La formación de líderes puede generar enormes dividendos para las medianas empresas

Las objeciones comunes de las empresas del mercado intermedio a invertir en programas de desarrollo del liderazgo reflejan limitaciones e inquietudes reales. Estas empresas no tienen muchos niveles jerárquicos y, a menudo, se basan en procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Pero es importante superar las objeciones, ya que los datos muestran una clara correlación entre una planificación superior del talento y el rendimiento de la empresa. El autor presenta cinco formas de diseñar programas de desarrollo del liderazgo que funcionen. Si sigue estas medidas, puede liberar tiempo, desarrollar las capacidades institucionales y, al mismo tiempo, desarrollar las habilidades individuales y crear un plan bien pensado para hacer crecer su organización.

••• Desarrollar directivos y líderes en las empresas del mercado intermedio es un desafío muy diferente al de las grandes empresas, por diversas razones. En mi obra, oigo estas tres cosas más a menudo: - Falta de recursos: «No podemos permitirnos enviar a nuestros líderes emergentes a la escuela de negocios». - Falta de tiempo percibida: «No tenemos el personal necesario para enviar a nuestros equipos de dirección y dirección a fuera de las instalaciones». - No estoy seguro de si es una buena opción: «Aquí no dirigimos Amazon y no veo cómo los programas de liderazgo de los que he oído hablar pueden abordar nuestros problemas». No se pueden simplemente desestimar estas objeciones; reflejan limitaciones e inquietudes reales. Detrás de las tres está el hecho de que las empresas del mercado intermedio están, en general, mal gestionadas. No tienen muchos niveles jerárquicos y, a menudo, se basan en procesos informales para la gestión y el desarrollo del talento. Y todos los líderes, desde el CEO para abajo, tienen todas las responsabilidades diarias y poca capacidad para asumir tareas que no impulsen el trabajo del día. Pero es importante superar las objeciones: las empresas del mercado intermedio se beneficiarán enormemente de los programas de desarrollo del liderazgo y no emplearlas puede costarles caro. Diseñar y ofrecer un programa adecuado a su propósito no tiene por qué estar fuera de su alcance. Datos del[Centro Nacional del Mercado Medio](https://www.middlemarketcenter.org/research-reports/best-practices-middle-market-talent-planning) muestra una correlación clara entre una planificación superior del talento y el rendimiento de la empresa. Sin embargo, si bien los líderes se valoran muy bien en cuanto a su capacidad para identificar y evaluar a sus mejores jugadores, se dan malas calificaciones en cuatro áreas críticas que abordan los programas de desarrollo del liderazgo: la planificación de la sucesión, el desarrollo de grandes potenciales, la identificación de los riesgos de retención y el mapeo y la subsanación de las brechas de habilidades. En dos décadas diseñando y ofreciendo programas de desarrollo del liderazgo, principalmente para empresas del mercado intermedio, he aprendido varias lecciones sobre cómo diseñar programas que funcionen. **Diseñe el programa para abordar problemas urgentes.** Claro, el desarrollo del liderazgo es una inversión en el futuro, pero también puede solucionar problemas inmediatos. Lo que parece ser una limitación de recursos (muy poco dinero, muy poco tiempo) puede desaparecer si se enmarca correctamente. Trabajamos con una empresa de tecnología sanitaria que estaba creciendo tan rápido que la alta dirección se resistió a un programa de desarrollo para líderes emergentes por el compromiso de tiempo. Fueron necesarios unos tres meses de engatusamiento por parte del líder de recursos humanos para convencer finalmente al CEO y al CTO de que lo intentaran. Empezamos el programa centrándonos en una de sus necesidades más apremiantes: eliminar los cuellos de botella dando a los directivos las habilidades necesarias para hacerse cargo de los proyectos en lugar de sus jefes, lo que liberaba tiempo a los altos directivos. De hecho, la inversión en el desarrollo del liderazgo liberó más tiempo del que costó. **Céntrese en escalar, no solo en crecer.