La gestión del talento y la pareja de doble carrera

Resumen.

Las empresas invierten mucho en la preparación de talentos estrella para el liderazgo, pero la mayoría de ellas no han descubierto cómo gestionar la creciente población de empleados que se preocupan profundamente por las carreras de sus parejas o cónyuges al mismo tiempo que quieren avanzar en la suya propia. Como resultado, muchos potenciales se dirigen a la salida más cercana.

La autora ha visto esto suceder una y otra vez en su investigación sobre parejas de doble carrera en tecnología, atención médica, servicios profesionales y otras industrias. Ella dice que el quid del problema es que las empresas tienden a tener caminos fijos hacia roles de liderazgo, con turnos de deber establecidos e ideas rígidas sobre cómo es la ambición. Esto crea desafíos de flexibilidad y movilidad para los empleados, y dolores de cabeza de contratación y retención para los empleadores.

Las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Pueden eliminar las barreras para el progreso permitiendo que las personas desarrollen habilidades y redes de formas más creativas, por ejemplo, mediante breves «intercambios de trabajo» o roles de líder que viaja al trabajo. Pero a menudo se necesita un cambio de cultura. En lugar de estigmatizar la flexibilidad, las empresas deben aprender a adoptarla.

En resumen

El problema

Los altos potenciales están cada vez más comprometidos con las carreras de sus socios, así como con la suya propia, pero la mayoría de las empresas no han descubierto cómo adaptarse a ese compromiso. Invierten fuertemente en la preparación de artistas estrella para puestos de liderazgo, solo para que renuncien cuando se enfrentan a desafíos de flexibilidad y movilidad. Eso está causando estragos en el reclutamiento y la retención.

La fuente

Debido a que generalmente se espera que los «futuros líderes» avancen de cierta manera, a menudo a través de turnos de servicio establecidos en todo el mundo, puede ser difícil para los miembros de parejas de doble carrera avanzar en el trabajo.

La solución

Las organizaciones pueden eliminar las barreras al progreso permitiendo que las personas se desarrollen de formas más creativas, por ejemplo, mediante breves «intercambios de trabajo» o roles de «viajeros». Pero a menudo se necesita un cambio de cultura. En lugar de estigmatizar la flexibilidad, las empresas deben aprender a adoptarla.

Como jefe de una gran planta de fabricación en un conglomerado multinacional, un ejecutivo al que llamaré David había demostrado ser un gerente competente y confiable. Así que cuando la presidencia de uno de los negocios clave de la compañía quedó vacante inesperadamente, el CEO sentó a David para compartir la buena noticia de que había sido elegido para el puesto. Se lo había ganado.

Los anuncios repentinos de carrera como este son bastante comunes. Aun así, David fue sorprendido con la guardia baja y no sabía qué decir. El director de RRHH, que estuvo en la reunión, sintió su sorpresa. Aunque la oferta pudo haber llegado antes de lo esperado, explicó, su actual jefe había sido consultado y apoyado la medida. Era una oportunidad de oro para David, y todo el mundo estaba animando a que tuviera éxito. Tendría tiempo para hacer todos los arreglos necesarios, agregó el Director de Recursos Humanos, y la compañía con gusto ayudaría a su familia a mudarse al otro lado del país, donde tenía su sede el negocio que dirigiría. Empezaría en cuatro semanas.

Después de hacer algunas preguntas y enterarse del generoso aumento que conllevaría el ascenso, David agradeció calurosamente al CEO y al Director de Recursos Humanos y prometió discutir la oportunidad con su esposa esa noche. «Por supuesto,» contestaron sonriendo.

Se sorprendieron cuando David rechazó la oferta al día siguiente. Estaba comprometido con la empresa y con su carrera, dijo, pero también estaba comprometido con la carrera de su esposa. Tenía un año final desafiante para completar en su programa de residencia de cirugía, y una mudanza ahora la lastimaría. David sugirió varias opciones: asumir el papel en una fecha posterior, desplazarse durante un período o trabajar de forma remota. El CEO las rechazó todas. «El liderazgo se trata de aparecer», espetó.

