La gestión científica en Merck: entrevista con la directora financiera Judy Lewent

••• El riesgo, la complejidad y la incertidumbre definen el entorno empresarial de la década de 1990. Si bien hay un amplio acuerdo sobre la necesidad de gestionar en un contexto en constante cambio, pocos han sugerido un marco para gestionar el riesgo o un conjunto de herramientas que ayuden a hacer frente a la incertidumbre. Sin embargo, eso es precisamente lo que Judy Lewent, directora financiera de Merck & Co., Inc., y su equipo financiero compuesto por 500 miembros han desarrollado para hacer frente a la naturaleza de alto riesgo de la industria farmacéutica. De media, cuesta$ 359 millones y se necesitan diez años para lanzar un medicamento al mercado. Una vez allí, siete de cada diez productos no devuelven el coste del capital de la empresa. Aumentar las apuestas en este juego ya de por sí arriesgado es el espectro de una reforma del sistema de salud que podría limitar los precios de los medicamentos innovadores, afectar drásticamente al ciclo de vida de un producto farmacéutico y debilitar permanentemente las ya escasas probabilidades de ganar dinero con un medicamento recetado. Añada a ese escenario incierto los riesgos habituales que asumen las empresas multinacionales, como las fluctuaciones de los tipos de interés y las divisas, y verá por qué el equipo de finanzas de Merck se enorgullece de ofrecer una gestión prudente de los riesgos financieros a la rutinaria e impredecible industria farmacéutica. En esta entrevista con Nancy A. Nichols, editora sénior de HBR, Lewent habla sobre su enfoque científico de las finanzas, que tiene un carácter a largo plazo y está eminentemente vinculado a la estrategia general de Merck. Con 44 años, Lewent es una de las mujeres más poderosas de las empresas estadounidenses y es la única mujer que ocupa el cargo de directora financiera en una gran corporación. Graduado en la Escuela de Administración Sloan del MIT, Lewent se desempeñó como controlador de división en Pfizer antes de unirse a Merck en 1980 en el recién creado puesto de director de adquisiciones y análisis de capital. Fue nombrada directora financiera en 1990 tras tres años como tesorera y forma parte de la plantilla del presidente, compuesta por siete miembros, el grupo sénior de formulación de políticas de Merck. HBR: ¿A qué desafíos principales se enfrenta Merck en la actualidad? Judy Lewent: Dondequiera que mire en la industria farmacéutica actual, veo una complejidad e incertidumbre crecientes. Ya sea que esté pensando en la reforma del sistema de salud, la aparición del mercado de medicamentos genéricos, la sustitución terapéutica o incluso las fluctuaciones cambiarias, veo tanto volatilidad como riesgo. Por lo tanto, como profesionales de las finanzas, no solo debemos gestionar los riesgos que son la base de nuestro negocio, como los riesgos inherentes a la investigación farmacológica, sino también cubrir o gestionar de otro modo los riesgos que no queremos retener, como los riesgos cambiarios asociados a la actividad empresarial en 40 de los países en los que operamos. Además, debemos planificar e intentar hacer frente a los cambios que la reforma del sistema de salud traerá al mercado. Hasta la fecha, los riesgos y las recompensas de la investigación farmacéutica se han equilibrado en su mayoría. En general, los beneficios que la industria ha obtenido con la I+D han igualado más o menos a nuestro coste de capital. Sin embargo, al mirar hacia el futuro, veo que la dinámica del mercado está cambiando y eso pone en peligro el delicado equilibrio que hemos logrado. ¿Cuáles son los parámetros de su ratio riesgo/recompensa? El éxito en nuestro sector exige un flujo constante de medicamentos nuevos e innovadores, pero la investigación es una propuesta cada vez más costosa y que lleva mucho tiempo. Esa, por supuesto, es la paradoja del negocio farmacéutico: el camino hacia el éxito es poner _más_ dinero en riesgo, no menos. «El camino hacia el éxito es poner _más_ dinero en riesgo». Merck invierte aproximadamente$ Mil millones al año en investigación, lo que nos ha dado una visión extraordinaria de la naturaleza arriesgada y el alto coste de la investigación farmacéutica. Sabemos que los científicos investigarán una idea que consideren meritoria durante el mayor tiempo posible, lo cual es fantástico. Tiene defensores, campeones y nunca dice morir. El desafío desde el punto de vista del