La gestión de los accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas

El cultivo de accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas requiere que la dirección identifique a los accionistas administradores y, luego, fomente relaciones simbióticas con ellos. Los autores ofrecen cuatro conjuntos de herramientas que los gerentes pueden utilizar para cultivar accionistas administradores. Estas herramientas se clasifican en cuatro tipos según dos dimensiones: tiempo de eficacia, que se refiere al tiempo necesario para que la táctica surta efecto, y dificultad de implementación, que se refiere a la demanda de recursos y a la posible resistencia a la que podrían enfrentarse los gestores al llevar a cabo las tácticas. Con estos cuatro conjuntos de herramientas, los directivos pueden crear una base de accionistas administradores que, sin duda, ofrecerán su apoyo a las iniciativas de las empresas centradas en las partes interesadas.

••• En 2021, el consejo de administración de Danone, bajo la presión de los activistas Bluebell Capital y Artisan Partners, destituyó al[Emmanuel Faber, director ejecutivo de la empresa](https://www.reuters.com/article/us-danone-management/danone-board-ousts-boss-faber-after-activist-pressure-idUSKBN2B60PN) — defensor desde hace mucho tiempo del capitalismo de los stakeholders. Esta decisión dejó perplejos a muchos observadores; en una época en la que la comunidad empresarial parece estar adoptando con facilidad el capitalismo de las partes interesadas, Faber y Danone fueron incondicionales. Ahora Unilever, otro de los favoritos de los bienes de consumo centrados en las partes interesadas, se ve sometido a una presión similar por parte de un inversor activista aún más experimentado y bien equipado, [Nelson Peltz](https://www.unilever.com/our-company/our-leadership/nelson-peltz/). Estos problemas en los que se encuentran cada vez más las empresas con los inversores activistas están alterando la agenda de las partes interesadas y costando sus puestos de trabajo a los directores ejecutivos. Pero no deberían sorprendernos. El aumento constante de las expectativas de la sociedad está obligando a las empresas a anteponer a sus partes interesadas y a los accionistas en segundo lugar, pero algunos accionistas no lo tienen. Las empresas que no cumplen con la agenda del capitalismo de los stakeholders son sancionadas rápidamente por los grupos de consumidores y los medios de comunicación; y los directores ejecutivos que no cumplen con la agenda pueden convertirse en parias al instante. Como resultado, las empresas se apresuran a presumir de su «objeto corporativo» y de las rentabilidades que esperan de sus estrategias recientemente diseñadas centradas en las partes interesadas, al tiempo que descuidan que muchos accionistas siguen centrándose en la rentabilidad bursátil a corto plazo de las empresas. Cuando esas iniciativas centradas en las partes interesadas no logran traducirse en las mejoras esperadas del precio de las acciones, la dirección puede perder el apoyo de los accionistas, algo que los activistas esperan capitalizar. El apoyo a las estrategias corporativas centradas en las partes interesadas aumentaría considerablemente si los directivos reorganizaran su gestión de accionistas para alinearla con sus estrategias en las partes interesadas. De este modo, el poder que ejercen los activistas para socavar esas estrategias también disminuiría considerablemente. ## Dejar de pescar El enfoque tradicional de la gestión de los accionistas consistía en preparar una narración cuidadosamente guionada sobre la estrategia de la empresa y difundir la historia ampliamente a un grupo diverso de posibles inversores, normalmente mediante declaraciones de objetivos, informes anuales y giras de inversores. Sin embargo, en la era actual del capitalismo de las partes interesadas y el activismo de los inversores, un enfoque que dé prioridad a la narración no basta para maximizar el apoyo de los accionistas y evitar el tipo de debacles activistas en las que se han encontrado recientemente Danone y Unilever —y muchas otras—. Un descuido principal de un enfoque que prioriza la narrativa es que lo que más hace es atraer a los accionistas que se sienten tentados por la _devuelve_ de estrategias centradas en las partes interesadas más que en el negocio a largo plazo _visión_. Es comprensible que los directivos optimistas a menudo exageren las rentabilidades esperadas de sus planes ESG (medio ambiente y gobierno social) «con el sabor del día», atrayendo a cualquier «pez» de los accionistas que se sienta atraído por la promesa de una alta rentabilidad para los accionistas a partir de sus planes. Sin embargo, los accionistas que prestan atención (y de hecho negocian) a estos mensajes son exactamente el tipo de accionistas que pueden dificultar que los directivos diseñen e implementen las iniciativas de las partes interesadas de forma eficaz. Estos accionistas se resisten rápidamente a un lío intertemporal clave en el que los gerentes