La gestión en la era de la indignación

Casi todos los líderes de todos los sectores están lidiando ahora con partes interesadas enojadas. Incluso una empresa venerada como Apple puede encontrarse de repente gestionando puntos de inflamación indignantes, tanto con los empleados como con grupos externos. Estos encuentros no son nada nuevo; lo que diferencia esta vez es una tormenta perfecta de tres fuerzas: (1) Muchas personas no tienen esperanzas con respecto al futuro. (2) Muchas piensan, con o sin razón, que el juego ha sido manipulado en su contra. (3) Muchas se sienten atraídas por ideologías que legitiman el enfoque de nosotros contra ellos. El autor ofrece un marco de cinco pasos para hacer frente a la indignación que se basa en conocimientos analíticos de disciplinas tan diversas como la ciencia de la agresión, la economía empresarial, el comportamiento organizacional y la filosofía política. Forma la base de un curso que imparte en Oxford y se ha creado de forma inductiva a través de una serie de estudios de casos detallados sobre una variedad de organizaciones, incluidas IKEA, la Policía Metropolitana de Londres, Nestlé y los hospitales de la Universidad de Oxford.

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Resumen de la idea

El problema

Los líderes de todos los sectores están lidiando ahora con partes interesadas enojadas. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno (y las empresas asociadas) a principios de 2022, cuando unos camioneros que protestaban por la exigencia de vacunarse contra la COVID-19 bloquearon Ottawa.

Por qué ocurre

Estamos viviendo una tormenta perfecta de tres fuerzas: mucha gente cree que el futuro será peor que el presente. También piensan —con o sin razón— que el juego está amañado y que se les ha tratado injustamente. Y se sienten cada vez más atraídos por las ideologías de la «otredad».

La solución

Basándose en estudios de casos del mundo real y en disciplinas como la psicología, la economía y la filosofía, este artículo ofrece un marco para gestionar las partes interesadas indignadas que incluye cinco pasos: bajar la temperatura, analizar la indignación, dar forma y limitar sus respuestas, entender su poder para movilizar a los demás y renovar la resiliencia.

Los líderes de todos los sectores están lidiando ahora con partes interesadas enojadas. Sea testigo de la crisis a la que se enfrentaron los funcionarios del gobierno en Ottawa a principios de 2022, cuando la ciudad fue bloqueada por un gran número de camioneros del Freedom Convoy que protestaban por la exigencia de vacunarse contra la COVID-19. Al mismo tiempo, los clientes y los medios de comunicación presionaban a GoFundMe, TD Bank y otros para que suspendieran las donaciones a los manifestantes. Incluso una organización discreta puede enfrentarse de repente a la indignación tanto de los empleados como de las partes interesadas externas. Gestionar a las partes interesadas enojadas no es nada nuevo. Lo que diferencia los tiempos en los que vivimos es una tormenta perfecta de tres fuerzas. En primer lugar, muchas personas no tienen esperanzas con respecto al futuro, por razones que van desde el cambio climático hasta los cambios demográficos y el estancamiento salarial. Sea cual sea la causa, creen que el futuro será peor que el presente. En segundo lugar, a menudo piensan —con razón o sin ella— que el juego está amañado y que se les ha tratado injustamente. Pensemos, por ejemplo, en los informes de que los más ricos suelen pagar impuestos con tasas más bajas que la clase media, o en las pruebas de un sesgo sistémico en las oportunidades disponibles para las minorías. En tercer lugar, muchas personas se sienten atraídas, tal vez como resultado de las dos primeras fuerzas, por las ideologías de la «otredad», es decir, que se alejan del liberalismo de la Ilustración y optan por un enfoque de nosotros contra ellos. El historiador Samuel Huntington lo llamó «el choque de civilizaciones». En este artículo ofrezco un marco para gestionar la indignación de los stakeholders que se basa en conocimientos analíticos de disciplinas tan diversas como la ciencia de la agresión, la economía empresarial, el comportamiento organizacional y la filosofía política. Forma la base de un curso que imparto en Oxford, «La gestión en la era de la indignación», y se ha creado de forma inductiva mediante[estudios de casos exhaustivos](https://www.bsg.ox.ac.uk/case-centre-public-leadership) sobre organizaciones de varios sectores, como IKEA, la Policía Metropolitana de Londres, Nestlé y los hospitales de la Universidad de Oxford. El marco consta de cinco pasos: _bajar la temperatura, analizar la indignación, dar forma y limitar sus respuestas, entender su poder para movilizar a los demás,_ y _renovar la resiliencia._ Algunos pasos son relativamente complejos, otros bastante simples, pero todos implican una buena dosis de sentido común y nada de lo que siga debería ser revelador para los directivos