La globalización de Europa: entrevista con Wisse Dekker

Wisse Dekker, presidente del Consejo de Administración de Gloeilampenfabrieken de N.V. Philips, es uno de los principales defensores de un verdadero mercado común europeo. En el transcurso de una larga y distinguida carrera, muchos años de los cuales se dedicaron a las operaciones de Philips en el Lejano Oriente, ha hablado con fuerza sobre cómo la competencia global y el desarrollo tecnológico están transformando los negocios y la sociedad, en Europa y en todo el mundo. Mientras el Dr. Dekker era presidente y presidente del Consejo de Administración de Philips, puso a la compañía en un rumbo que ha llevado, bajo su sucesor, a los cambios más radicales en los casi 100 años de historia de la compañía.

La visión del Dr. Dekker también lo ha llevado a ocupar un lugar destacado entre los industriales que ven la necesidad de subordinar los intereses nacionales a los imperativos económicos impuestos por la globalización. Un aspecto de esto es su participación, primero como miembro fundador y ahora como presidente de la Mesa Redonda de Industriales Europeos, un grupo de líderes empresariales que son presidentes, directores ejecutivos o directores generales de grandes corporaciones con importantes compromisos tecnológicos y de fabricación en Europa. El principal objetivo de la mesa redonda es ayudar a fortalecer y desarrollar las capacidades competitivas de Europa fomentando la creación de un mercado único europeo, mejorando el clima empresarial europeo y promoviendo el impulso empresarial a través de iniciativas como Euroventures B.V., una empresa de capital riesgo que invierte en empresas de servicios de alto potencial y tecnología avanzada en toda Europa.

La entrevista fue realizada en la oficina del Dr. Dekker en la sede de Philips en Eindhoven, Países Bajos, por Nan Stone, editora sénior de HBR.

HBR: Al observar las empresas de Europa, ¿qué es lo que destaca? ¿Hay algún desarrollo en particular que parezca resumir el impacto de la competencia global?

Wisse Dekker: Las condiciones de competición han creado un nuevo mánager, muy diferente del mánager europeo medio de ayer. Por supuesto, los europeos siempre han sido exportadores. Pero o hemos exportado a los países de los demás, o hemos exportado al otro lado del océano. Ahora tenemos que competir a nivel mundial, lo que significa introducir productos al mismo tiempo en mercados de todo el mundo. Es un fenómeno nuevo. También lo son los desafíos de desarrollo de productos a los que se enfrentan los gerentes de industrias de la información como la electrónica: el hecho de que el ciclo de vida del producto sea tan corto; el hecho de que las inversiones que hay que hacer sean tan grandes y el tiempo que se tiene para recuperar los costes y ganar dinero sea muy corto. Todos esos son factores que el gerente de ayer desconocía. Hoy han redefinido la forma en que se libra la competencia.

La competencia también está cambiando quiénes son los altos directivos de las grandes empresas multinacionales como Philips. Cuando era director ejecutivo, la mayoría de nuestras filiales estaban dirigidas por holandeses, aunque nuestro núcleo empresarial era bastante internacional. En un momento determinado, llegamos a la conclusión de que esta sería la forma equivocada de continuar. No dijimos que ya no tendríamos directivos holandeses, pero sí dijimos que si se convirtiera en una tradición que la gente de arriba fuera solo holandesa, eso no animaría a la gente local cualificada y talentosa a hacer carrera en Philips. Sentirían que solo podían llegar tan lejos y no más lejos. Así que hemos ido cambiando gradualmente este estado de cosas. En Italia, nuestro máximo directivo es italiano. En Canadá, nuestro mejor hombre es alemán. Ha habido un noruego en Brasil y el máximo directivo en Francia es suizo.

También hemos dado ejemplo cambiando la composición del consejo de administración, que dirige la empresa en el día a día, y del consejo de supervisión, que supervisa el trabajo del consejo de administración. No hace mucho tiempo, los miembros de ambos consejos eran completamente holandeses. Ahora el consejo de supervisión tiene estadounidenses, un alemán, un francés, un belga, un inglés y algunos holandeses, mientras que el consejo de administración incluye a un alemán y un belga.