se encuentran a menudo con estrategias centradas en las partes interesadas: estos planes pueden tardar bastante tiempo en generar rentabilidades lejanas pero inciertas. Por lo tanto, cuando los directivos venden en exceso las iniciativas centradas en las partes interesadas, los accionistas que se sienten atraídos por esos mensajes pueden convertirse rápidamente en descontentos cuando esas estrategias se quedan cortas, o no producen resultados con la suficiente rapidez. Los accionistas que no apoyen firmemente el negocio se retirarán poco a poco o, lo que es peor, prestarán su apoyo a un participante activista con un plan «mejor». Un enfoque que dé prioridad a la narrativa crea un segundo problema importante: los activistas lo pueden utilizar para poner a los indexadores (y otros accionistas «neutrales») en contra de la dirección. Con el auge de la inversión pasiva por parte de los fondos indexados, muchos accionistas tienen poco o ningún interés en entender las miles de firmas que tienen en sus carteras y tienen poca lealtad a una empresa determinada. Muchos subcontratan su votación por completo a asesores de poder. En consecuencia, cuando las iniciativas de las partes interesadas se quedan cortas, los activistas pueden (y lo harán, como lo demuestran Danone y Unilever) utilizar las promesas de los directivos de obtener beneficios para los accionistas que nunca se materializaron en su contra. A medida que el capitalismo de las partes interesadas choca con la primacía de los accionistas, el cultivo de los accionistas se convierte en una solución muy necesaria para este lío en el que se encuentran los directivos. El cultivo de accionistas exige gestionar las relaciones con los accionistas de tal manera que atraiga y retenga a los accionistas administradores que no solo proporcionen capital a largo plazo, sino también asesoramiento y asesoramiento, que son fundamentales para el éxito empresarial continuo. Los accionistas administradores pueden beneficiar a las empresas en la era del capitalismo de las partes interesadas por tres razones. En primer lugar, estos accionistas reducen la volatilidad de los precios de las acciones de las empresas. Los accionistas de Steward se centran en la rentabilidad de las acciones a largo plazo y no cotizarán con tanta facilidad ante las noticias negativas, lo que proporciona a la dirección un capital paciente. En segundo lugar, los accionistas administradores ayudan a las empresas a identificar iniciativas eficaces de gestión de las partes interesadas. Como los comisarios invierten en un número reducido de firmas de cartera, a veces solo de una a dos docenas, esto permite a los accionistas obtener información valiosa sobre las iniciativas de gestión de las partes interesadas que funcionan de manera eficaz. En tercer lugar, dado que los accionistas a corto plazo pueden seguir a los accionistas rectores en sus estrategias de negociación y confiar en ellos también bien informados, la propiedad de los comisarios puede ayudar a fomentar una sensación general de confianza en la dirección que afecta a todos los tipos de accionistas. En pocas palabras, el cultivo de accionistas en la era del capitalismo de las partes interesadas requiere que la dirección identifique a los accionistas administradores y, luego, fomente relaciones simbióticas con ellos. ## Cultivar a los accionistas de Steward Ofrecemos cuatro conjuntos de herramientas que los gerentes pueden utilizar para cultivar accionistas administradores. Estas herramientas se clasifican en cuatro tipos según dos dimensiones: _tiempo de eficacia_, que se refiere al tiempo necesario para que la táctica surta efecto, y _dificultad de implementación_, que se refiere a la demanda de recursos y a la posible resistencia a la que podrían enfrentarse los gestores al llevar a cabo las tácticas. ### 1. Aprovechar las herramientas Al aprovechar las relaciones existentes, los directivos pueden contratar a los actuales accionistas administradores para identificar y atraer a más comisarios. Los gerentes también pueden nombrar directores independientes que también se desempeñan como directores de firmas con participaciones importantes de los accionistas administradores y, luego, utilizar esos cargos directivos para atraer a los administradores. Además, los directivos pueden aprovechar las relaciones con los proveedores y clientes de sus empresas para solicitar inversiones a los accionistas administradores. Credit Acceptance, una empresa de financiación de automóviles, reclutó a personas de dos de sus accionistas más antiguos y leales para su consejo de administración. En lugar de esperar a que los activistas ocuparan puestos en el consejo de administración, la empresa aprovechó a estos dos directores para mejorar su estrategia de asignación de capital a largo plazo, que no solo rindió dividendos a todos los accionistas, sino que también dio voz a dos de sus accionistas más leales. Estas herramientas pueden ayudar a las empresas a dirigirse directamente a los accionistas administradores