experimentados. El valor del marco reside en la consolidación de los conocimientos. Este paso implica dos acciones. La primera es simplemente reconocer las bases clínicas de la indignación. La segunda es observar los procesos de participación que las partes interesadas idealmente hayan acordado _antes de_ situaciones que aumentan la temperatura. ### Bases clínicas de la indignación. La ciencia del comportamiento de la agresión es un campo voluminoso. Una visión empresarial clave es que la interacción de[condiciones ambientales, emociones y razonamiento cognitivo](https://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.psych.53.100901.135231) moldea la respuesta de la mente a las situaciones. Para empezar, la ciencia demuestra que el entorno físico es importante: es más probable que perdamos los nervios en una habitación calurosa y húmeda que en una bien ventilada. Además, sabemos que cuando nuestros recursos de razonamiento cognitivo son limitados, es probable que las emociones impulsen nuestras acciones. Un cerebro ocupado o distraído tiende a reaccionar emocionalmente y, por lo tanto, de forma agresiva (como parte de una respuesta de lucha o huida) en una crisis. De ahí el consejo de «dormir con» las decisiones acusadas, para dar tiempo a la reflexión. Una respuesta emocional no siempre es mala, pero nuestras facultades cognitivas deberían tener tiempo para procesar una inicial. Por último, las investigaciones sugieren que interpretemos los eventos a través de «guiones» mentales, heurísticas de cómo creemos que funciona el mundo. Estos guiones se desarrollan a partir de experiencias anteriores y se refuerzan con ellas, e incluso los guiones aparentemente irracionales pueden formar parte de nuestra respuesta cognitiva. Por ejemplo, la exposición repetida a narrativas sesgadas en las redes sociales puede influir en los guiones con el tiempo y contribuir a la indignación. ### Procesos compartidos. Proporcionar un entorno cómodo para el debate y tiempo para reflexionar sobre los impulsos emocionales iniciales es relativamente sencillo. Pero, ¿qué puede hacer con los diferentes guiones? Dado que no tiene control sobre las experiencias que han dado forma al guion profundamente arraigado de una persona, es mejor evitar desafiarlo directamente. Puede que no lo considere legítimo, pero es poco probable que lo cambie, desde luego, no de una sola vez. Sin embargo, puede crear un espacio no amenazante en el que las partes interesadas puedan renderizar sus guiones de forma explícita. Hacerlo puede ser catártico y un primer paso para crear un entendimiento en el que se basen las soluciones sostenibles. Una de mis responsabilidades en la Escuela de Gobierno Blavatnik de Oxford es reunir a líderes públicos de más de 60 jurisdicciones (incluidas China y los Estados Unidos, India y Pakistán, Israel y Palestina, Rusia y Ucrania) para crear coaliciones sobre temas divisivos como el cambio climático, la migración y la desigualdad. Los guiones divergentes son endémicos de nuestro entorno. Para que nuestra comunidad siga funcionando e incluso prosperando, hemos desarrollado y acordado de antemano nuestras normas de participación. Eso es crucial, porque no puede buscar la legitimidad de un proceso que ya está utilizando para abordar un tema polémico. Como gerente, debería tomarse un tiempo para identificar a sus principales partes interesadas y buscar su compromiso antes de pasar a la lucha contra incendios. Las reglas de nuestra comunidad son simples: nadie puede decir que un guion es demasiado ofensivo para ser escuchado, pero todos deben rendir cuentas por la forma en que sus palabras impactan en los demás. Ese segundo punto hace que los miembros de la comunidad aspiren a ser líderes y no simplemente debatientes. Impulsa a todas las partes interesadas a moderar sus comunicaciones, no con la autocensura, sino con la esperanza de ayudar poco a poco a los demás a entender (aunque no estén de acuerdo con) su visión del mundo. Y si animamos a los miembros de la comunidad a compartir sus guiones en el contexto de sus propios prejuicios, es más probable que generemos decisiones colectivas que resistan el paso del tiempo. Compartir y reflexionar sobre los guiones en su comunidad de stakeholders le lleva al segundo paso, que también consta de dos partes. ### Análisis causal. En junio de 2020, cuando Londres salía de un confinamiento de tres meses, Cressida Dick, la comisaria de la Policía Metropolitana de Londres, se enfrentó a una reacción violenta por parte de los londinenses negros que, según se reveló, habían sido objeto de un uso intensivo por parte del Met de detener y registrar a un ritmo cuatro veces mayor que el de otros grupos. Dick, gran parte de su propia fuerza y las víctimas de la (creciente) delincuencia consideraban que detener y registrar era un elemento disuasorio útil, pero muchos residentes negros de la ciudad querían que se acabara con la política. Los manifestantes señalaron que este grupo tenía más probabilidades