Estos acontecimientos, al igual que los sucesos de los que leemos en la prensa estadounidense —joint venture, fusiones, adquisiciones hostiles e intentos de adquisición— indican que el ritmo de cambio dentro de las empresas se ha acelerado. ¿El ritmo del cambio en la Comunidad ha aumentado apreciablemente también?

Sí. Lo más importante que ocurre hoy es que vemos muy claramente que tendremos un mercado único europeo, un mercado interior que será el más grande del mundo: unos 320 millones de personas frente a los 220 millones de Estados Unidos y los 120 millones de Japón. Dará a la industria europea la oportunidad de organizarse a una escala lo suficientemente grande como para competir con sus principales rivales en Japón y Estados Unidos. Y llegará más rápido de lo que hubiéramos creído posible hace dos años.

¿Cuáles son algunas de las señales que lo dejan tan claro?

La apertura de la aprovisionamiento pública es un ejemplo. Hasta el momento, el gobierno alemán da prioridad y preferencia a los proveedores alemanes, al gobierno francés a los proveedores franceses, al británico a los británicos,. Ahora, sin embargo, tenemos el ejemplo de British Telecom, que se privatizó en 1984 y ahora otorga grandes pedidos de forma rutinaria a empresas no británicas como Ericsson. La Comunidad Europea también ha ideado y publicado una directiva que, cuando se acepte —y será aceptada— abrirá la aprovisionamiento pública en todos los países de la CE para empresas europeas y no europeas por igual. El sector europeo de las telecomunicaciones ya se está reestructurando en previsión de este cambio, como puede verse claramente por la combinación de ITT y CGE (ahora Alcatel N.V.), la oferta pública de adquisición GEC y Siemens de Plessey y la reciente decisión en Italia de crear una empresa conjunta entre Italtel y AT&T.

Otro ejemplo es el llamado documento único, que ilustra cómo el mercado interior facilitará el comercio y permitirá a las empresas ahorrar costes. Desde el primero de enero de 1988, los camioneros solo han necesitado un documento para cruzar las fronteras dentro de la CE. Eso puede parecer algo insignificante, pero luego considera que los camioneros solían llevar unos 35 documentos para las declaraciones de importación y exportación y los formularios de tránsito comunitario. Y por lo general necesitaban varias copias de cada una. El simple hecho de lidiar con el papeleo hizo que el viaje fuera de tres a cinco veces más largo de lo necesario, mientras que los costos de esta masa de papeleo eran más del 3%% del valor de las ventas implicadas.

Las disposiciones para armonizar los reglamentos y las normas técnicas nos dan otra señal de progreso. Nunca hay que olvidar que, durante siglos, Europa ha sido una Europa de diferentes países. Y cada uno de ellos ha tenido sus propias normas para proteger a los productores locales y satisfacer las costumbres y gustos locales. Incluso hoy en día, si viajas a Gran Bretaña y llevas un aparato eléctrico, necesitarás un enchufe diferente al que necesitarías en Holanda. Por eso han desarrollado un «Europlug». Y hay miles de estas pequeñas incoherencias que hacen que resulte más costoso y difícil para los fabricantes europeos. Piense en lo diferente que es la situación en Japón y Estados Unidos, donde para la mayoría de las cosas hay un estándar, de modo que los proveedores tengan acceso a todo el mercado y puedan obtener economías de escala.

Hace unos 30 años, hubo un movimiento similar hacia la unificación europea. ¿Qué es diferente esta vez? ¿Qué fuerzas hay detrás del actual impulso hacia un mercado único europeo?

Las cosas nunca pasan en el vacío. Algunos de los factores en juego son el rendimiento económico de Europa, la presión competitiva de nuestros rivales, especialmente los japoneses, y los imperativos del desarrollo tecnológico y tecnológico.

Es posible que hayas escuchado que los japoneses hablan de un escenario en el que Estados Unidos será el granero del mundo o, como dicen, el proveedor mundial de alimentos; el Lejano Oriente será el proveedor mundial de ferretería; y Europa será el museo cultural y el patio de recreo del mundo. Si nos fijamos en los resultados económicos de Europa durante los últimos 15 años, puedes ver por qué podrían decir eso.