y, por lo tanto, se asocian con un alto tiempo de eficacia. Mientras tanto, estas herramientas implican pocas dificultades de implementación porque no requieren la aprobación de los miembros del consejo de administración ni de los accionistas. ### 2. Herramientas de propiedad Los directivos pueden aumentar la base de accionistas administradores mediante colocaciones privadas, lo que implica vender un número determinado de acciones a accionistas preseleccionados. Esto permite a las empresas atacar directamente a los accionistas administradores y hacerlos más poderosos frente a los posibles inversores disidentes. Los directivos también pueden adoptar derechos de voto ponderados por el tiempo (permanencia) que otorgan más poder de voto a los comisarios. Se incentiva a los accionistas de Steward a invertir en firmas con una votación ponderada por tiempo, ya que el derecho de voto les da más voz en los asuntos corporativos. La empresa J.M. Smucker utiliza la votación ponderada por tiempo para conceder a los accionistas a largo plazo más poder de voto sobre los operadores a corto plazo y los posibles disidentes. En Smucker, un inversor recibe 10 veces más votos por acción una vez que ha mantenido sus acciones durante más de cuatro años, muy por encima del período medio de tenencia de un fondo de cobertura activista, de aproximadamente un año. El uso de esta estructura ha ayudado a la empresa a sobrevivir durante más de un siglo, al recompensar a los inversores a largo plazo y minimizar la voz de la gente que «gana dinero ahora», que puede presionar a la dirección para que tome decisiones miopes, algo que algunos de sus pares sin este sistema de votación han sufrido. Aunque las herramientas de propiedad pueden ayudar a las empresas a conseguir accionistas administradores rápidamente, son difíciles de implementar. Las colocaciones privadas reducen el número de accionistas delegados a los que puede dirigirse una empresa y la adopción de la votación ponderada por tiempo normalmente requiere la aprobación inicial de los accionistas. En última instancia, las herramientas de propiedad pueden ser muy eficaces, pero difíciles de implementar. ### 3. Herramientas de gobierno Los directivos pueden hacer cambios en sus prácticas de gobierno para atraer y retener a los accionistas administradores. La clave está en entender los tipos de prácticas de gobierno que prefieren los comisarios. La mayoría de las veces, a los directivos les vendría bien centrar más la atención en los cambios en la composición del consejo de administración, los nombramientos de ciertos tipos de directores y la adopción de planes de compensación de los ejecutivos que se adapten a los largos períodos de tenencia de los accionistas administradores. Para estos últimos, el desafío no consiste tanto en pagar de más o menos a los ejecutivos, sino en incentivarlos adecuadamente para garantizar que se centren en el valor a largo plazo, con los indicadores correctos que prioricen los intereses de los accionistas. PepsiCo apacigua a los comisarios con planes de incentivos para ejecutivos que priorizan el desempeño a largo plazo, que es lo que los comisarios valoran. Por un lado, la empresa compensa a su CEO relativamente poco en salario (fijo) en comparación con un salario basado en acciones (variable). Además, la mayoría de los pagos del CEO basados en el rendimiento dependen del logro de los objetivos a largo plazo, a menudo dentro de al menos tres años, a veces de siete a diez, algunos de los cuales también están relacionados con el desempeño de los ESG para atender a la creciente cohorte de inversores con mentalidad social de PepsiCo. La empresa también concede pocos salarios en forma de opciones sobre acciones a corto plazo, lo que puede incentivar las cotizaciones de las acciones en detrimento de los comisarios. El tiempo de eficacia puede ser largo para las herramientas de gobierno, ya que los cambios en la gobernanza pueden llevar tiempo y es posible que los accionistas administradores no los recompensen de inmediato. Como los cambios en las prácticas de gobierno pueden implicar luchas de poder internas en los consejos de administración y entre los consejos de administración y los accionistas, las herramientas de gobierno suelen asociarse a una gran dificultad de implementación. ### 4. Herramientas de retórica Los directivos pueden atraer a los accionistas administradores mediante una retórica giratoria. En este sentido, los líderes corporativos tienen que entender las preferencias de los accionistas administradores y formular sus mensajes corporativos de manera que repercutan en los accionistas administradores. Pero los directivos deben tener cuidado de no utilizar un lenguaje repetitivo, que es común en el enfoque que prioriza la narración, que es similar a buscar a cualquier tipo de accionista. Nuestra investigación muestra, por ejemplo, que las empresas que prefieren más palabras relacionadas con horizontes temporales a largo plazo y que conectan a diferentes partes interesadas