Una ocasión alegre se había vuelto agria en menos de 24 horas. El CEO estaba enfadado. La compañía había invertido mucho en David. ¿Dónde estaba su dedicación cuando contaba, y cómo podía esperar avanzar si no estaba dispuesto a moverse para un papel de liderazgo? El Director de Recursos Humanos estaba igualmente confundido y molesto por la respuesta de David. Después de todo, había introducido políticas de trabajo y familia y generosas asignaciones de movilidad para apoyar a empleados como él. David se sintió acorralado. Se le había presentado una opción intempestiva y rígida, y ahora estaba siendo castigado por atreverse a tratar de negociarla.

La empresa encontró pronto a otro candidato para el puesto. David continuó desempeñándose bien en su papel, pero las cosas habían cambiado. Sentía que ya no estaba en el radar de talentos del equipo superior. Nueve meses después, cuando su esposa, Helen, completó su residencia y volvió a tener movilidad, ella y David sacaron palpadores para oportunidades profesionales. David fue inmediatamente cazado por una empresa rival para dirigir su mayor negocio, en una ciudad donde Helen encontró un puesto en un prestigioso hospital. La carrera de David volvió a encarrilar, y la de su esposa fue lanzada. Y el antiguo empleador de David había perdido a un líder talentoso, después de verlo, prepararlo y ofrecerle un papel de ciruela.

Las empresas tienden a tener ideas de larga data sobre cómo es la ambición.

Me enteré de David por el Director de Recursos Humanos, quien me dijo que la empresa aún no había descubierto la mejor manera de gestionar el creciente número de empleados que quieren avanzar pero que también se preocupan profundamente por las carreras de sus socios. He visto esto una y otra vez en mi trabajo durante los últimos años. Otilia Obodaru, de la Universidad de Rice, y yo hemos estudiado a más de 100 parejas de doble carrera a través de generaciones y entornos organizativos (entrevistando a ambos miembros de cada pareja), y he realizado entrevistas en profundidad con los jefes de estrategia de personas de 32 grandes empresas de tecnología, salud, profesionales servicios y otras industrias. También trabajo en estrecha colaboración con los responsables de talento y aprendizaje de las empresas que envían ejecutivos al programa de gestión que codirijo en INSEAD. La mayoría de los vicepresidente de talento, he descubierto, son muy conscientes del auge de las parejas de doble carrera. En la actualidad, en casi la mitad de los hogares biparentales de los Estados Unidos (en comparación con el 31% en 1970), ambos padres trabajan a tiempo completo. Sin embargo, las empresas luchan por anticipar y mitigar los efectos en sus canales de talento. Las personas en la situación de David renuncian después de que sus empleadores han invertido en ellas, y esas historias se propagan como la pólvora en las organizaciones, lo que llevó a otros altos potenciales de doble carrera a buscar la salida más cercana.

El quid del problema es que las empresas tienden a tener caminos fijos hacia los roles de liderazgo, con turnos de servicio establecidos e ideas de larga data sobre cómo es la ambición. Esto crea barreras rígidas para los empleados y desafíos de contratación y retención para sus empleadores, muchos de los cuales no tienen en cuenta a la persona en su totalidad al trazar las trayectorias profesionales de alto potencial. Para aprovechar los beneficios de sus inversiones en capital humano, las organizaciones deben adoptar nuevas estrategias para gestionar y desarrollar el talento. Los describiré, pero primero veamos más de cerca por qué los enfoques tradicionales suelen fallar.

El problema con las estrategias de talento habituales

Aunque la mayoría de las empresas niegan tener carreras profesionales tradicionales, se espera que los ejecutivos de organizaciones medianas y grandes pasen por una variedad de divisiones y funciones en el camino hacia la suite ejecutiva. Este modelo de desarrollo de talentos suele implicar múltiples reubicaciones. Se originó a principios de la década de 1980, antes de que la tecnología abriera la puerta al trabajo virtual eficiente y productivo. En su mayor parte, el talento era «sin límites» (mi término). Es decir, los cónyuges no tenían carreras competidoras, por lo que administraban la vida familiar y familiar, liberando a los ejecutivos para satisfacer las demandas de sus empresas.