departamento de finanzas consiste en poner parámetros en torno a esa curiosidad y determinar qué es productivo y qué no. Al fin y al cabo, nuestro éxito o fracaso en I+D no se debe únicamente a la calidad de nuestros científicos, sino también a la calidad de nuestra forma de pensar sobre dónde invertir. ¿Qué papel desempeña la financiación en esas decisiones? Piense en la investigación farmacológica durante un minuto. Puede que al principio de un proyecto sepamos que hay un mercado para un tratamiento específico que incluye a muchos miles de personas y, una vez que lleguemos a un punto determinado del proceso, sabremos que un compuesto determinado puede ser eficaz. Pero aún no tenemos 100 años% seguro de que el compuesto demostrará ser tan seguro y eficaz que se puede convertir en un fármaco. Así que tenemos que preguntarnos: «¿Seguimos invirtiendo?» Ese es el tipo de decisiones a las que nos enfrentamos todos los días. Y no son inversiones que se presten fácilmente al análisis financiero tradicional. Recuerde que ahora necesitamos hacer grandes inversiones y puede que no obtengamos beneficios hasta dentro de 10 a 15 años. En ese tipo de situaciones, un análisis tradicional que tenga en cuenta el valor temporal del dinero puede no captar plenamente el valor estratégico de una inversión en investigación, ya que los flujos de caja positivos se descuentan considerablemente cuando se analizan a lo largo de un período de tiempo muy largo. Como resultado, la volatilidad o el riesgo no se valoran correctamente. Si las herramientas financieras tradicionales no siempre son útiles, ¿cómo valora sus inversiones? El análisis de opciones, como el que se utiliza para valorar las opciones sobre acciones, ofrece un enfoque más flexible para valorar nuestras inversiones en investigación que el análisis financiero tradicional, ya que nos permite evaluar esas inversiones en etapas sucesivas de un proyecto. Cuando hace una inversión inicial en un proyecto de investigación, paga una cuota de inscripción por un derecho, pero no está obligado a continuar con esa investigación en una fase posterior. La experiencia de Merck en I+D nos ha dado una base de datos con información que nos permite valorar el riesgo o la volatilidad de nuestros proyectos de investigación, un dato clave en el análisis de opciones. Por lo tanto, si utilizo la teoría de opciones para analizar esa inversión, dispongo de una herramienta para examinar la incertidumbre y valorarla. Cuando analizo las inversiones desde esta perspectiva, puedo valorar el proyecto si tiene éxito. En otras palabras, sé el valor de un producto nuevo. Pero también puedo valorar el proyecto si no se traduce en un nuevo producto, porque sé que habremos obtenido nueva información científica que nos ayudará en el futuro. «Para mí, todo tipo de decisiones empresariales son opciones». Eso es diferente a la decisión de invertir en una planta o comprar una empresa. En esos casos, la valoración financiera tradicional puede estar justificada, aunque en Merck vemos oportunidades de utilizar el análisis de opciones también en los proyectos tradicionales. Para mí, todo tipo de decisiones empresariales son opciones. (Consulte el prospecto «Análisis de opciones en Merck», de Gary L. Sender.) ¿Qué es el análisis de Montecarlo? ¿Cuándo lo usa? El análisis de Montecarlo es una forma sofisticada de análisis matemático que nos permite encontrar una gama de posibilidades o resultados para un conjunto determinado de posibles acciones. Mientras que los analistas suelen predecir los resultados de todo el proyecto en función de cambios aislados en determinadas variables, el análisis de Montecarlo predice los resultados en función de los cambios simultáneos en numerosas variables. El análisis de Montecarlo es ideal para nosotros si tenemos en cuenta la cantidad de cambios en nuestro entorno competitivo. Por ejemplo, sabemos que en cualquier serie de proyectos de investigación, a la mayoría les irá mal y a unos pocos les irá bien; aproximadamente 1 de cada 10 000 sustancias químicas exploradas pasa a ser un medicamento recetado. Pero no podemos predecir con certeza cómo le irá a ninguno de nuestros proyectos de investigación. Para tratar de evaluar los riesgos en esta situación, empecé a trabajar en un modelo en 1983 que hoy se conoce como modelo de planificación de la investigación. Ese modelo, que depende en gran medida del análisis de Montecarlo, combina la ciencia y las finanzas: asume todos nuestros riesgos y nos muestra cómo se utilizan en toda nuestra cartera de proyectos de investigación. Empezamos con una estimación de la viabilidad científica del proyecto y tenemos en cuenta las variables de marketing y fabricación. Luego añadimos las restricciones económicas, como los precios, la inflación y los costes de venta. Extendido a lo largo de 20 años, los altos directivos utilizan el modelo para la asignación de recursos. No solo nos muestra dónde tenemos brechas de competencia, sino también dónde un aumento de los recursos puede ayudarnos a alcanzar nuestras metas más rápidamente y dónde se pueden reducir las inversiones con una rentabilidad marginal. El modelo de planificación de la investigación es una herramienta que es sensible a los cambios en el entorno y es parte integral de nuestro proceso de toma de decisiones estratégicas. (Consulte el prospecto «Ingeniería financiera en Merck», de Timothy A. Luehrman.) Entonces, ¿adopta un enfoque científico de las finanzas? En mi opinión, las dos disciplinas están íntimamente relacionadas. Desde luego, nadie entiende mejor el riesgo que un científico investigador, que puede dedicar muchos años a un proyecto y, en última instancia, verlo fracasar. Además, muchas de las herramientas que utilizamos para el análisis financiero, como la simulación de Montecarlo, son herramientas que los científicos también utilizan. En general, en Merck existe un respeto saludable por el aprendizaje, la tecnología y los modelos cuantitativos, y no cabe duda de que eso nos ayuda en las finanzas. Los enfoques cuantitativos, el uso de modelos, el uso de matemáticas avanzadas no intimidan a nuestro CEO, Roy Vagelos, ni a otros altos directivos aquí presentes. No ven nuestros modelos como una caja negra que ignora por completo la gran sabiduría de la dirección y trata de mecanizar la toma de decisiones de las empresas. Comprenden tanto el potencial como las limitaciones. Sin embargo, en muchas empresas, los altos directivos piensan que los profesionales financieros carecen de la perspicacia necesaria para participar en la toma de decisiones estratégicas. Creo firmemente que la teoría financiera, si se aplica correctamente, es fundamental para gestionar un entorno empresarial cada vez más complejo y arriesgado. Lamentablemente, los profesionales de las finanzas de los sectores tradicionales han sido criticados por ser demasiado miopes y reacios a realizar inversiones estratégicas. A estos analistas internos se les da muy bien hacer cálculos que dan como resultado un número que diga: «Construya esa planta» o «No construya esa planta». Pero estos mismos analistas no pueden asimilar los matices de una decisión que tiene un 30% probabilidad de fallo, aunque por definición eso significa que tiene un 70% posibilidades de éxito. Cada vez más, la industria farmacéutica se compone precisamente de ese tipo de decisiones, y la persona financiera eficaz tiene que ser capaz de abordarlas y demostrar el valor de correr riesgos prudentes. Pero no suele considerarse que los directores financieros sean capaces de gestionar a largo plazo. Más bien, se les hace responsables de la incapacidad de los Estados Unidos para invertir. Las personas que no practican las finanzas adecuadamente han hecho un flaco favor a la industria estadounidense. Con demasiada frecuencia, cuando los financieros se dan rienda suelta a los trabajadores, se desarrolla una tensión malsana entre la necesidad de invertir en nuevos proyectos y la necesidad de tener controles estrictos del gasto. Por esa razón, a los financieros se les suele ver como policías de tráfico: «No puede hacer esto ni ir allí». Mantienen los registros claros y eso es todo. «A los financieros se les suele ver como policías de tráfico». En Merck, sin duda trabajamos con un lápiz muy afilado. No somos laxos. Pero en lugar de ser un impedimento para los negocios, intentamos trabajar con las unidades operativas y, en muchos casos, nos han aceptado como socios en el negocio. Creo que los departamentos de finanzas pueden tomar los matices, las sensaciones intuitivas que tienen los mejores empresarios y cuantificarlas. De esa manera, pueden captar tanto las finanzas sólidas de un proyecto como la intención estratégica. Por ejemplo, teníamos un proyecto de desarrollo en nuestro departamento de investigación agrícola para un segmento de mercado no tradicional, un antiparasitario llamado Avid que entusiasmaba a todo