de participar en operaciones de servicios esenciales y, por lo tanto, de estar en la calle durante el confinamiento. Dado que las tasas de arrestos reales eran similares en todos los grupos demográficos, parecía que había pocos motivos para «atacar» a los negros. Por lo tanto, los activistas exigieron que Dick reconociera que el Met era «racista institucionalmente». Para responder a una situación como esa, tiene que identificar cuál de los tres motivos de la indignación está en juego: ¿la desesperación por el futuro, la sensación de que el juego ha sido manipulado o una ideología de la otredad? Los directivos tienen cierto margen para comprometerse con las dos primeras: pueden dar motivos para tener más esperanzas con respecto al futuro y tal vez puedan abordar las razones por las que las partes interesadas se sienten engañadas. Por ejemplo, el enfado por el uso de la detención y registro por parte del Met podría examinarse en el contexto de la larga historia de los londinenses de considerar que la policía está sesgada contra las minorías. Los informes oficiales criticaban esas prácticas ya en 1981 y 1999. Esa historia le dio a Dick un punto de partida: para generar confianza entre los ciudadanos desencantados, sus acciones tendrían que mejorar al menos las respuestas del Met con respecto a las de 20 años anteriores. Pero si la indignación se debe a las ideologías de la otredad, evite la participación directa. Se corre el riesgo de echar más leña al fuego y reducir las posibilidades de una solución. Ese fue el error que cometieron los funcionarios del gobierno durante el bloqueo del Freedom Convoy en Ottawa. Se dieron cuenta de que, aunque algunos camioneros tenían demandas políticas defendibles, otros veían las protestas como una forma de lograr fines sociales excluyentes. Al adoptar esas ideologías y calificar a los camioneros de «racistas», los funcionarios no hicieron más que enfurecer a los manifestantes (invitando a más racistas al combate cuerpo a cuerpo) y redujeron la posibilidad de negociar el fin del bloqueo (porque no podía considerarse que hacían negocios con los racistas). Lo que quiero decir con esto no es negar a los directivos sus ideologías personales (y su derecho a ofenderse), sino advertir que es poco probable que la participación directa con las partes interesadas por encima de las diferencias ideológicas sea eficaz. Evitar esas batallas evita que una situación polarizante se intensifique y puede ganar tiempo para que surja una solución de abajo hacia arriba. ### Análisis catalítico. El objetivo aquí es identificar las fuerzas que contribuyen a la intensidad de la indignación de los stakeholders. Pueden ser personas o eventos y pueden proporcionar una vía de mitigación. En el caso del Met en el verano de 2020, las fuerzas catalizadoras incluyeron el asesinato de George Floyd en los Estados Unidos y los comentarios desfavorables de algunos oficiales negros del Met sobre la detención y el registro. Esos oficiales le dieron a Dick una contraparte creíble con la que trabajar en la búsqueda de soluciones a largo plazo a la indignación.  _En colaboración con la directora de arte Gem Fletcher, Ken Hermann fotografió a practicantes del bökh, una forma tradicional de lucha mongola que se remonta al reinado de Genghis Kan. Desarrollado originalmente para mantener a los soldados preparados para la batalla, el bökh suele recordar a un baile._ [Redes sociales](https://www.sciencefocus.com/the-human-body/why-social-media-makes-us-so-angry-and-what-you-can-do-about-it/) a menudo canaliza las fuerzas catalizadoras. Puede proporcionar el anonimato, lo que permite a personas que, de otro modo, serían circunspectas expresar puntos de vista extremos. Ver esos puntos de vista anima a los demás a abrazarlos, reforzarlos e incluso agudizarlos, un fenómeno conocido como _contagio emocional._ Los algoritmos de las redes sociales también hacen que los usuarios se enfurezcan aún más al protegerlos de las perspectivas críticas. Por lo tanto, es una buena idea animar a las contrapartes a reducir su participación en las redes sociales durante las conversaciones. (De nuevo, lo ideal es que las reglas de combate se establezcan antes de aplicarlas). Con un poco de comprensión de las causas de la indignación, los directivos pueden considerar cómo responder. Aquí deben lograr un equilibrio entre no hacer lo suficiente y hacer demasiado. Tener en cuenta los dos conceptos siguientes puede ayudar. ### Capacidades asimétricas. En 2015, el gigante alimentario Nestlé se enfrentó a una amenaza para su presencia de más de 100 años en la India cuando una prueba de rutina realizada en un laboratorio gubernamental de seguridad alimentaria encontró trazas de glutamato monosódico (MSG) en su producto de fideos instantáneos Maggi, a pesar de que en el envase se afirmaba que los fideos no contenían glutamato monosódico añadido. Al principio, Nestlé ignoró el tema, convencida de que sus prácticas eran sólidas. Como