Los tiempos han cambiado, por supuesto, pero la mayoría de los programas de gestión del talento todavía están diseñados como si cada pareja tuviera una ama de casa dedicada y no existiera Internet. Para los ejecutivos cuyos socios tienen carreras completas, estos programas crean dos grandes desafíos (y, según mi investigación, dos razones principales para renunciar). Son:

El desafío de la movilidad.

Los miembros de parejas de doble carrera entienden que tendrán que hacer varios movimientos a través de funciones y geografías si quieren ascender a roles superiores, y no son reacios a eso. Pero tener que dejar todo y moverse en un momento les obliga a elegir qué carrera de pareja liderará y cuál seguirá. En estos días, menos parejas están dispuestas a hacer esa compensación.

Tomemos como ejemplo a Melissa y Craig, quienes eran gerentes en los programas de «futuros líderes» de sus empresas. Durante mucho tiempo habían albergado sueños de trabajar en el extranjero, pero cuando a Craig se le ofreció una «oportunidad de oro ahora o nunca» en Londres, la rechazó. «Melissa probablemente podría haber encontrado un trabajo en Londres, pero no al mismo nivel y en la misma pista», me dijo. «La igualdad es importante para nosotros y sabemos que las carreras profesionales de la tercera edad son inciertas. Por lo tanto, queremos protegernos contra el riesgo equilibrando nuestras carreras. Tenemos que movernos de una manera más planificada».

Eventualmente, los dos hicieron un movimiento internacional. Primero acordaron un destino, Dubái, y luego lanzaron búsquedas de empleo paralelas. El interés de Melissa en mudarse a Oriente Medio le llevó a una transferencia interna y un impulso en las responsabilidades. La compañía de Craig estaba menos interesada en una transferencia, pero encontró un nuevo y emocionante papel con un competidor.

No hacer varios movimientos en poco tiempo puede correr el riesgo de parecer estancado.

La compañía de Craig perdió a un talentoso mánager ante un rival no porque no fuera móvil sino porque no podía igualar las opciones de movilidad a sus necesidades. Incluso si hubiera aceptado el trabajo en Londres, su empleador podría haber pagado un precio a largo plazo. Las asignaciones de expatriados y las reubicaciones geográficas a menudo se interrumpen cuando el socio de un ejecutivo tiene dificultades para adaptarse a una nueva comunidad, por ejemplo, o no encuentra una oportunidad profesional adecuada. Debido a que Craig consiguió un buen trabajo en Dubai, la asignación de expatriados de Melissa tenía más probabilidades que muchas otras de tener éxito.

El desafío de la movilidad se agrava cuando las organizaciones esperan varios movimientos en un plazo corto, lo que no es inusual. En una empresa química global, por ejemplo, un nuevo programa de aceleración de la gestión mueve a las personas a través de tres funciones (y a tres ubicaciones en todo el mundo) en un plazo de un año y medio. «Te mueves cada seis meses», explicó el director de talento. Esto completa la experiencia y el conocimiento de los participantes de forma eficiente. Pero, agregó, «ciertamente no funciona si estás en una pareja de doble carrera o para cualquiera que no quiera arrastrar a su familia por el mundo... Así que impide que muchos grandes talentos se apliquen».

Incluso cuando los gerentes no están inscritos en programas formales de rotación, muchas empresas esperan que sus mejores empleados no pasen más de tres años en cualquier puesto antes de pasar a un nuevo desafío. Aquellos que no progresan a ese ritmo se verán estancados y tal vez se les muestre la puerta. «Estoy tratando con una mujer muy talentosa que va a perder su trabajo», lamentó el vicepresidente de RRHH de una firma de logística global. «Está al final de un papel de tres años y no puede reubicarse debido a la carrera de su marido. En lugar de ser flexible y decir: 'Todavía puedes vivir en Charlotte y viajar a Atlanta tres días a la semana', su gerente está diciendo: 'No, es todo o nada. Tendremos que dejarla ir. Es frustrante. Retener el talento femenino sénior es una prioridad clave para nosotros, pero la empresa está estancada en esta rígida forma de operar».