La economía europea y la competitividad europea han pasado por un profundo abismo en los años anteriores y posteriores a 1980. Para sugerir la profundidad de ese mínimo, en 1980, los resultados combinados de las 100 empresas más grandes de Europa, excluidas las petroleras, mostraron un nivel de beneficio de 0% . El desempleo era —y sigue siendo— muy elevado, especialmente entre los jóvenes. La posición competitiva relativa de la Comunidad se deterioró porque el crecimiento de la productividad quedó a la zaga de los aumentos salariales, mientras que la situación se invirtió en Japón y Estados Unidos. Nada de esto fue muy agradable, pero un resultado fue que hace unos cinco años, una actitud generalizada de «europesimismo» comenzó a ceder lentamente. La gente ya no preguntaba si había que hacer algo, sino qué había que hacer y cómo y cuándo. Esas son las preguntas que estamos respondiendo ahora.

Relacionado con esto está el hecho de que Europa ha estado luchando por su propia supervivencia. Competidores económicamente poderosos de Japón y Estados Unidos han estado atacando el mercado global desde mercados nacionales de tamaño continental. En respuesta, hemos intentado contraatacar desde 12 mercados estrechos diferentes. Desde el punto de vista estratégico, esta compartimentación no tiene sentido, sobre todo en industrias como la electrónica, donde hay que tener un verdadero mercado común europeo para sobrevivir.

La tecnología de la información es el área de actividad empresarial e industrial de más rápido crecimiento en el mundo occidental. Sin lugar a dudas, será el motor del crecimiento económico por lo menos durante el resto del siglo. Pero la tecnología de la información impone ciertos requisitos a las empresas porque cambia la naturaleza de la competencia de manera fundamental. Tanto el coste como el ritmo de la innovación en alta tecnología han aumentado enormemente. Debe ganar una cuota del mercado mundial muy rápidamente para obtener los fondos necesarios para invertir en la próxima ronda de innovación. Las empresas que no lo hagan difícilmente tendrán una segunda oportunidad; se verán obligadas a abandonar la carrera de forma permanente. Por eso necesitamos un mercado único europeo con normas técnicas comunes. Sin ella, no podemos alcanzar la escala óptima ni los costes unitarios más bajos que necesitamos para ser competitivos en todo el mundo. Tampoco tendremos una plataforma de lanzamiento para entrar en el mercado mundial, como lo han hecho nuestros competidores japoneses y estadounidenses en sus mercados nacionales.

Además de la escala y los estándares, ¿hay otras cosas que han tendido a hacer que las empresas europeas sean menos competitivas?

Los costes sociales de Europa son un factor importante: atención sanitaria, subsidios por desempleo, discapacidad, educación,. Si comparamos Europa con los otros dos grandes bloques de países —Estados Unidos y Canadá por un lado, Japón, Corea, Taiwán, Hong Kong, Singapur e incluso China por el otro— queda muy claro que Europa tiene la estructura social más costosa de los tres. Como porcentaje del salario y del salario, nuestras cargas sociales son aproximadamente dos veces mayores que las de nuestros competidores. No estoy diciendo quién tiene razón o quién está equivocado ni criticando a ningún otro país por lo que tiene o no tiene. Pero esa diferencia por sí sola haría que nuestros productos fueran menos competitivos, especialmente si hablamos de productos producidos en masa. Así que tenemos que encontrar los medios y arbitrios para que la industria europea sea competitiva, tanto como gestores individuales como mediante cambios políticos.

En Estados Unidos, las empresas e industrias que se han vuelto más competitivas lo hicieron solo tras un gran cambio interno y una reestructuración de la industria. ¿Es este el patrón que ves que está tomando forma en Europa ahora?

