea en lugar de la otra?
No hay una respuesta correcta confiable, ni una fórmula para obtenerla. Ni siquiera hay una respuesta contingente satisfactoria.3 Lo que funciona bien para una empresa o para un lugar puede fallar para otra precisamente en el mismo lugar, dependiendo de las capacidades, las historias, la reputación, los recursos e incluso las culturas de ambos.
La tierra es plana
Las diferencias que persisten en todo el mundo a pesar de su globalización afirman un antiguo dictum de la economía: que las cosas están impulsadas por lo que sucede al margen, no en el centro. Por lo tanto, en el análisis competitivo ordinario, lo importante no es el precio medio sino el precio marginal; lo que ocurre no en el caso habitual sino en la interfaz de las nuevas condiciones que surgen. Lo que cuenta en los asuntos comerciales es lo que sucede a la vanguardia. Lo que más llama la atención hoy en día son las similitudes subyacentes de lo que está sucediendo ahora con las preferencias nacionales al margen. Estas similitudes a la vanguardia forman acumulativamente una abrumadora y predominante similitud en todas partes.
Referirse a la persistencia del nacionalismo económico (prácticas comerciales protectoras y subsidiadas, ayudas fiscales especiales o restricciones para los productores del mercado interior) como un obstáculo para la globalización de los mercados es hacer un argumento válido. El nacionalismo económico tiene una fuerte persistencia. Pero, al igual que con la internacionalización actual casi totalmente fluida del capital de inversión, el pasado por sí solo no moldea ni predice el futuro. (Para reflexiones sobre la internacionalización del capital, véase el Gráfico 3.)
Anexo 3: El acortamiento de los horizontes japoneses
Una de las fuerzas más poderosas pero menos célebres que impulsan el comercio hacia la normalización global es el sistema monetario, junto con el proceso de inversión internacional. Hoy el dinero es simplemente impulsos electrónicos. Con la velocidad de la luz se mueve sin esfuerzo entre centros distantes (e incluso lugares menores). Un cambio de 10 puntos básicos en el precio de un bono provoca un cambio instantáneo y masivo de dinero de Londres a Tokio. El sistema tiene un profundo impacto en la forma en que operan las empresas en todo el mundo.
Tomemos como ejemplo Japón, donde los elevados balances deuda-capital están «garantizados» por diversas presunciones sociales sobre la virtud de «una visión a largo plazo» o por la política gubernamental de otras maneras. Incluso en este caso, los cambios al alza de los tipos de interés en otras partes del mundo atraen capitales fuera del país en proporciones poderosas. En los últimos años, cada vez más corporaciones globales japonesas han ido a los mercados bursátiles del mundo en busca de fondos. La deuda es demasiado remunerativa en los países de alto rendimiento como para mantener el capital en casa para alimentar las necesidades japonesas. A medida que suben los tipos de interés, el capital se convierte en una opción más atractiva para el emisor.
El impacto a largo plazo en las empresas japonesas se va a transformar. A medida que aumenta la proporción de acciones de la capitalización corporativa japonesa, las empresas responderán a los horizontes de inversión a corto plazo de los mercados de valores. Por lo tanto, la tan cacareada práctica corporativa japonesa de adoptar una visión a largo plazo desaparecerá gradualmente.
La realidad no es un paradigma fijo, dominado por costumbres inmemoriales y actitudes derivadas, sin tener en cuenta nuevas fuerzas poderosas y abundantes. El mundo está cada vez más informado sobre las posibilidades liberadoras y mejoradoras de la modernidad. La persistencia de las variedades heredadas de preferencias nacionales se basa incómodamente en la creciente evidencia y en la inquietud respecto a su ineficiencia, costo y confinamiento. El pasado histórico y las diferencias nacionales con respecto al comercio y la industria que generó y fomentó en todas partes están sujetas a una transformación relativamente fácil.
El cosmopolitismo ya no es el monopolio de las clases intelectuales y de ocio; se está convirtiendo en la propiedad establecida y característica definitoria de todos los sectores del mundo. De forma gradual e irresistible derriba los muros de la insularidad económica, el nacionalismo y el chovinismo. Lo que hoy vemos como un nacionalismo comercial en aumento es simplemente el último ruido de muerte violenta de una institución obsoleta.
Las empresas que se adaptan y capitalizan la convergencia económica pueden hacer distinciones y ajustes en diferentes mercados. Las diferencias persistentes en el mundo son coherentes con los puntos en común fundamentales subyacentes; a menudo se complementan en lugar de oponerse entre sí, tanto en los negocios como en la física. En física, la materia y la antimateria trabajan simultáneamente en armonía simbiótica.