el mundo. Recopilamos los elementos de fabricación y marketing y los insumos de investigación, pero el modelo de evaluación financiera mostró un valor actual neto negativo para el proyecto. Si hubiéramos sido policías de tráfico, habríamos hecho sonar el silbato y nos habríamos ido a casa. Pero en vez de eso, empezamos a desarmar el proyecto y a hablar más a fondo con el marketing y la fabricación. Resultó que los costes de embalaje estaban consumiendo los márgenes brutos del proyecto. Esto era algo que los patrocinadores originales del proyecto habían temido desde el principio, pero solo a nivel conceptual. Pudimos ofrecer a los patrocinadores del proyecto, el departamento de marketing y el personal de fabricación un marco para hablar sobre el producto y, de repente, todos los involucrados se dieron cuenta de que el tamaño del embalaje tenía que cambiar. En este caso, entonces, la financiación era un verdadero recurso para la resolución de problemas. ¿Qué papel desempeñó su departamento en Merck's $¿Adquisición de Medco por 6 mil millones? Fuimos uno de los principales participantes en el proyecto desde el principio. Tuvimos que trabajar con nuestro área de marketing para cuantificar los efectos de los diferentes entornos de mercado futuros, teniendo en cuenta el impacto de la sustitución genérica y terapéutica en nuestras ventas y márgenes. Hemos modelado los factores con detalles muy específicos, como la población de los diferentes grupos de pagadores, la utilización de las clases terapéuticas, los descuentos en los precios, las represalias competitivas y las sinergias en otras áreas de nuestro negocio. Realizamos análisis exhaustivos de todas las empresas en el ámbito de las prestaciones farmacéuticas y determinamos qué factores se esperaba que impulsaran su crecimiento. Todos esos factores proporcionaron un marco perfecto para un análisis de Montecarlo a fin de evaluar el riesgo total. Con la adquisición de Medco, Merck se propuso redefinir el paradigma farmacéutico y el departamento de finanzas fue una parte clave del diseño e implementación de esa estrategia. En la década de 1950, Merck fabricaba productos químicos a granel para productos farmacéuticos, que luego vendíamos a las empresas que creaban los medicamentos con receta. La empresa previó cambios drásticos en la medicina y quería acercarse a los pacientes, los principales clientes, por lo que Merck se fusionó con Sharp & Dohme, una empresa comercializadora de productos farmacéuticos. Teníamos el mismo objetivo en la adquisición de Medco: acercarnos a nuestros clientes finales mediante la fusión con Medco, una empresa que gestiona las prestaciones de medicamentos recetados para 33 millones de estadounidenses a través de varios planes patrocinados por el empleador. Una cosa que tiene de único nuestro sector es que la persona que realmente toma un medicamento no elige qué medicamento tomar y, a menudo, no es la persona que, en última instancia, lo paga. El consumidor toma un medicamento recetado por un médico. El medicamento normalmente lo paga un tercero, como una compañía de seguros. Nuestra adquisición de Medco nos ayudará a vincular las distintas partes y ofrecer un enfoque coordinado de la atención farmacéutica. Podremos vincular a los pacientes, los médicos, los farmacéuticos, las compañías farmacéuticas y los patrocinadores del plan que pagan las prestaciones. También estamos creando nuevas sinergias entre Medco y Merck. Nuestro trabajo en finanzas, entonces, consistía en valorar tanto la estrategia como las sinergias resultantes. ¿Y para llegar con un precio? Sabíamos que tendríamos que pagar una prima para adquirir Medco, así que tuvimos que elaborar una serie de cifras que nos dijeran de alguna manera cuánto valdrían las sinergias combinadas de Merck y Medco. O dicho de otro modo, estábamos intentando valorar el acceso a la tecnología de la información de Medco, que almacena la información de sus 33 millones de pacientes. Ese volumen, combinado con el conocimiento de Medco sobre las necesidades farmacéuticas de cada persona, puede ayudarnos a crear paquetes de beneficios competitivos. La sinergia de Merck se produce cuando podemos asegurarnos de que nuestros productos tienen una participación justa en esos paquetes. Si un médico receta digitálicos a, por ejemplo, diez pacientes con insuficiencia cardíaca congestiva, Medco podría ponerse en contacto con el médico y citar nuevos estudios que demuestren que el