** El crecimiento y la escala no son lo mismo. En general, pensamos en el crecimiento en términos lineales: una empresa añade nuevos recursos (capital, personas o tecnología) a medida que aumentan sus ingresos. Por el contrario, la ampliación se produce cuando los ingresos aumentan sin un aumento sustancial de los recursos. Entender esta distinción ayudó a la empresa de tecnología sanitaria a ver el desarrollo del liderazgo desde una nueva perspectiva. Juntos, desarrollamos dos matrices. La primera, una matriz de empoderamiento, comparaba el logro de habilidades con la capacidad de asumir nuevas responsabilidades. La segunda mostró las capacidades de los líderes de cada departamento junto con las capacidades de la empresa en su conjunto. En conjunto, los dos marcos ayudaron a los altos ejecutivos a ver cómo alinear las inversiones en desarrollo del liderazgo con las necesidades de crecimiento más apremiantes de la empresa, lo que permitió a la alta dirección reducir la cantidad de tiempo que dedicaban a supervisar (trabajar _en_ la empresa) y aumentar el tiempo que dedican a liderar (trabajando _en_ el negocio). En los primeros seis meses de la implementación de estos dos marcos, la productividad se disparó un 30% y, en una conversación reciente con el CEO, expresó que ahora están empezando a tener un modelo escalable. Una vez que se aligeró considerablemente la carga de trabajar en el negocio, implementamos los elementos restantes del programa, lo que ha ayudado a la empresa a superar sus objetivos de ingresos durante los últimos tres años. **Entrene tanto en el mundo real como en el aula.** Las empresas del mercado intermedio se muestran reacias, con razón, a «sacar a la gente del campo» para desarrollarse. Nos topamos con ese problema al trabajar con una tienda de descuentos en el noreste que estaba experimentando un crecimiento exponencial. Este crecimiento estaba ejerciendo presión en todos los aspectos de la empresa, desde la TI y la logística hasta la comercialización y la gestión de tiendas. Trabajamos con su equipo interno de aprendizaje y desarrollo para crear un programa para líderes con alto potencial en torno a los problemas del mundo real a los que se enfrentaba la empresa. Trabajando con sucesivos cuadros de líderes emergentes, creamos grupos que elegían los desafíos específicos a los que se enfrentaba la empresa, investigaban y desarrollaban soluciones y se las presentaban al equipo de alta dirección. Luego, complementamos el trabajo del proyecto con debates en el aula sobre los principios de liderazgo que estaban descubriendo y aplicando. Este enfoque real del desarrollo del liderazgo, que se utiliza a menudo en las grandes empresas, es menos común en el mercado intermedio, pero, irónicamente, es más valioso allí, ya que las empresas del mercado intermedio rara vez tienen una capacidad de gestión «de reserva» para emprender nuevas iniciativas; todo el mundo tiene un trabajo diario. Los programas de desarrollo del liderazgo diseñados de manera inteligente pueden crear este tipo de capacidad, desarrollar una capacidad institucional y, al mismo tiempo, desarrollar las habilidades individuales. **Asegúrese de que los estudiantes también ganen.** Con jerarquías más planas y estructuras más ágiles, las empresas del mercado intermedio tienen menos ascensos que ofrecer que las grandes, por lo que es importante conectar un programa de desarrollo del liderazgo con las oportunidades profesionales internas. En el minorista, el crecimiento fue tan rápido y la cartera de gestión interna tan inadecuada que la empresa tuvo que buscar fuera la mayoría de las nuevas contrataciones gerenciales. El programa de desarrollo del liderazgo lo invirtió. Los proyectos multifuncionales expusieron a los estudiantes a ejecutivos que de otro modo no habrían conocido, con resultados tremendamente exitosos: todos los exalumnos de la primera promoción del programa de liderazgo han sido ascendidos a vicepresidentes o superiores, y la mayoría de los nuevos ejecutivos son ahora ascensos internos, a pesar de que han pasado de tener poco más de 200 tiendas al principio del compromiso a más de 1000 tiendas en la actualidad. **Transmita la cultura, las habilidades y los marcos.** El mercado intermedio está lleno de empresas dirigidas por fundadores cuyas culturas son elementos clave de su conexión con los clientes. A medida que las empresas crecen, esos rasgos culturales tienden a diluirse con el proceso. El proceso puede ser inevitable; la dilución no lo es. Lleve a los líderes al aula para que enseñen, presente presentaciones de académicos o personas ajenas y, sobre todo, cuente historias. El hecho de que una empresa sea madura no significa que tenga que perder su carácter. Cuando esté preparado para empezar a desarrollar a sus líderes, ¿por dónde debe empezar su búsqueda? Los programas de MBA para ejecutivos de las principales universidades pueden ser excelentes, pero su coste, su compromiso de tiempo y su enfoque en los desafíos típicos de las grandes empresas pueden hacer que no sean una opción óptima para el mercado intermedio. La mayoría de los colegios comunitarios tienen programas de educación continua que incluyen programas o talleres que pueden ayudar. Pero si quiere algo que se adapte perfectamente, empiece por ponerse en contacto con su red y averigüe qué es lo que mejor les funciona. Recuerde que lo más importante es que el programa que elija sea el adecuado para una organización como la suya.