La función financiera en una corporación global

Astraed

01 jul. 2008 — 10 min read

Resumen.

Reimpresión: R0807K

A medida que las empresas se globalizan, los mercados de capitales se abren dentro de ellas, lo que da a las empresas un poderoso mecanismo de arbitraje en los mercados financieros nacionales. Sin embargo, al gestionar sus mercados internos para crear una ventaja, los directores financieros deben equilibrar las oportunidades con los desafíos de operar en varios entornos.

Al explotar sus mercados de capitales internos, los directores financieros pueden crear valor en tres funciones:

Financiación. Un CFO puede reducir la factura tributaria de un grupo, por ejemplo, tomando préstamos en países con tasas impositivas elevadas y prestando préstamos a operaciones en países con tasas más bajas. Pero el CFO global debe ser consciente de las desventajas de la financiación estratégica. Ensillar a los gerentes de las filiales con deuda, por ejemplo, puede enturbiar su rendimiento de beneficios.

Gestión de riesgos. En lugar de gestionar las exposiciones a divisas a través del mercado financiero, las empresas globales pueden compensar las exposiciones a divisas naturales a través de sus operaciones en todo el mundo. Sin embargo, hacerlo puede oscurecer el desempeño de las dependencias locales, lo que dificulta que la sede evalúe a los administradores locales y que los administradores financieros adopten posiciones puramente especulativas.

Presupuestación de capital. Los directores financieros pueden agregar valor al ser más inteligentes en cuanto a la valoración de las oportunidades de inversión. Sin embargo, adoptar un enfoque demasiado formal puede tentar a los gerentes a jugar con el sistema y puede llevar a un resultado contrario a los objetivos de la empresa.

Los directores financieros pueden ayudar a sus operaciones financieras globales a aprovechar al máximo sus oportunidades inventariando sus capacidades y asegurando su adaptación a la variación institucional y su alineación con los objetivos de la organización. Para lograrlo, una función financiera global debe ubicar la toma de decisiones a nivel geográfico donde se toman otras decisiones estratégicas, hacer rotar a los profesionales de las finanzas a través de diversos entornos institucionales y codificar prácticas que se puedan ajustar para adaptarse a las condiciones locales.

Históricamente, las funciones financieras de las grandes firmas estadounidenses y europeas se han centrado en el control de costes, los presupuestos operativos y la auditoría interna. Pero a medida que las corporaciones se globalizan, se abre un mundo de finanzas dentro de ellas, lo que presenta nuevas oportunidades y desafíos para los directores financieros. En lugar de simplemente tomar decisiones sobre la estructura del capital agregado y los dividendos, por ejemplo, también tienen que luchar con la estructura del capital y las políticas de repatriación de beneficios de las filiales de sus empresas. Las decisiones presupuestarias de capital y la valoración deben reflejar no solo las diferencias divisionales sino también las complicaciones introducidas por los riesgos monetarios, fiscales y nacionales. Los sistemas de incentivos deben medir y recompensar a los gestores que operan en diversos entornos económicos y financieros.

La función financiera competente a nivel mundial

A medida que las empresas se globalizan, se enfrentan a nuevos desafíos financieros. El primer conjunto de preguntas resume el trabajo de la función financiera tradicional con respecto a los proveedores externos de capital. Dado que una empresa global es en sí misma un mercado de capitales, la función financiera debe considerar un segundo conjunto de preguntas, que aborda el mercado interior de capitales, además de la primera.

Preguntas tradicionales para la función de finanzas locales:

¿Cómo debemos financiarnos a nosotros mismos?
¿Cómo debemos devolver el efectivo a los accionistas?
¿Cómo debemos analizar las oportunidades de inversión?
¿Cómo debemos comunicar la información a los accionistas y prestamistas?
¿Cómo debería influir nuestra estructura de propiedad en las operaciones?

Nuevas preguntas para la función de finanzas globales:

¿Cómo debemos financiar nuestras filiales?
¿Cómo debemos sacar dinero de nuestras filiales?
¿Cómo debemos analizar las mismas oportunidades de inversión en distintos países?
¿Cómo debemos comunicar la información financiera dentro de la empresa?
¿Cómo debemos decidir qué poseer y con quién?