Escuché historias como esta en aproximadamente el 40% de mi muestra de investigación. Parece una locura establecer un límite arbitrario de tres años para alguien que está haciendo un trabajo excelente. Pero la mayoría de las empresas evalúan a los ejecutivos tanto en cuanto a potencial como a rendimiento, y las personas que no quieren moverse se ven afectadas por su potencial porque se les percibe como carentes de ambición. El avance frustrado es el resultado más probable, especialmente para los gerentes de nivel medio y junior. Pero en los niveles superiores, donde hay menos movimientos laterales disponibles, hay mucha presión para «subir o salir».

El desafío de la flexibilidad.

Todas las familias tienen tareas que deben hacerse: comprar comestibles, preparar comidas, llevar el automóvil para mantenimiento y reparaciones, llevar a los niños a y volver de la escuela y las actividades,. En las parejas tradicionales, el compañero no profesional asume la mayor parte de estas responsabilidades. Para las parejas de doble carrera (incluso aquellas que pueden permitirse contratar ayuda), gestionar todo esto además del trabajo es un acto de malabarismo constante. Mientras estudiaba a estas parejas, estaba claro que no quieren trabajar menos, pero sí necesitan trabajar de forma más inteligente y flexible.

Sin embargo, la mayoría de los roles y caminos de liderazgo carecen de flexibilidad, y las personas que la buscan son penalizadas. Esto puede llevar a lo que una ejecutiva, Emily, llamó el «'¿De quién es el trabajo más importante hoy?' ruleta.» Ella y su pareja, Jamal, tenían un sistema finamente afinado: Emily dejó a los niños en la escuela por la mañana y trabajaba hasta tarde en la noche, mientras que Jamal hacía lo contrario. Sin embargo, cuando se toparon con un bachazo (niños enfermos, reparaciones en el hogar, padres ancianos que necesitaban ayuda) el sistema se derrumbó y comenzaron las negociaciones frenéticas. Incluso cuando el sistema funcionaba bien, se encontraban siendo castigados. Jamal, un consultor de gestión, describió que lo pasaron por alto para un ascenso: «Traje más negocios a mi firma que cualquier otro gerente senior el año pasado, pero dejé el trabajo a las 5:30 PM todos los días. Eso se notó. No es que no estuviera trabajando. Siempre pongo dos o tres horas más después de que los niños se fueron a la cama. Pero me dijeron que mi falta de presencia indicaba una falta de compromiso con la firma».

La expectativa de que las estrellas emergentes siempre estuvieran en la oficina tenía más sentido cuando la mayoría de los negocios eran locales o regionales y gran parte de ello tenía que hacerse en persona. Pero ahora el negocio es global, funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana y, en muchos casos, debe llevarse a cabo de forma virtual, pero la ausencia física sigue siendo estigmatizado. El director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de ingeniería me dijo: «Somos una de esas empresas que ha tenido una política de trabajo flexible durante mucho tiempo, pero debido al estigma no hemos permitido ni animado a la gente a aprovecharla al máximo, y a las que sí han sido marginadas en sus carreras».

La ironía es que la investigación ha demostrado los beneficios del trabajo flexible, por ejemplo, mejoras en eficiencia y intercambio de conocimientos. Y en mis entrevistas he descubierto que el compromiso de una organización de cultivar y valorar el trabajo flexible es un atractivo clave para los miembros de parejas de doble carrera. Los equipos de RRHH son conscientes de estas ventajas. Es por eso que ponen en marcha políticas flexibles.