alrededor del 75% de los proveedores de alimentos procesados de la India son productores nacionales a pequeña escala que, por lo general, imprimen mal sus etiquetas y tienen normas de seguridad más bajas que las de Nestlé, la empresa no se sintió expuesta al riesgo reglamentario. Pero pruebas posteriores realizadas en otros laboratorios gubernamentales indicaron niveles altos de plomo en los fideos Maggi. El producto, comercializado como alimento saludable y dirigido a niños, fue objeto de un mayor escrutinio. Nestlé explicó entonces que, aunque técnicamente «sin glutamato monosódico añadido» era cierto, el producto _lo hizo_ contienen glutamatos naturales. En cuanto al contenido de plomo, Nestlé afirmó que sus propias pruebas en la India, Singapur y Suiza habían confirmado la seguridad del producto y conjeturó que los hallazgos posteriores se debieron a procedimientos deficientes en los laboratorios gubernamentales. Sus respuestas no cayeron bien a los funcionarios, algunos de los cuales emitieron retiradas regionales de fideos Maggi. La prensa se acumuló y la cuota de mercado de casi el 80% de Nestlé en fideos instantáneos en la India se redujo a la mitad casi de la noche a la mañana, lo que contribuyó a una caída del 15% en el precio de las acciones. Finalmente, y con un precio elevado, Nestlé retiró y volvió a lanzar el producto sin la etiqueta «sin glutamato monosódico añadido». (Resultó que las principales preocupaciones eran infundadas). Se esperaba que el gigante suizo asumiera la responsabilidad por problemas que no eran de su propia creación, incluso cuando los infractores más culpables escaparon, en gran parte porque tenía mejor _capacidades_ que otros para solucionar el problema. Por lo tanto, en situaciones similares, los directivos deben tener en cuenta cuatro preguntas: (1) ¿Somos directamente responsables del ultraje? (2) ¿Lo agravará nuestra inacción? (3) ¿Actuar para aliviar la indignación forma parte de nuestro contrato (implícito) con las partes interesadas? (4) ¿Queremos que lo sea? Las investigaciones sugieren que interpretamos los acontecimientos a través de «guiones» mentales, que se desarrollan a partir de experiencias anteriores y se refuerzan con ellas. Solo si la respuesta a las cuatro preguntas es negativa, no debe actuar. Para Nestlé, la respuesta fue negativa a la primera, porque consideró que el problema se debía a inconsistencias reglamentarias. Pero sus respuestas a las otras tres preguntas revelaron que la empresa tenía buenos motivos para actuar. Responda a la segunda pregunta. La intoxicación por plomo es muy peligrosa para los niños, y la respuesta de Nestlé dejó el asunto sin resolver. Pero ignorar el daño grave que se avecina a otros provoca indignación. Bioeticistas[_regla de rescate_](https://theconversation.com/the-rule-of-rescue-39371) ayuda en este caso: nuestros instintos éticos nos animan a ayudar a las personas que se encuentran en peligro grave e inminente (independientemente de su culpabilidad), incluso si se nos exige un estándar más bajo cuando el peligro es menos próximo. Tenemos más ganas de ayudar a alguien que se ahoga en un estanque que a alguien que pierde el sustento a causa de una inundación gradual. En cuanto a la tercera pregunta, incluso en los casos en que el daño puede ser moderado y lejano (como ocurre con el tema del glutamato monosódico), las declaraciones anteriores (en las que se describía a los fideos Maggi como un producto «para la salud») pueden haber creado una organización para abordar las preocupaciones de los stakeholders que ella no creó. Para la cuarta pregunta, considere el consejo del profesor de Harvard Fritz Roethlisberger: Cuando nos enfrentamos a una crisis, a menudo lamentamos que altere injustamente nuestros planes para el futuro, por lo demás bien trazados. Pero, ¿y si esa crisis es una oportunidad para _actualizar_ ¿esas ambiciones? En lugar de quejarse de que una crisis lo está haciendo descarrilar, trátela como una oportunidad y apóyese en sus aspiraciones para dar forma a su respuesta. Para Nestlé eso podría haber significado utilizar la crisis de Maggi para afirmar un compromiso inviolable con la seguridad. Tras haber determinado la necesidad de actuar, el siguiente desafío de la empresa es garantizar que no va más allá de lo necesario. De lo contrario, podría establecer expectativas incumplibles que pueden desviar a la organización de su misión principal o incluso llevarla a la quiebra. Eso nos lleva al segundo concepto. ### Expectativas cambiantes. En 2012, el gigante sueco del mueble IKEA fue atacado en sus propios medios nacionales por un artículo que revelaba que había retocado con aerógrafo imágenes de mujeres de catálogos de venta directa a domicilio que circulaban en Arabia Saudí. La empresa afirmó que cumplía con la legislación saudí y que la práctica era de larga data. La reacción en Suecia y en los principales mercados de IKEA en Europa occidental, que representaron el 70% de las ventas, no se hizo