La existencia de lo que equivale a mercados internos de capital proporciona a las corporaciones globales un poderoso mecanismo de arbitraje en los mercados financieros nacionales. Pero al gestionar sus mercados internos para crear una ventaja competitiva, los ejecutivos financieros deben equilibrar delicadamente las oportunidades financieras que ofrecen con las oportunidades estratégicas y los desafíos que presenta operar en múltiples entornos institucionales, cada uno de los cuales tiene su propio régimen jurídico y riesgos políticos. También hay un componente gerencial crítico: lo que parece una gestión financiera inteligente puede arruinar la motivación individual y organizacional. Como veremos en las páginas siguientes, algunas de las oportunidades financieras disponibles para las empresas globales se ven afectadas por fuerzas institucionales y administrativas en tres funciones críticas: financiación, gestión de riesgos y presupuestación de capital.

Financiación en el mercado interior de capitales

Las diferencias institucionales entre las operaciones de una empresa permiten un amplio margen para crear valor a través de decisiones financieras acertadas. Debido a que los intereses suelen ser deducibles, un CFO puede reducir significativamente la factura tributaria general de un grupo al tomar préstamos de forma desproporcionada en países con tasas impositivas altas y prestar el exceso de efectivo a operaciones en países con tasas más bajas. Los directores financieros también pueden explotar las diferencias fiscales al sincronizar y dimensionar cuidadosamente los flujos de beneficios de las filiales a la matriz. Sin embargo, los impuestos no son la única variable relevante: las disparidades en los derechos de los acreedores en todo el mundo dan lugar a diferencias en los costes de los préstamos. Como consecuencia, muchas firmas globales piden préstamos en determinadas jurisdicciones extranjeras o en su país y luego prestan a sus filiales.

Las empresas multinacionales también pueden explotar sus mercados de capitales internos para obtener una ventaja competitiva en los países cuando la financiación de las empresas locales se vuelve muy cara. Cuando el Lejano Oriente experimentó una crisis monetaria en la década de 1990, por ejemplo, y las empresas de la región luchaban por obtener capital, varias multinacionales estadounidenses y europeas decidieron aumentar la financiación de sus filiales locales. Esta medida les permitió ganar cuota de mercado y capital político con los gobiernos locales, quienes interpretaron el aumento de la financiación como un gesto de solidaridad.

Sin embargo, el CFO global debe ser consciente de la desventaja de ser estratégico con respecto a la financiación de esta manera. Ensillar a los gerentes de las filiales con deudas puede enturbiar su rendimiento de beneficios, lo que afecta a la forma en que se perciben dentro de la organización más grande y, por lo tanto, limita sus oportunidades profesionales. Consideraciones similares deberían moderar las políticas de las empresas sobre la repatriación de los beneficios. En el caso de las empresas estadounidenses, los incentivos fiscales imponen transferencias de beneficios irregulares e irregulares a la matriz. Sin embargo, muchas empresas optan por mantener flujos fluidos de beneficios de las filiales a la matriz porque el requisito de desembolsar efectivo dificulta que los administradores inflen su desempeño mediante una contabilidad sofisticada. Por último, dejar que los gerentes confíen demasiado en la financiación fácil desde casa merma su autonomía y espíritu empresarial, razón por la cual muchas empresas exigen que las filiales tomen préstamos a nivel local, a menudo a tipos desventajosos.

Gestión del riesgo a nivel mundial

La existencia de un mercado interior de capitales también amplía las opciones de gestión de riesgos de una empresa. Por ejemplo, en lugar de gestionar todas las exposiciones a divisas a través del mercado financiero, las empresas globales pueden compensar las exposiciones a divisas naturales a través de sus operaciones en todo el mundo. Supongamos que una filial europea compra componentes locales y vende un producto terminado al mercado japonés. Estas operaciones crean una posición larga en el yen o una posición corta en el euro. Es decir, esas operaciones se fortalecerán si el yen se aprecia y se debilitarán si el euro se aprecia. Esta exposición podría gestionarse, en parte, compensando las exposiciones en otras partes del grupo o haciendo que la matriz pidiera préstamos en yen, de modo que los movimientos del activo en yen se cancelen por movimientos en el pasivo en yen.