Si las empresas saben lo que funciona en teoría, ¿por qué siguen volviendo a sus viejas formas de gestionar y acicalar el talento? Una razón importante es la inercia: es la forma en que lo han hecho durante mucho tiempo y es más probable que realicen cambios incrementales que las modificaciones. También hay un elemento de pago de cuotas, he aprendido. La gente de arriba tiende a pensar: «Bueno, si lo hice, también debería hacerlo la próxima generación». Puede ser difícil para ellos identificarse con limitaciones de doble carrera si llegaron a la mayoría de edad en un momento diferente y nunca enfrentaron esas limitaciones por sí mismos. Debido a que la actual generación de altos potenciales no está dispuesta a sacrificar las necesidades de sus socios, se produce un poco de estancamiento y los desafíos de movilidad y flexibilidad no se abordan en gran medida.

El director de aprendizaje y desarrollo de una gran empresa de contratación lo expresó así: «Nuestros Millennials son tan ambiciosos y comprometidos con sus carreras como otras generaciones, pero también ocupan un lugar para otras personas en sus vidas... Esto afecta a cómo quieren trabajar y progresar. Si no podemos cambiar para atenderlos, perderemos cada vez más talento».

Ese cambio generacional es el resultado de los cambios en los patrones matrimoniales que tienen profundas implicaciones para las organizaciones. En los últimos tres decenios, apareamiento surtido—la tendencia de personas con perspectivas y niveles de educación similares y ambición a casarse entre sí— ha aumentado en casi un 25%. Hoy en día, cuando una organización contrata a un gerente de unos treinta años, es probable que el socio de esa persona también sea un profesional ambicioso con una carrera acelerada. Paradójicamente, una tendencia que debería ampliar el grupo de talentos para las empresas la reduce, en cambio, debido a sus formas anticuadas de desarrollar a las personas.

Una nueva estrategia de talento

Diseñar vías efectivas de desarrollo de liderazgo para los miembros de parejas de doble carrera requiere dos cambios: una noción revisada de lo que se necesita para lograr el crecimiento y el avance, y un cambio en la cultura organizacional para adoptar la flexibilidad en el proceso de desarrollo del talento.

Reconoce que qué importa más que donde.

Las organizaciones deben dejar de preocuparse tanto por dónde sirven su tiempo los aspirantes a líderes y, en su lugar, centrarse en las habilidades y redes que deben adquirirse. La directora de gestión de talentos de una firma global de ingeniería describió el enfoque de su empresa de la siguiente manera: «Tenemos una lista de experiencias que los futuros líderes deben tener, pero son independientes de la ubicación. Por ejemplo, administrar un negocio en crisis o hacer un cambio de rumbo; a veces no tienes que moverte en absoluto para obtener estas experiencias». Eso es un cambio con respecto a los días en que los directores ejecutivos de la empresa creían que había que trabajar en lugares fijos para ascendente. Cambiar el enfoque del «dónde» al «qué» abre una serie de soluciones creativas, como breves intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo en varias organizaciones o unidades (a veces denominadas adscripciones) y funciones de viajeros.

Tomemos a Indira, una ejecutiva de una gran compañía farmacéutica que necesitaba adquirir experiencia y conocimiento del mercado chino. Para acomodar su situación de doble carrera, su empresa facilitó un intercambio de trabajo de seis semanas con un par en China, seguido de un proyecto estratégico de seis meses para que la pareja trabajara en él. «Debido a que fue un intercambio de trabajo, sentimos la responsabilidad mutua de ayudarnos unos a otros», me dijo Indira. «Actuamos como entrenadores mutuos, nos informamos mucho antes del intercambio, hablamos casi todos los días durante el mismo y trabajamos en estrecha colaboración en el proyecto posterior». Este modelo de tener una entrenadora de pares junto con una ráfaga de experiencia intensiva actuó como un «acelerador del desarrollo», dijo. «Absorbí tanto en ese proceso».