esperar. Un ministro sueco comentó: «Que IKEA elimine una parte importante de la imagen y una parte importante de sus valores de Suecia en un país que, más que ningún otro, necesita conocer los principios y valores de IKEA, es completamente erróneo». El comentario se refería a una verdad importante: durante años, la empresa se había autoproclamado una extensión de la cultura sueca. Una visita al IKEA local, con un toque kitsch de inspiración escandinava, fue como un viaje a Suecia. A lo largo de los años, IKEA se había beneficiado generosamente de esa estrategia y, sobre todo, había respetado los valores suecos: a principios de la década de 2000, antes de que los ESG se pusieran de moda, la empresa se comprometió con prácticas laborales justas y medioambientales responsables en su cadena de suministro. Ya en la década de 1990 había publicado anuncios con parejas del mismo sexo. Para una empresa que se había posicionado durante mucho tiempo como un ejemplo del progresismo escandinavo, eliminar imágenes de mujeres de sus catálogos saudíes fue discordante.  _Ken Hermann_ IKEA entró en Arabia Saudí a principios de la década de 1980, poco después de que la familia gobernante del país frustrara un desafío a su poder por parte de los islamistas radicales. Tras ver cómo derrocaban a la familia imperial iraní por ser demasiado occidental, los gobernantes saudíes optaron por adoptar una línea más dura. Pero 30 años después, Arabia Saudí era un lugar diferente; de hecho, incluso los medios saudíes estaban desconcertados por la política de IKEA. Mientras tanto, la cultura escandinava se había hecho aún más progresista. Las expectativas habían cambiado. Para evitar las consecuencias adversas de estos cambios, una organización que asuma un compromiso moral, explícito o implícito, con sus partes interesadas debe hacerse repetidamente tres preguntas, que sirvan de prueba de la realidad para las entidades bajo presión: (1) ¿Cuál es nuestra estrategia para cumplir este compromiso de manera auténtica? (2) ¿Cuáles son los límites de este compromiso y cómo se han comunicado a las partes interesadas? (3) ¿Cuál es nuestra estrategia para hacer frente a las expectativas cambiantes en torno a este compromiso? Mediante sucesivas decisiones relacionadas con su identidad de marca, IKEA se comprometió moralmente con sus partes interesadas, en Suecia y el resto de Occidente, de defender los valores suecos. La empresa pensaba que su compromiso estaría sujeto a las leyes de los países en los que operaba, pero no lo había comunicado de manera efectiva a sus partes interesadas. E IKEA no estaba preparada para el hecho de que, a medida que los valores suecos se hicieran cada vez más liberales, se esperaba más de ellos. Problemas similares estuvieron en juego en el Met de Londres. Algunas partes interesadas habían argumentado que el hecho de que Dick tildara al Met de «racista institucionalmente» demostraría poderosamente su compromiso de ser parte de la solución a la injusticia racial en la sociedad. El Met no asumió toda la responsabilidad por la atrocidad, pero tenía capacidades asimétricas para curarla. Sin embargo, Dick receló. Que la propia comisionada del Met aceptara la etiqueta sería un terremoto político y cambiaría las expectativas de algunas partes interesadas más allá de su capacidad de cumplir. Además, muchos miembros del Met consideraron que la etiqueta era desmoralizante y ofensiva, y el comisario no podía permitirse salidas masivas ni protestas internas en un momento de aumento de la delincuencia. Como demuestra ese caso, la opinión de los empleados es una buena forma de evaluar las posibles respuestas a estos dilemas. Si los empleados de confianza piensan que no está haciendo lo suficiente para abordar la indignación de las partes interesadas (externas) o, por el contrario, temen que pueda hacer demasiado, es buena idea que se replantee su enfoque. Esto, por supuesto, subraya el valor de dar a sus empleados —que idealmente son representativos de otras partes interesadas— espacio para expresar sus puntos de vista. Aunque la proporción de oficiales no blancos en el Met se había quintuplicado en los 20 años anteriores a 2020, seguía siendo solo un 15%, considerablemente inferior al 40% total de Londres. Hasta que el Met no fuera más representativo de la comunidad que buscaba vigilar, no podría librarse de la etiqueta de «racista institucionalmente». Así que Dick se dio prioridad a replantearse la forma en que el Met reclutaba y retenía el talento de las comunidades que menos confiaban en él. Tras determinar lo que va a hacer en respuesta a la indignación, debe decidir cómo hacerlo. Se trata de un[proceso de dos etapas](https://hbsp.harvard.edu/product/801425-PDF-ENG). Primero identifique las fuentes —internas y externas a la organización— de su capacidad para movilizar a los demás: un mapeo espacial de su poder. Entonces pregúntese cómo evolucionará su poder a medida que lo ejerza: un mapeo temporal. ### Cartografía