Dado este potencial para minimizar el riesgo, puede parecer perverso que muchas multinacionales dejen que las filiales locales y las regiones gestionen sus riesgos por separado. General Motors es un buen ejemplo. Aunque su función de tesorería es ampliamente considerada como una de las fuentes de talento más sólidas dentro de la empresa y una de las mejores funciones de tesorería corporativa en todo el mundo, la política de cobertura de GM exige que cada región geográfica cubra sus exposiciones de forma independiente, con lo que se vician los beneficios de una tesorería centralizada. ¿Por qué duplicar tantas decisiones de cobertura? Porque forzar las decisiones de cobertura de una empresa a que se correspondan con su huella geográfica proporciona a GM mediciones más precisas del desempeño de la unidad de negocio individual y de los gerentes que la administran.

En un sentido afín, las empresas suelen limitar, de forma arbitraria y desconcertante, su considerable experiencia en la gestión de exposiciones a divisas. Muchas empresas exigen a los gestores financieros que sigan políticas «pasivas», que aplican de forma rutaria. Por ejemplo, GM mide activamente varias exposiciones, pero luego requiere que el 50% de ellas se cubran con una relación prescrita de futuros y opciones. Las empresas se adhieren a estas estrategias pasivas porque limitan el grado en que los gestores financieros pueden asumir posiciones por motivos contables o especulativos. Por lo tanto, aunque el funcionamiento en el entorno global requiere una experiencia financiera considerable, la estrategia organizacional requiere que se limite esa experiencia para que los incentivos financieros no abrumen a los operativos.

Presupuesto de capital global

Además de explotar el mercado financiero interior de facto para mediar entre sus operaciones y los mercados financieros externos, los CFO pueden añadir mucho valor al valorar mejor las oportunidades de inversión. Cuando el gigante energético AES comenzó a desarrollar operaciones globales, a principios de la década de 1990, los gerentes aplicaron el mismo tipo de obstáculo a los dividendos de todo el mundo que utilizaban para proyectos eléctricos domésticos, a pesar de los diferentes riesgos empresariales y nacionales a los que se enfrentaban. Ese enfoque hizo que las inversiones internacionales arriesgadas parecieran mucho más atractivas de lo que realmente eran.

Los intentos posteriores de la compañía por mejorar su proceso de decisión de inversión de capital ilustran los desafíos organizativos a los que se enfrentan los directores financieros al pasar de los mercados nacionales a los extranjeros. Con el fin de mejorar la calidad de las valoraciones, AES exigía a los gestores que incorporaran los diferenciales soberanos en sus tipos de descuento. Los diferenciales soberanos miden la diferencia entre los tipos a los que dos países pueden endeudarse en la misma moneda y se aplican ampliamente a los tipos de descuento para ajustarse al riesgo país. Aunque este método creaba la apariencia de una precisión tremenda, venía acompañado de algunos incentivos curiosos, especialmente para los gerentes encargados de asegurar operaciones en los mercados emergentes. Sabiendo que sus proyectos se enfrentarían a tasas de descuento muy altas, los gerentes pronosticaron flujos de caja inflados para compensar. Para los gerentes que deseen completar transacciones, como lo hicieron algunos en AES, las sanciones y la precisión excesivas pueden resultar en un proceso menos sólido.

En casos extremos, el juego que tiene lugar en un proceso formalizado puede socavar la estrategia de la empresa. Pensemos en Asahi Glass, una de las primeras corporaciones japonesas en implementar rigurosamente sistemas de valor añadido económico en todo el mundo para aumentar la eficiencia del capital. Asahi estableció tasas de descuento específicas para cada país en función de las medidas de riesgo típicas, incluidos los diferenciales soberanos. El resultado, sin embargo, fue que los gestores invirtieron demasiado en Japón (debido a las tasas de descuento muy bajas) e invirtieron poco en los mercados emergentes (debido a los muy altos). Una vez más, la adopción de un enfoque financiero limitado llevó a un resultado directamente contrario a los objetivos estratégicos de la empresa. En respuesta, Asahi hizo una serie de ajustes para conciliar su enfoque inicial, puramente financiero, de las tasas de descuento con sus objetivos organizativos más amplios.