Sí. Por eso hay que tener cuidado de no dejarse llevar por la «Euroforia», la idea de que todo es optimista y allá vamos. El mercado interior es absolutamente necesario. Pero el mercado interior también significará grandes sacudidas en muchas industrias, y eso, por supuesto, duele. Ya lo hemos visto en la industria de la electrónica de consumo, y creo que ahora lo veremos principalmente y de forma más dramática en la industria de las telecomunicaciones. Sencillamente, en Europa no hay espacio para seis o siete fábricas de telecomunicaciones.

Por otro lado, una de las bendiciones de la competencia es que te hace pasar por este tipo de experiencia. En electrónica de consumo, las empresas más grandes han sido atacadas tanto por los japoneses que han tenido que mirarse muy bien a sí mismas y a lo que estaban haciendo y preguntarse si era lo correcto. En una situación como esa, puede suceder una de tres cosas. O no te haces esa pregunta y tratas de resolver el problema, lo que solo te da una actuación mediocre. O desapareces, como han hecho muchas empresas de este sector en los últimos años. O te miras seriamente y haces algo al respecto. Y eso, por supuesto, también crea el espíritu del emprendedor. Se ve este espíritu en empresas como Philips y Thomson, que han tenido un período de fusiones, sacudidas y nuevas empresas. Y lo ves en los recién llegados como Nokia de Finlandia, que se está apoderando de las empresas de electrónica de consumo enfermas de la CE y tratando de revivirlas.

Hasta ahora, las telecomunicaciones, junto con la energía, el agua y otros servicios públicos, han sido protegidas por cada gobierno nacional. Pero ahora entendemos que son las empresas, no los países, los que deben competir en telecomunicaciones. Los monopolios nacionales no pueden seguir cobrando a sus clientes para siempre por las ineficiencias que crean sus políticas nacionalistas. Mira lo que pasó en Gran Bretaña. La red de telecomunicaciones en Gran Bretaña estaba tan anticuada, tan anticuada que la Sra. Thatcher tenía que hacer algo. Ese tipo de cambio también se producirá en otros lugares. La sacudida es necesaria e inevitable para llegar a una industria europea sana.

Muchos comentaristas han pronosticado que los efectos de las batallas competitivas de 1992 se sentirán desproporcionadamente en las pequeñas y medianas empresas, que probablemente serán exprimidas por competidores paneuropeos o globales. ¿Tiene el mercado interior alguna ventaja para las empresas más pequeñas?

La mayoría de las multinacionales ya han anticipado 1992, mientras que para muchas pequeñas y medianas empresas, este es un juego nuevo. Hablo con bastantes emprendedores jóvenes y prometedores (de los cuales, afortunadamente, todavía tenemos nuestra parte) y esperan con interés las oportunidades que presenta 1992. Son las empresas más antiguas y bien establecidas a nivel local las que tienden a adoptar una actitud de esperar y ver qué pasa.

Lo primero que hará la mayoría de los emprendedores después de haber tenido algún éxito inicial es empezar a mirar al otro lado de la frontera. Los holandeses pueden mirar hacia Alemania, que siempre es un gran mercado para ellos, o pueden hacer algo con Bélgica o, si son más ambiciosos, con Francia. Obviamente, 1992 facilitará la realización de este tipo de desarrollo. Así que veremos más pequeñas empresas penetrando en otros mercados europeos de lo que hemos visto hasta ahora. La competencia también será un poco más dura, por supuesto, porque otras empresas europeas invadirán tu territorio. Pero eso es saludable.

Hablando de mercados penetrantes, ¿qué tan abierta estará la Comunidad Europea a las empresas no europeas? ¿Deberían los directivos estadounidenses y asiáticos prepararse a sí mismos y a sus empresas para la «fortaleza de Europa»?

Esta es una pregunta que surge con regularidad y, desde una perspectiva, es fácil de responder. La mayor parte de la industria europea, las empresas combinadas en la Mesa Redonda Europea, por ejemplo, están absolutamente en contra del comportamiento proteccionista. Lo mismo ocurre con las empresas individuales, como Philips. Sabemos que si construimos una fortaleza europea, nos resultaría contraproducente de inmediato. Es una cuestión de interés propio bien entendido no hacerlo.