espacial: de dónde viene la energía. Ayuda a dividir la energía en cuatro categorías. _Poder coercitivo_ es la habilidad de controlar las acciones de los demás mediante el mando. Puede derivarse de su autoridad jerárquica y de su capacidad para controlar los escasos recursos, por ejemplo, mediante la contratación, el ascenso y el despido de personas. Es la fuente más básica del poder directivo, pero varía según el tipo de organización: los directores de los organismos del sector público no militares suelen tener menos poder coercitivo que los directores de las empresas privadas. _Potencia recíproca_ se deriva de las bolsas. Puede ser puramente transaccional, como ocurre con el poder de un gerente sobre un contratista independiente a cambio de dinero en efectivo, pero no tiene por qué ser así. Por ejemplo, no se espera necesariamente un quid pro quo en una red social, donde el poder proviene del _percepción_ de reciprocidad. Cuanto mayor sea su compromiso con el entorno bursátil, mayor será su poder, ya que los lazos profundos —forjados a lo largo de muchos años e interacciones— tienen más probabilidades de movilizar a las personas. _Poder emotivo_ emana del carisma personal. Al igual que el poder recíproco, se basa en las relaciones, pero rara vez se espera un intercambio. Los padres y los hijos tienen un poder emotivo unos sobre otros, al igual que las personas que comparten una fe profundamente arraigada. _Poder racional_ es la capacidad de dar una explicación razonada (lógica y probatoria) de sus objetivos y métodos. Los directivos lo utilizan a menudo para incorporar a sus compañeros bien informados. Para ilustrar la utilidad de la cartografía espacial, piense en el desafío al que se enfrentó Meghana Pandit, directora médica de los hospitales de la Universidad de Oxford (OUH), en 2020, a principios de la pandemia de Covid, cuando los científicos no estaban seguros del virus y de cómo gestionarlo. El gobierno del Reino Unido anunció que las cirugías electivas deberían continuar en la OUH y otros hospitales públicos. El objetivo era evitar un enorme atraso cuando la pandemia disminuyera. Por temor a la escasez de equipo de protección personal, algunos cirujanos de OUH se negaron a cumplir con el argumento de que la orden ponía sus vidas en peligro. Pandit tuvo que decidir si lo hacía cumplir y se arriesgaba a agravar una situación ya de por sí tensa desde el punto de vista emocional. Aunque es uno de los mejores hospitales del mundo, OUH tiene una historia reciente accidentada. En 2018, informó de ocho «eventos nunca», fallos de seguridad críticos, como una cirugía en el lugar equivocado, que deberían _nunca_ suceder. Y las encuestas entre el personal mostraron que, aunque muchas personas se enorgullecían de su propio desempeño, faltaba trabajo en equipo, se consideraba que la dirección no apoyaba al personal cuando se cometían errores y la organización tenía una tendencia tanto a la aversión al riesgo como a hacer caso omiso de los procesos de gestión del riesgo. La Comisión de Calidad de la Atención del Reino Unido evaluó que la OUH «requiere mejoras». A principios de 2019, la junta de la OUH nombró director médico a Pandit, que entonces era director médico de otro hospital de Gran Bretaña, como director. Durante ese año, se centró en restablecer la cultura de OUH en torno a la seguridad y la satisfacción de los pacientes, aprender de los errores y confiar en la dirección. Los resultados iniciales eran prometedores, pero el trabajo estaba lejos de terminar cuando llegó la pandemia y se enfrentó a la resistencia de los cirujanos. En esa situación, Pandit tenía un poder coercitivo considerable. Ella tenía la última palabra sobre las licencias para ejercer en la OUH, por lo que sin duda podría hacer cumplir la orden del gobierno de continuar con las cirugías electivas. También disfrutaba de cierto poder racional: como compañera médica de los cirujanos, podía hablar con autoridad sobre los méritos de la orden, así como sobre el ideal hipocrático que se esperaba que alcanzara el hospital. Pero a Pandit le faltaba poder emotivo. Como mujer y miembro de una minoría étnica, estaba fuera de la red de médicos de Oxford. Era poco probable que se dejaran llevar por su carisma. También carecía de un poder recíproco de tipo transaccional: como entidad pública, OUH no podía fijar los salarios ni las bonificaciones; estos los determinaban en gran medida las escalas salariales nacionales. Y aunque Pandit cultivaba el poder recíproco relacional a través de la iniciativa de cambio cultural, sus esfuerzos apenas comenzaban a afianzarse. A pesar de sus limitadas opciones, Pandit decidió no hacer cumplir la orden y la dejó en manos de los cirujanos en su momento de ansiedad. La siguiente etapa del cuarto paso explica por qué. ### Mapeo temporal: cómo evoluciona el poder. Si Pandit hubiera hecho cumplir la orden, se habría arriesgado a erosionar las pequeñas ganancias de poder recíproco que había obtenido recientemente y