Por ejemplo, Indira pudo construir (y mantener) rápidamente una red sólida en China. Su par chino hizo grandes presentaciones, dio fe de ella y pidió a la gente que «cuidara de ella» en el suelo. (Hizo lo mismo por él en los Estados Unidos). Muy consciente de que estaría allí solo seis semanas, no quería perder ni un segundo, por lo que hizo un esfuerzo enorme, trabajando por las noches y los fines de semana. En ese tiempo, Indira adquirió un conocimiento importante del mercado local, los aspectos culturales de hacer negocios en China y las variaciones de la cultura empresarial entre los dos países. Y ella ganó una perspectiva valiosa, ya que nunca antes había trabajado fuera de los Estados Unidos. Como ella dijo, vio que había «más de una forma de despellejar a un gato». Dijo que mejoró resolviendo problemas y lidiando con la incertidumbre.

La experiencia de Indira es común. Los intercambios de empleo y las asignaciones a corto plazo facilitan el rápido desarrollo de las redes, las habilidades y la perspectiva necesarias para progresar, lo que significa que pueden eludir, o al menos minimizar, el desafío de la movilidad.

Cuando se necesita más tiempo (de seis meses a dos años) para el desarrollo, algunas empresas están experimentando con roles de liderazgo parcialmente remotos para acomodar a los miembros de parejas de doble carrera. Los gerentes trabajan tres o cuatro días a la semana en el lugar de asignación y el resto de la semana en casa. Históricamente, este tipo de acuerdo ha sido estigmatizado, como explicó el director de RRHH de una empresa minera global: «Los líderes empresariales creían que era señal de falta de compromiso y que la gente lo usaba simplemente para trabajar menos». Pero las empresas, incluida la suya, están cambiando de posición. «Cada vez más personas del grupo de talentos lo piden, y tenemos la tecnología para que funcione, por lo que estamos mucho más abiertos, especialmente cuando es probable que alguien regrese a su ubicación de origen al final de su asignación». Este punto de vista está respaldado por un creciente número de investigaciones que muestran que las personas que trabajan a distancia no trabajan menos que sus colegas en la oficina. De hecho, suelen dedicar más horas y son más productivo en las horas que trabajan.

Aunque las redes, las habilidades y las experiencias pueden adquirirse mediante intercambios de trabajo, asignaciones a corto plazo y acuerdos de liderazgo remoto, a veces es necesario trasladarse a tiempo completo para avanzar en su carrera profesional. Los miembros de parejas de doble carrera lo saben, pero a menudo se sienten decepcionadas por las organizaciones que ofrecen lo que un ejecutivo describió como «una gran cantidad de recursos pero poco apoyo real». Explicó que los recursos puestos a disposición del talento móvil generalmente se adaptan a las amas de casa «finales» o a los socios de carrera secundaria, no a los socios de carrera completa. Por lo general, incluyen cursos de adaptación cultural, introducciones a redes de amas de casa e información sobre diversas actividades sociales. Cuando se ofrece ayuda profesional, está orientada a puestos de secretariado o docente a tiempo parcial, por ejemplo, o al voluntariado. Por lo tanto, incluso cuando los recursos son abundantes, a menudo no son apropiados para parejas de doble carrera.

Algunas empresas están abordando esta deficiencia utilizando recursos como el Red internacional de doble carrera como cazadores de cabezas bidireccionales. El socio del empleado móvil puede registrarse para recibir acceso a talleres, apoyo de colocación y otros servicios para solicitantes de empleo. Y sin pagar una cuota de cazatalentos, la organización de empleados móviles puede cubrir otros puestos vacantes con personas calificadas en la red, que tienen bastante claro sus requisitos de ubicación. Como me dijo un miembro de IDCN: «Hemos cubierto algunos de nuestros puestos directivos clave a través de la red. Este no es un grupo de esposos que se están quedando. Estamos aprovechando a un grupo de personas altamente cualificadas, en algunos casos más cualificadas que el talento que lidera el movimiento geográfico».

Elimine los obstáculos culturales a la flexibilidad.