Vasotec de Merck es claramente más eficaz tanto desde el punto de vista médico como de costes. Entonces, el médico puede responder cambiando a todos los pacientes excepto a un paciente, ya que es sensible al vasotec. Este es un gran servicio para los pacientes. También podemos ayudar a eliminar el consumo duplicado de medicamentos y mantener a los pacientes con receta. Las investigaciones de Merck indican que, después de 18 meses, 50% de los pacientes que reciben tratamiento farmacológico crónico ya no toman sus medicamentos. Piense en lo que podría hacer por la industria y la salud de los pacientes si no hiciera más que retener a esos pacientes. Todas estas son capacidades que el sistema Medco puede ofrecer, y nuestro trabajo consistía en crear un conjunto de números que dieran sentido a esos conceptos. Pero gastó$ 6 mil millones antes de que tuviera una idea de cómo podría ser la reforma del sistema de salud. ¿No fue una jugada arriesgada? Bueno, hay varias formas de pensar en el riesgo. Existe el riesgo de que tome una medida y no tenga éxito. Pero no hacer nada y dejar que el mercado cambie también puede ser una estrategia muy arriesgada. Creamos el modelo para valorar Medco como un árbol de decisiones con dos ramas principales. Una sucursal modeló nuestra posición en el cambiante ámbito de la atención médica con una empresa de gestión de prestaciones farmacéuticas y la otra sucursal modeló nuestra posición sin la empresa. Luego, tuvimos en cuenta muchos posibles escenarios de reforma del sistema de salud. Sabíamos que el mercado había estado trabajando por un cambio constructivo y que el cambio continuaría con o sin legislación. Por ejemplo, en los Estados Unidos, la inflación médica general disminuyó desde el 9,6% en diciembre de 1990, a 4,2% este año (hasta agosto), mientras que la atención gestionada ha crecido hasta incluir a 150 millones de estadounidenses. Durante el mismo período, la inflación anual de los medicamentos disminuyó del 9,9%% a 2,5%. Tras terminar el modelaje para Medco, nos dimos cuenta relativamente de que, pasara lo que pasara en Washington, los factores que impulsaron el ascenso de Medco seguirán respaldando al negocio. Dígame el pagador de la atención médica (GM, GE, la UAW, Prudential, Medicaid o una nueva alianza de salud estatal), todos deberán ofrecer prestaciones farmacéuticas. Los productos farmacéuticos representan solo siete centavos del dólar de la atención médica, pero consumen mucho volumen y son engorrosos. Ahora, entra una empresa como Medco y dice: «No se preocupe, nosotros nos encargaremos del papeleo. Supervisaremos y gestionaremos los costes y, al mismo tiempo, garantizaremos la calidad y así es como hacerlo». Creo que una oferta como esa será particularmente atractiva y sospecho que tendremos más de unos pocos interesados pase lo que pase con la reforma del sistema de salud. Así que nuestra adquisición de Medco no solo se produjo como respuesta a la reforma del sistema de salud, sino también como respuesta a los cambios en el mercado. A muchos de sus competidores les preocupa que, debido a su adquisición, Medco ya no los trate de manera justa. Les preocupa que sus productos tengan una ventaja en los paquetes que prepare Medco. Creo que este concepto de zorro en el gallinero va a desaparecer pronto, porque la gente se dará cuenta de que Medco tiene que seguir utilizando todos los proveedores para seguir siendo competitiva. Si Medco no ofrece un paquete de prestaciones farmacéuticas competitivo en costes, perderá clientes. Cuando se encuentra en una situación como esta, con muchos jugadores, creo que es instructivo utilizar el análisis de la teoría de juegos. La teoría de juegos sugiere una estrategia óptima si el juego termina después de una jugada. Sin embargo, dado que este juego en concreto no terminará de una sola jugada, la teoría de juegos lo obliga a ver la situación empresarial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la suya y la de la competencia. «La teoría de juegos lo obliga a ver la situación empresarial durante muchos períodos desde dos perspectivas: la suya y la de la competencia». Sabemos que para avanzar rápidamente hacia una investigación exitosa, a menudo es necesario que nuestros competidores trabajen muy de cerca en la misma área. Por ejemplo, estoy convencido de que la productividad de nuestra investigación ha mejorado porque existen muy pocos límites entre los científicos de diferentes empresas