Por otro lado, también es cierto que Europa hablará con una voz más fuerte que antes. Doce países hablan con una sola voz es mucho mejor que doce países que hablan con doce voces. Lo que significa que tendremos que eliminar todo el asunto de la reciprocidad. A mi modo de ver, la reciprocidad significa que las empresas extranjeras que deseen desarrollar sus actividades en otro país no serán discriminadas; podrán competir con empresas establecidas localmente en pie de igualdad. Así, por ejemplo, un banco estadounidense en Europa operaría en las mismas condiciones que los bancos europeos en Europa; y los bancos europeos en los Estados Unidos operarían en las mismas condiciones que los bancos estadounidenses en los Estados Unidos. Lo mismo se aplicaría a otras actividades empresariales.

Creo que hay mucha autoproyección tanto por parte de los estadounidenses como de los japoneses que piensan que los europeos les harán ahora lo que han estado haciendo con la industria europea. He estado en los Estados Unidos lo suficiente y he trabajado con suficientes empresas estadounidenses para saber que también hay mucho proteccionismo allí. No culpo a los estadounidenses. Todo forma parte del juego. Pero es una tontería empezar a gritar de inmediato y anticipar cosas que probablemente nunca sucederán.

Una de las cosas que ha molestado profundamente a muchos estadounidenses durante el último año ha sido el alto nivel de inversión extranjera en los Estados Unidos. ¿Prevé preocupaciones similares en Europa a medida que más y más empresas que no forman parte de la CE se trasladen al continente?

Cualquier empresa extranjera, ya sea japonesa, estadounidense, coreana o de cualquier otra nacionalidad, debe tener plena oportunidad de invertir en Europa. Al mismo tiempo, sin embargo, es esencial tener en cuenta la calidad de la inversión. Con eso quiero decir que debería ser una inversión genuina: debería haber suficiente valor añadido en el país en el que el inversor se está estableciendo y debería haber una transferencia de tecnología.

Lo hemos estado haciendo toda la vida en Philips. La mentalidad estadounidense es tal que ellos también lo hacen. Observe a IBM en Europa. Mira Ford Motor Company. La gente sabe que Ford es estadounidense, pero las fábricas Ford en Europa se consideran europeas. Lo mismo ocurre con Opel. Opel es GM, pero se considera absolutamente europeo. Todas estas empresas desarrollan su propia tecnología; lo que hacen tiene un enorme valor añadido. Pueden recurrir a sus padres estadounidenses de vez en cuando, pero es una calle de doble sentido.

Los japoneses no juegan el mismo juego. Tienen miedo de regalar o vender sus conocimientos técnicos. Creen que se están matando si lo hacen. Por lo tanto, lo que se obtiene es no involucrarse en la fabricación real, sino principalmente en la exportación de productos confeccionados. Cuando analizas las inversiones que han realizado los japoneses, en particular las que han sido subvencionadas —erróneamente, en mi opinión— por los gobiernos europeos, llegas a algunas conclusiones peculiares. Por ejemplo, si ves una fábrica de máquinas de escribir instalada en Escocia con ayuda y subsidios del gobierno escocés, y luego descubres que todas las piezas son importadas de Japón, incluida la pequeña placa que dice «Hecho en Escocia», entonces creo que tienes razón al empezar a protestar.

Hemos hablado de cambios para empresas e industrias. ¿Se están produciendo cambios comparables en la fuerza de trabajo en general? ¿Tiene Europa la fuerza de trabajo que necesitará para librar las batallas competitivas que se avecinan?

Ya es absolutamente evidente que hay que gastar mucho tiempo y mucho dinero en temas educativos. Un aspecto de esto es fomentar una mayor cooperación entre las universidades y la industria. En septiembre pasado, la Mesa Redonda Europea y el Consejo de Rectores Europeos firmaron un acuerdo en Bolonia (Italia) para establecer un foro entre la industria europea y las universidades europeas. Su objetivo es elaborar recomendaciones prácticas para acercar las dos esferas.