lo más probable es que hubiera hecho imposible seguir acumulando. Su transformación cultural dependía de fomentar la confianza de los miembros del personal en la dirección; reprimir sus preocupaciones en un momento de gran incertidumbre médica no ayudaría. En efecto, Pandit estaba negociando los riesgos a corto plazo (invocando la ira del gobierno y envalentonando al personal recalcitrante) por una posible victoria a largo plazo (un hospital sin «nunca eventos»). También quería preservar su poder coercitivo para un momento en el que realmente necesitara usarlo. En marzo de 2020, nadie tenía ni idea de cuánto duraría la pandemia, qué tan grave sería y qué tipo de decisiones de mando necesitaría. Gastar esa energía tan pronto podría resultar muy caro. Al trazar un mapa de la evolución de su poder, tenga en cuenta las tres formas básicas en las que puede ejercerlo: _implícitamente,_ a través de la cultura organizacional; _indirectamente,_ mediante el control de la agenda; y _explícitamente,_ mediante la participación directa (suya o de otras personas que actúen en su nombre). En general, el primer enfoque es preferible a los otros dos, porque lograr resultados a través de creencias compartidas puede fortalecer el poder, mientras que las otras opciones pueden erosionarlo. Pero tener en cuenta la viabilidad de cada forma puede guiarlo a la hora de tomar una decisión. La resiliencia de una organización se ve afectada por la forma en que sus líderes gestionan la tensión entre abordar los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los del mañana. Si Pandit hubiera avanzado en su transformación cultural, es posible que los cirujanos ni siquiera hubieran amenazado con una revuelta, porque habrían confiado en que la dirección haría lo correcto por ellos. Pero no podemos elegir cuándo llegarán las crisis, y Pandit tuvo que buscar otros enfoques. La siguiente más obvia era controlar la agenda. En marzo de 2020, Pandit tuvo muchos problemas ajenos a los de los cirujanos. Incluyeron establecer salas de Covid en cuarentena, capacitar a los médicos para que clasificaran a los pacientes entrantes para acceder a los escasos ventiladores y camas de UCI, determinar qué departamentos del hospital tendrían acceso a los escasos equipos de protección y a las pruebas de Covid, elaborar políticas sobre las licencias del personal para garantizar que el equipo se actualizara continuamente in situ para hacer frente al aumento esperado del volumen de pacientes, etc. Al priorizar esas cuestiones por encima de la ansiedad de los cirujanos, podría haberles transmitido implícitamente una decisión. Pero temía que jugar con la agenda de esa manera socavara la confianza. En cambio, se decidió por el compromiso directo. Pero como quería preservar su poder coercitivo y tenía un poder recíproco limitado, pidió orientación a los cirujanos sobre cómo gestionar su situación. En efecto, les cedió su poder coercitivo y los convirtió en sus agentes. Su apuesta dio sus frutos: al darse cuenta desde la perspectiva del poder de que sus preocupaciones no eran más que una ola en un mar que crecía rápidamente, los cirujanos se echaron atrás. El consejo de Roethlisberger cobra vida en la decisión de Pandit: buscó una versión futura de Oh, una con una cultura más de confianza, para generar una solución a la crisis actual. Admito que navegar por el marco que he presentado es exigente. Por lo tanto, renovar la resiliencia, a nivel organizativo e individual, forma parte del marco. Por «resiliencia» me refiero a la capacidad de recuperarse de las crisis negativas. Incluye, lo que es más importante, la capacidad de ser inteligente en cuanto a los riesgos y los fallos asociados. ### Resiliencia organizacional. Esto se debe a la distribución de las responsabilidades de toma de decisiones entre los delegados competentes y de confianza que están cerca de la realidad sobre el terreno. Requiere lo que los economistas denominan «contratos relacionales», es decir, entendimientos implícitos entre los directivos y los empleados sobre los valores que guiarán las decisiones y reacciones de cada parte ante las decisiones de los demás. Toyota ofrece un buen ejemplo, específicamente con su cable Andon. Se alienta a los trabajadores de la línea de montaje a tirar del cable si observan un posible defecto de fabricación sistémico, lo que detiene todo el proceso con un gran gasto. No hay reglas explícitas sobre cuándo tirar del cable. Si fuera posible especificar alguno, el cable no sería necesario y la fiabilidad de bajo coste no sería tan difícil de alcanzar como lo es. En cambio, los trabajadores de línea y la dirección entienden implícitamente que los primeros no tirarán frívolamente del cable y los segundos no castigarán a los primeros si se tira (o no se tira) del cable por error. Otras compañías de automóviles llevan años intentando copiar el sistema Toyota, pero han fracasado por la incapacidad de crear el contrato relacional necesario. La resiliencia de una