y universidades y entre la investigación patrocinada por el gobierno en los Institutos Nacionales de Salud. Los enormes beneficios indirectos se derivan de la propensión de los científicos a publicar e intercambiar ideas, especialmente en la fase de descubrimiento; sin embargo, esto no disminuye en modo alguno la naturaleza altamente competitiva del proceso de investigación. Desde el punto de vista empresarial, también creemos que compartir información puede ser más productivo que ocultarla. Y creo que los negocios se hacen de manera más productiva en un mercado en expansión que en un mercado en contracción. Cuando lanzamos nuestro antihipertensivo Vasotec, Bristol-Myers Squibb ya había lanzado Capoten. Ambos fármacos tienen aproximadamente el mismo método de acción. La estrategia que adoptamos no consistió en canibalizar los mercados de Capoten. Más bien, queríamos perseguir a los diez veces más pacientes que tomaban medicamentos más antiguos, menos seguros y eficaces. De esa manera, podríamos ampliar el mercado para ambas compañías. La pregunta es: «¿Dónde quiere concentrar su energía?» Si se dirige mal, podría fomentar un comportamiento caníbal o, si se le dirige correctamente, podría ser más productivo y ayudar a todos, especialmente a los pacientes. ¿Cómo sabe cuándo apoyar a un rival y cuándo competir de forma más agresiva? La paradoja es que actuamos en ambos modos al mismo tiempo. Por ejemplo, creamos empresas conjuntas como The Du Pont Merck Pharmaceutical Company y Johnson & Johnson Merck Consumer Pharmaceuticals Co. Reunimos a organizaciones con puntos fuertes claramente diferentes en un marco financiero que ayuda a cada parte a alcanzar sus objetivos estratégicos. Los acuerdos también ayudan a cada socio a diversificar el riesgo al compartir las inversiones futuras y los beneficios financieros. La desventaja es que si bien reforzamos nuestra propia posición con estos 50% empresas propias, también estamos creando nuevas empresas de la competencia. Tomemos como ejemplo nuestra empresa conjunta con Du Pont. La ventaja para Merck fue que tuvimos acceso a una organización de investigación básica independiente que tenía masa crítica y 1500 investigadores de talla mundial. Du Pont adquirió un mayor poder de desarrollo de productos y marketing. Desde el punto de vista organizativo, la empresa conjunta mejoraría la productividad total de la investigación de Merck. En el caso de J&J, la empresa tenía la experiencia en marketing de consumo que nos faltaba pero que necesitábamos para entrar en el creciente mercado de los productos farmacéuticos sin receta. Teníamos excelentes candidatos a medicamentos con receta para posibles cambios a medicamentos sin receta. Era una situación en la que todos ganaban. Al crear una empresa conjunta, preserva los puntos de vista independientes: comparte como socio, pero conserva una visión empresarial autónoma, una perspectiva diferente a la que tendría si adquiriera una empresa y la creara internamente. La investigación de Du Pont Merck es una investigación de Du Pont Merck. No es Merck Research. Merck cuenta con investigadores de talla mundial y un$ Un presupuesto de I+D de mil millones. ¿No podría haber duplicado las capacidades de investigación de Du Pont? La respuesta breve es no; Du Pont hizo una investigación muy específica que nos interesaba. Pero el aspecto más interesante de esto es pensar en la naturaleza de la innovación en la industria farmacéutica. ¿Qué se necesita exactamente para lograr el tipo de avance científico necesario para crear un nuevo fármaco, uno con un valor terapéutico significativo? En resumen, se necesita espíritu empresarial y perspicacia científica. Puede agrupar datos que sean de conocimiento común en toda la industria y preguntar a diez científicos: «¿Contiene algún medicamento o no?» Nueve le dirán que no y una persona dirá que sí. Tal vez esa persona se equivoque y quizás esa persona acaba de encontrar un gran avance. Ocurre todo el tiempo. Ese elemento intangible de la perspicacia marca la diferencia en nuestro sector. Proscar es un gran ejemplo de la importancia de la perspicacia. En 1975, el Dr. Vagelos, entonces director de investigación, se enteró de la existencia de un grupo de niños pseudohermafroditas en el Caribe. Estos niños, que se criaron de niñas, se convirtieron en hombres jóvenes después de la pubertad. Se descubrió que carecían de una enzima específica. A medida que envejecían, sus próstatas