Incluso cuando las empresas rediseñan sus estrategias de talento para que sus empleados puedan ampliar sus redes, habilidades y experiencias de nuevas maneras, esas políticas suelen quedar bloqueadas culturalmente. Ese riesgo es particularmente alto cuando los líderes de la generación ilimitada suscriben la opinión de que los desafíos de movilidad y flexibilidad de las parejas de doble carrera son, como dijo un ejecutivo, «cosas personales que el talento debería resolver por sí mismo». Para el beneficio de RR. HH., estos líderes pueden decir de boquilla que apoyan a los miembros de parejas de doble carrera, o pueden creer genuinamente que están apoyando, mientras que, conscientemente o no, desalientan o castigan el uso de políticas laborales flexibles.

Algunas empresas experimentan con roles de liderazgo parcialmente remotos.

Para dar a sus nuevas estrategias de talento una oportunidad de luchar, las empresas deben cambiar su cultura. En primer lugar, deben educar a los altos directivos sobre el talento contemporáneo y las mejores formas de atraerlo y nutrirlo. Una organización con la que hablé estaba utilizando la mentoría inversa (asociar a un alto ejecutivo con un Millennial talentoso) para fomentar esta conciencia. «Es muy eficaz», dijo el director de RRHH. «Una vez que los líderes entienden los desafíos, son mucho mejores para acomodarlos y, por supuesto, los ejecutivos que realmente lo entienden pueden acaparar los mejores talentos». Los ejemplos más sólidos que he visto configuran la mentoría inversa de una manera bilateral: el ejecutivo sénior orienta a un Millennial en asuntos de carrera y organización, y el Millennial orienta al ejecutivo en una variedad de temas actuales, a veces tecnología y redes sociales, pero más a menudo lo que motiva a los Millennials y cómo son sus vidas.

El hecho de que esta exposición cambie la mentalidad refleja un descubrimiento en otra área de estudio: el hallazgo que los hombres cuyas esposas tienen una carrera tienen menos probabilidades de discriminar a las mujeres en el trabajo y más propensos a facilitar su desarrollo profesional. El mecanismo psicológico en juego aquí es la personalización. Alguien que experimenta la situación del «otro» de primera mano es mucho más probable que la entienda y responda de manera solidaria.

Cuando las empresas amplían la mente de los líderes sénior a través de mentores inversos y actualizaciones sobre los beneficios comprobados de trabajar con flexibilidad, las actitudes sobre el trabajo flexible cambian rápidamente, y eso es lo que transforma la cultura. Así es como sucede: Cuando los ejecutivos ven que los millennials (y otros) con horarios flexibles siguen trabajando duro y produciendo resultados, revisan sus suposiciones y comienzan a ajustar sus propias formas de trabajar. Eso tiene efectos dominó. Incluso si el jefe solo hace pequeños cambios, el impacto de la «señalización» es grande: da permiso tácito a otros para trabajar de forma más flexible.

Un profesional de recursos humanos de una empresa manufacturera señaló: «Ahora tenemos líderes que dicen: 'Oye, escucha, tengo que irme y correr a un partido de pelota' o 'Vamos a salir a cenar'. O lo que sea. Eso ayuda a marcar la pauta». Es especialmente poderoso cuando los hombres mayores se comportan de esta manera. Eso desafía el estereotipo de género y también crea un lugar más deseable para que los miembros de parejas de doble carrera trabajen. Joshua, gerente del programa de alto potencial de una empresa global de bienes de consumo y parte de una pareja de doble carrera, explicó: «Se corre la voz en el grupo HiPO que los altos directivos fomentan el trabajo flexible, y competimos como locos para conseguir asignaciones con ellos».

CONCLUSIÓN

Las empresas deben adoptar un nuevo modelo de gestión del talento para atraer y retener a los líderes del mañana. Cuando los altos potenciales vean que es posible crecer y avanzar en sus organizaciones sin sacrificar el éxito de sus socios, se sentirán más seguros al abrirse a sus desafíos de movilidad y flexibilidad. Como resultado, sus organizaciones podrán planificar mejor el futuro y hacer las inversiones adecuadas en las personas adecuadas. Todo el mundo saldrá adelante.

— Escrito por Jennifer Petriglieri