no accionistas con sus estrategias subyacentes incurren en menos sanciones por parte de los accionistas a corto plazo. Paul Polman utilizó herramientas retóricas cuando asumió la dirección de Unilever. Poco después de su nombramiento, Polman anunció que «los fondos de cobertura tienen un lugar en la sociedad, pero no en una empresa como la nuestra». Como era de esperar, el precio de las acciones de la empresa cayó en picado, pero Polman se mantuvo firme y comunicó su intención de gestionar Unilever a largo plazo, lo que tuvo que alejarse de las conversaciones y los objetivos trimestrales sobre los beneficios. Durante los meses y años siguientes, Polman siguió comunicándose sobre sus planes a largo plazo y la base de inversores de Unilever pasó poco a poco de estar fuertemente dominada por operadores a corto plazo a ser propiedad de más del 80% de administradores a largo plazo. Al igual que las herramientas de gobierno, las herramientas de retórica se asocian con un largo tiempo de eficacia, ya que los accionistas administradores se tomarán un tiempo para aceptar los mensajes que observan, lo que tiene que publicarse con regularidad durante períodos prolongados. Sin embargo, a diferencia de las herramientas de gobierno, las herramientas retóricas son relativamente fáciles de implementar porque los gerentes son discretos en la comunicación corporativa. ## Monitorización basada en métricas Con estos cuatro conjuntos de herramientas, los directivos pueden crear una base de accionistas administradores que, sin duda, ofrecerán su apoyo a las iniciativas de las empresas centradas en las partes interesadas. Sin embargo, la retención es diferente. Y para ser más eficaces y estar a la defensiva contra un posible activista y otros disidentes, los directivos tienen que dar un quinto y último paso de forma rutinaria: monitorear. Los expertos en gobierno suelen hablar de la función de los accionistas en la supervisión de la gestión, pero los directivos tienen que hacer lo mismo con sus accionistas, aunque de forma diferente. El objetivo de la supervisión es vigilar a los accionistas mayoritarios para garantizar que siguen satisfechos con la dirección y seguir apoyando el propósito y los planes de la empresa. La supervisión no es nueva en las relaciones con los accionistas, pero muchas empresas no lo hacen bien. Las empresas se encuentran en algún punto entre no monitorear en absoluto y pagar costosas comisiones por encuestas de terceros sobre su base de accionistas que son de uso limitado para cultivar accionistas administradores. El enfoque que proponemos consiste en aplicar una supervisión basada en datos, que se basa en analizar detenidamente las métricas de los accionistas administradores para evaluar su apoyo (o pulso). Si se utilizan con una complejidad variable, dos fuentes principales de entrada de datos son las más útiles para evaluar el nivel de apoyo de los administradores de una empresa. Estas métricas también pueden predecir de forma preventiva, como en el caso de Danone, cuándo un equipo directivo está en la cuerda floja y un activista puede estar orquestando una jugada entre bastidores. ### Propiedad relativa a los activos bajo gestión. A diferencia de los indexadores, los principales accionistas administradores de una empresa no necesitan ser propietarios de ciertas empresas, o incluso de ciertos sectores. A menudo eligen cuidadosamente solo unas 20 empresas en las que invertir. Esto significa que los directivos deben ser muy diligentes a la hora de evaluar su propiedad de forma continua. Los cambios trimestrales significativos a la baja en su proporción de propiedad pueden indicar problemas. ### Votación El segundo indicador es la votación anual de un comisario. Tras las juntas anuales de accionistas, los directivos suelen preocuparse demasiado por el resultado de la votación de cada propuesta y dedican muy poco tiempo a analizar la dirección en la que votó cada accionista. Si los comisarios votaron con los disidentes o apoyaron a la dirección y si la tendencia de sus votaciones cambia con el tiempo es información útil para los directivos, teniendo en cuenta quiénes son sus comisarios y cuánto apoyo es probable que reciban en el futuro. El auge del capitalismo de los stakeholders plantea tanto oportunidades como amenazas para la dirección. Aunque la mayoría de los debates se han centrado en las posibles oportunidades que se derivan del capitalismo de las partes interesadas, un desafío importante para los directivos es cómo equilibrar los intereses de las partes interesadas y los accionistas por igual. Sin el apoyo de los accionistas administradores, las empresas pueden convertirse rápidamente en blanco fácil de los activistas con fines de lucro, a pesar de la atención que las empresas prestan a sus demás partes interesadas. Las herramientas descritas aquí pueden ayudar a los directivos a cultivar relaciones sólidas con los accionistas administradores que permitan estrategias centradas en las partes interesadas y una visión a largo plazo.