permanecían pequeñas. En la década de 1970, el Dr. Vagelos y otro científico de Merck, el Dr. Glen Arth, se preguntaron si se podía fabricar o no un fármaco para bloquear esa enzima en hombres mayores con agrandamiento de la próstata, una afección benigna que afecta aproximadamente a uno de cada dos hombres mayores de 50 años. Tras 16 años de investigación de Merck, presentamos Proscar en 1992 para tratar el agrandamiento benigno de la próstata. Si bien es una historia bastante dramática, no es muy diferente de la forma en que se desarrollan la mayoría de los fármacos. La investigación sobre medicamentos siempre es en parte trabajo duro y en parte inspiración, con mucha incertidumbre en el camino. ¿Cómo cree que afectará a Merck el paquete de reforma del sistema de salud propuesto por el presidente Clinton? Si empieza con la premisa de que la investigación en la industria farmacéutica es una empresa incierta, en el mejor de los casos, cualquier reforma que ponga en peligro el equilibrio entre los riesgos y las recompensas va a ser disruptiva. Se convierte en otro riesgo que tenemos que gestionar. En este momento, no sabemos todo lo que hay que saber sobre lo que impulsa los costes y apenas estamos empezando a controlar la inflación de la atención médica. Creemos que el mercado está empezando a controlar los costes y nos preocupa añadir una enorme burocracia nueva a un sistema que empieza a avanzar en la dirección correcta. Tomemos, por ejemplo, el plan del presidente Clinton de crear una junta nacional de salud. Las juntas de revisión independientes no se crean para permanecer inactivas. Por definición, se van a sentir obligados a calificar algunos medicamentos de innecesarios o de precios excesivos. Y con la amenaza de una regulación excesiva, creo que muchas compañías farmacéuticas se van a mostrar reacias a emprender el tipo de programas de investigación costosos y de alto riesgo que se traducen en verdaderos avances médicos. Con el tiempo, eso se traducirá en una disminución de la calidad de nuestra atención médica. ¿No está haciendo el mismo argumento que los funcionarios de la industria farmacéutica hicieron en la década de 1950, cuando el senador Estes Kefauver intentó por primera vez regular los precios de los medicamentos? ¿No es una táctica de miedo decir que usted puede hacer su reforma del sistema de salud, pero no podremos buscar una cura para el cáncer si usted trata de hacerla cumplir? Es cierto que la industria ha gritado lobo durante muchos años, y admitiré que los que estamos en la industria farmacéutica no hemos hecho un buen trabajo al articular nuestra posición. En este momento, los productos farmacéuticos son una parte muy pequeña de la ecuación de los costes de la atención médica. Y nos hemos mantenido muy por debajo del 1% del PIB durante las últimas dos décadas, por lo que tampoco hemos sido un componente en crecimiento. Sin embargo, creemos que estamos entre los proveedores más rentables del sistema. Hace cuarenta años, antes de la vacuna Salk, si tenía poliomielitis, pasaba la vida en un pulmón de hierro. Hace cincuenta años, si tenía tuberculosis, lo internaban en un sanatorio; hoy toma un medicamento hecho con una combinación de antibióticos y la enfermedad (y el costo) están controlados. Con nuestros nuevos fármacos antihipertensivos, los pacientes pueden recibir tratamiento con un coste anual de entre$ 600 y$ 700 y puede renunciar o posponer muchos años a estadías en el hospital que cuestan alrededor de$ 10.000. Así que está vivo y ha salido del hospital y ha ahorrado$ 10 000 de su bolsillo, sin mencionar la pérdida de tiempo de trabajo y todos los demás costes asociados a una enfermedad discapacitante. Sin embargo, nuestra capacidad de seguir fabricando medicamentos innovadores que alivien el sufrimiento humano y reduzcan la necesidad de intervenciones más drásticas que requieran hospitalizaciones prolongadas se ve amenazada por las reformas del sistema de salud propuestas por el presidente Clinton. Puede que tengamos que reducir la tasa de crecimiento de nuestra I+D total. Le aseguro que ya no se trata de una táctica de miedo. Apoyamos y hemos estado luchando por una reforma constructiva del sistema de salud. Pero las reformas que amenazan la innovación no interesan a nadie. Para la industria farmacéutica específicamente, las reformas mal concebidas añaden un riesgo nuevo e innecesario a lo que siempre ha sido un entorno complejo e impredecible.