organización también se ve afectada por la forma en que sus líderes gestionan la tensión entre abordar los problemas de hoy y planificar una mejor gestión de los del mañana. De la larga lista de tareas pendientes que Pandit tuvo que tener en cuenta junto con la posible revuelta de los cirujanos, eligió el cambio cultural como su principal prioridad. Pero, ¿por qué centrarse en lo intangible cuando había tantos objetos tangibles que necesitaban atención? El experto en liderazgo Stephen Covey da una respuesta: los directivos suelen combinar las _urgente_ con el _importante._ Siempre hay problemas «urgentes» en el plato del gerente, especialmente en una crisis, y responder a ellos puede convertirse rápidamente en algo agotador. Pero cuanto más se centren los líderes en la lucha contra incendios, menos se centrarán en la prevención de incendios y más incendios tendrán que apagar en el futuro. Si Pandit no hubiera priorizado el cambio cultural en marzo de 2020, nunca habría tenido la capacidad de abordar la serie de decisiones urgentes que se le presentaron durante una pandemia de duración indeterminada. Así que decidió seguir creando una cultura de seguridad de los pacientes, confianza en la gestión y gestión inteligente de los riesgos, no con la exclusión de la gestión de las emergencias, sino con el fin de garantizar que delegados competentes y de confianza pudieran gestionar más de ellas. ### Resiliencia personal. Este es quizás el elemento más esquivo del marco. Los directivos se muestran reacios a hablar de ello porque temen que hacerlo indique una falta de ello. Aquí he resumido las ideas de varias literaturas en tres conclusiones. _No confunda optimismo con resiliencia._ Una mentalidad positiva es un elemento de la resiliencia individual, pero cuando se gestiona en la era de la indignación, hay que equilibrarla con una reevaluación continua de la situación en cuestión para poder recalibrar la estrategia y la táctica. El autor y consultor Jim Collins captó la diferencia cuando sugirió que los líderes deben tener una fe inquebrantable en la victoria final y la disciplina diaria para reconocer y abordar la dura realidad. _Tenga cuidado con la impotencia aprendida._ A menudo creamos narrativas falsas sobre la adversidad. Que te despidan del trabajo es una experiencia traumática que afecta negativamente a la autoestima. Así que alguien que posteriormente pase por otro entorno de trabajo difícil puede atribuirlo a sus defectos personales y tener dificultades para abordar los desafíos. Superar esto[aprendió la impotencia](/2011/04/building-resilience) implica reconocer la falsa lógica de nuestros guiones, lo que normalmente requiere apoyo externo a través de lo que los expertos llaman _activo-constructivo_ relaciones. Cressida Dick, por ejemplo, considera indispensable una comunidad de amigos de confianza. _Cultive el desapego._ Según el antiguo filósofo estoico Epicteto, «La tarea principal de la vida es simplemente la siguiente: identificar y separar los asuntos para poder decirme con claridad cuáles son externos que no están bajo mi control y que tienen que ver con las decisiones que realmente controlo». Algunos de los protagonistas de mis estudios de casos me atrajeron esta filosofía, y me di cuenta de que los directivos que tienen éxito en la era de la indignación a menudo se manifiestan[estoicismo](https://dailystoic.com/what-is-stoicism-a-definition-3-stoic-exercises-to-get-you-started/). Con frecuencia se malinterpreta el método en el sentido de que aboga por la falta de emociones ante el placer y el dolor. Sin embargo, para los estoicos, el objetivo no es negar las emociones sino evitar las patológicas. ### . . . Karl Popper, uno de los filósofos más influyentes del siglo XX, sostuvo que la ciencia progresa falsificando nuestras teorías sobre el mundo, un proceso de críticas continuas. Irónicamente, también era conocido por su «incapacidad para aceptar críticas de cualquier tipo», en palabras de[Adam Gopnik](https://www.newyorker.com/magazine/2002/04/01/the-porcupine). Al observar esta desconexión, Gopnik concluyó: «No se trata simplemente de que no estemos a la altura de nuestros ideales, sino que no podemos, ya que nuestros ideales son exactamente una parte de nosotros que no identificamos al instante como parte de la vida». Aspiro todos los días al marco que se ofrece aquí, pero no siempre estoy a la altura. Espero que esta admisión consuele y aliente a los compañeros directivos que pueden estar atravesando un mundo polarizado e incierto. Read more on [**Business and society**](/topic/subject/business-and-society?ab=articlepage-topic) or related topics [**Society and business relations**](/topic/subject/society-and-business-relations?ab=articlepage-topic), [**Social and global issues**](/topic/subject/social-and-global-issues?ab=articlepage-topic), [**Social movements**](/topic/subject/social-movements?ab=articlepage-topic) and [**Psychology**](/topic/subject/psychology?ab=articlepage-topic)