Sin embargo, lo principal es que las propias empresas empiecen a desarrollar programas continuos para que los empleados tengan las habilidades que necesitan para hacer las cosas correctas. La Mesa Redonda Europea ya ha desarrollado un programa llamado EuroJob, en el que las personas van de una empresa a otra durante un período determinado y luego vuelven a su empresa de origen. La Mesa Redonda también organiza seminarios de dos semanas sobre la evolución futura en Europa, a los que invita a jóvenes que ya están involucrados en el comercio y la industria.

Otro problema importante es el desempleo. Tendremos que lidiar con el hecho de que la tasa de desempleo aquí en Europa es muy, muy alta y que no da muchas señales de que vaya a bajar. En los Estados Unidos, ha realizado un trabajo maravilloso creando nuevos empleos, especialmente en las industrias de servicios. Sé que algunas personas piensan que eso es un problema, pero no estoy de acuerdo. Un gran número de los nuevos puestos de trabajo que Europa necesita tendrá que crearse en ámbitos como los servicios financieros y el software. Este es un sector en el que Europa, en mi opinión, sigue rezagada en comparación con Estados Unidos. Pero vendrá también.

Ha sugerido que la Comunidad Europea podría aprender sobre la creación de empleo de los Estados Unidos. Volviendo las tornas, ¿qué podría aprender mejor Estados Unidos de Europa?

Una cosa que los gerentes estadounidenses podrían aprender es a no dejarse llevar por consideraciones de resultados a corto plazo. Los estadounidenses casi siempre viven de acuerdo con sus resultados trimestrales. El director europeo, por otro lado, parece un poco más largo. Quizá demasiado, a veces. La situación europea no es la ideal. Pero si es bueno maximizar tus beneficios, también es bueno optimizarlos, para equilibrar el rendimiento de los beneficios y la continuidad, lo que significa seguir con una actividad una vez que hayas comenzado. Estados Unidos ha abandonado industrias a las que no deberían haber renunciado, en particular la electrónica de consumo.

¿Hay otras lecciones que los directivos estadounidenses podrían aprender de los europeos?

Una más. Los directivos estadounidenses deberían entender realmente, no solo decir que entienden, que hay otras partes del mundo además de Estados Unidos. Saben de Japón, porque han sido atacados tanto por los japoneses. Así que miran un poco a Japón, aunque la mayoría de las empresas estadounidenses, como la mayoría de las empresas europeas, no tienen mucho éxito allí. Pero también hay un vasto mercado aquí en Europa que tienden a ignorar.

Entiendo por qué los gerentes estadounidenses piensan primero en el mercado estadounidense. Para la mayoría de los productos, los Estados Unidos componen alrededor de 50% del mercado mundial. Esa es una de las razones por las que la industria europea ha sido muy consciente de Estados Unidos. Sabemos que necesitamos una cuota adecuada del mercado estadounidense si queremos competir en el mercado mundial. Además, los consumidores estadounidenses suelen ser un poco más agresivos, un poco más avanzados, un poco más dispuestos a asumir nuevas ideas. Así que, de nuevo, tenemos que estar presentes en los Estados Unidos para recoger nuevas ideas y experimentar con ellas.

Pero ese enorme mercado estadounidense también es un problema para los directivos estadounidenses porque muy pocos de ellos miran fuera de él. En Europa seguimos sorprendidos, debo decir, de que incluso con el dólar más bajo, no hayamos notado un gran aumento de la competencia estadounidense. Es muy diferente a la forma en que se comportan los japoneses. Incluso cuando la relación dólar/yen cambió y el yen subió también frente a las monedas europeas, los japoneses no se detuvieron. Pensamos que tal vez sus precios subirían y la competencia se volvería un poco menos severa. Pero nada ha cambiado. Siguieron atacando el mercado europeo como siempre lo han hecho. Los estadounidenses podrían aprender de eso.

Hay otra consideración. Si los estadounidenses comenzaran a hacer negocios con otros países, desarrollarían un mayor entendimiento y un mayor comercio. Y eso es lo más importante, después de todo: que las sociedades estén abiertas unas a otras. Cerrarte es lo peor que te puede pasar.

— Escrito por Nan Stone