La tierra es redonda, pero para la mayoría de los propósitos es sensato tratarla como plana. El espacio es curvo, pero no es mucho para la vida cotidiana aquí en la tierra.
La divergencia con respecto a la práctica establecida ocurre todo el tiempo. Pero la mente multinacional, torcida en la circunspección y la timidez por años de tropiezos y problemas transnacionales, rara vez desafía las prácticas existentes en el extranjero. Más a menudo considera que cualquier desviación de las rutinas domésticas heredadas es irracional, irrespetuosa o imposible. Es la mente de un día pasado.
La exitosa corporación global no abjura la personalización o diferenciación de los requisitos de los mercados que difieren en cuanto a preferencias de productos, patrones de gasto, preferencias de compra y disposiciones institucionales o legales. Pero la corporación global acepta y se ajusta a estas diferencias solo a regañadientes, solo después de probar incansablemente su inmutabilidad, después de intentar eludirlas y remodelar de diversas formas, como vimos en los casos de Outboard Marine en Europa, SmithKline en Japón y Komatsu en Estados Unidos.
Solo hay un aspecto significativo en el que las actividades de una empresa en todo el mundo son importantes, y esto es lo que produce y cómo vende. Todo lo demás deriva de estas actividades y es subsidiaria de ellas.
El propósito de los negocios es conseguir y conservar un cliente. O, para usar la construcción más refinada de Peter Drucker, crear y mantener un cliente. Una empresa debe estar unida al ideal de la innovación: ofrecer productos mejores o más preferidos en tales combinaciones de formas, medios, lugares y a precios tales que las perspectivas prefiero hacer negocios con la empresa en lugar de con otros.
Las preferencias son constantemente moldeadas y remodeladas. Dentro de nuestras características comunes globales, una enorme variedad se afirma y prospera constantemente, como puede verse en el mercado nacional más grande del mundo, los Estados Unidos. Sin embargo, en el proceso de homogeneización mundial, los mercados modernos se expanden para alcanzar proporciones globales que reducen los costos. Con una comunicación y un transporte mejores y más baratos, incluso los pequeños segmentos del mercado local protegidos hasta ahora de competidores lejanos sienten la presión de su presencia. Nadie está a salvo del alcance global y de las irresistibles economías de escala.
Dos vectores dan forma al mundo: la tecnología y la globalización. La primera ayuda a determinar las preferencias humanas; la segunda, las realidades económicas. Independientemente de cuánto evolucionen y diverjan las preferencias, también convergen gradualmente y forman mercados en los que las economías de escala conducen a la reducción de costes y precios.
La corporación global moderna contrasta poderosamente con la corporación multinacional envejecida. En lugar de adaptarse a diferencias superficiales e incluso arraigadas dentro de las naciones y entre ellas, buscará con sensatez forzar productos y prácticas estandarizados adecuadamente en todo el mundo. Son exactamente lo que tomará el mundo, si también vienen con precios bajos, alta calidad y confiabilidad bendecida. La compañía global operará, en este sentido, precisamente como escribió Henry Kissinger en Años de agitación sobre el continuo éxito económico japonés: «voraz en su recopilación de información, impermeable a la presión e implacable en su ejecución».
Teniendo en cuenta cuál es el propósito del comercio en todas partes, la empresa global dará forma a los vectores de la tecnología y la globalización en su gran fecundidad estratégica. Impulsará sistemáticamente a estos vectores hacia su propia convergencia, ofreciendo a todos simultáneamente productos de alta calidad, más o menos estandarizados a precios óptimamente bajos, logrando así mercados y beneficios enormemente ampliados. Las empresas que no se adapten a las nuevas realidades globales se convertirán en víctimas de las que sí lo hacen.
1. En un artículo histórico, Robert D. Buzzel señaló la rapidez con que caían las barreras a la estandarización. En todos los casos sucumbieron a formas más avanzadas y económicas de hacer las cosas. Ver «¿Se puede estandarizar el marketing multinacional?» Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1968).
2. Hay nuevas pruebas poderosas para ello, a pesar de que los analistas de los datos del PIMS han instado lo contrario durante años. Ver «Calidad del producto: producción de costos y rendimiento empresarial: una prueba de algunas hipótesis clave» por Lynn W. Phillips, Dae Chang y Robert D. Buzzell, documento de trabajo n.º 83-13 de la Escuela de Negocios de Harvard.
3. Para un debate sobre la reorganización multinacional, ver Christopher A. Bartlett, «MNC: Sal del tiovivo de la reorganización», Harvard Business Review (marzo-abril de 1983).
— Escrito por Theodore Levitt