La moraleja de estas historias es que los métodos formales de valoración y presupuestación de capital, que funcionan bastante bien en un contexto doméstico, donde las variables se comprenden bien, deben perfeccionarse a medida que las empresas se globalizan. Las empresas deben asegurarse de que sus profesionales financieros discutan activamente los riesgos potenciales con los gestores nacionales que mejor los entienden.

Creación de una función financiera global

¿Cómo pueden los directores financieros garantizar que sus operaciones financieras globales aprovechen al máximo las oportunidades a su disposición? Como mínimo, deben hacer un inventario de sus capacidades financieras y garantizar su adaptación a la variación institucional y su alineación con los objetivos de la organización. Para lograrlo, una función financiera global debe hacer tres cosas bien:

Establecer el lugar geográfico apropiado para la toma de decisiones.

El ejemplo del enfoque de cobertura de GM deja claro que una función financiera debe ubicar la toma de decisiones a nivel geográfico donde se toman otras decisiones estratégicas. Incluso si la centralización de las decisiones puede generar ahorros sustanciales, es posible que sea necesario sacrificarlos para garantizar que la función financiera refleje el grado de centralización adecuado para la empresa en general. Las empresas altamente centralizadas pueden tener una gran función financiera en la sede central que dicta eficazmente la toma de decisiones para todas las subsidiarias; un acuerdo de este tipo puede capitalizar muchas oportunidades de arbitraje financiero sin sacrificar sustancialmente los objetivos de la organización. Las organizaciones descentralizadas, en las que los administradores de los países son primordiales, deben replicar algunas decisiones financieras a nivel nacional.

La función financiera debe ubicar la toma de decisiones en un nivel geográfico donde se toman otras decisiones estratégicas.

Cree un personal financiero profesional que rote globalmente.

Las empresas líderes reclutan y rotan a los gerentes financieros de la misma manera que hacen el talento de marketing y operaciones. Si las empresas preparan una red de profesionales financieros que se sienten cómodos en diversos entornos —y que han rotado puestos a nivel de país, región y corporativo—, la dinámica entre la sede financiera, donde reside la mayor experiencia, y la filial puede ser un recurso poderoso en dificultades. veces. El gigante de la droga Novartis es un ejemplo. En 2001, la empresa tuvo que decidir si seguía financiando su filial turca, que había retrasado repetidamente el pago a Novartis durante períodos de crisis. Solo en los números, la decisión habría sido sencilla: obligar a los administradores a financiar localmente o negar los envíos de medicamentos que salvan vidas a la filial. Las complicadas negociaciones aseguraron que la filial continuaría operando, capitalizaría la debilidad de sus competidores y, en última instancia, devolvería el dinero a la matriz. Un resultado exitoso solo se logró gracias a la confianza acumulada durante muchos años entre los gestores financieros de la sede central y los de Turquía, muchos de los cuales habían pasado tiempo en las filiales de Novartis en todo el mundo.

Codificar prioridades y prácticas que se puedan adaptar a las condiciones locales.

Resulta tentador estipular que las políticas de repatriación de efectivo o los criterios de inversión se apliquen universalmente. Sin embargo, tal requisito puede sacrificar las oportunidades que surgen a nivel local. Del mismo modo, los objetivos estratégicos, como en el ejemplo de Asahi, pueden exigir flexibilidad en los análisis de inversión. Por lo tanto, las empresas inteligentes formulan políticas de forma centralizada con el entendimiento de que las idiosincrasias locales y los imperativos estratégicos pueden requerir excepciones. Especificar el proceso para hacer excepciones, como la creación de un comité permanente de profesionales financieros para revisar las posibilidades, es fundamental para garantizar que las desviaciones de la norma se gestionen correctamente. • • •

Hace cuarenta años, la mayoría de las empresas no contaban con directores financieros, y la función financiera solía estar integrada por controladores. A medida que los mercados externos se han vuelto más exigentes en términos de rendimiento y requisitos de divulgación, la función financiera se ha vuelto más prominente. Ahora que las empresas multinacionales tienen sus propios mercados de capitales internos, la función financiera debe pasar a un nivel más comprometido estratégicamente. Un departamento financiero competente a nivel mundial comprende cómo conciliar las prioridades financieras, administrativas e institucionales de la empresa en todas sus unidades de negocio. ¿Lo hace el tuyo?

— Escrito por Mihir A. Desai