La forma equivocada de responder al activismo de los empleados

Los líderes tienden a estar mal preparados para tratar a los empleados que hablan abiertamente. Pero con el aumento del activismo de los empleados, los líderes deben tener cuidado de no gestionar mal su respuesta. Estos traspiés pueden ser perjudiciales para los líderes y las empresas, que pueden sufrir daños a la reputación y los continuos disturbios de los empleados. La investigación de los autores sobre la forma en que los empleados alzan la voz en el trabajo y la política en el lugar de trabajo ha demostrado que tres trampas fundamentales atrapan a los líderes que se enfrentan al activismo por parte de sus empleados: el exceso de optimismo, la creencia de que se puede ser apolítico y la prisa por encontrar soluciones rápidas. Al entender mejor los errores de cada uno de estos enfoques, los líderes pueden trazar un rumbo mejor, uno que se base en un liderazgo más auténticamente comprometido.

••• El activismo de los empleados es[en aumento](https://www.webershandwick.com/news/employee-activism-age-of-purpose/) y esperamos que se convierta en[característica definitoria](https://qz.com/guide/employee-activists/) del lugar de trabajo en los próximos años. Los empleados son cada vez más conscientes de la desigualdad social y el cambio climático y de la forma en que sus empresas contribuyen a estos males, con[mileniales](https://www.kornferry.com/insights/articles/millennials-purpose-generation) en particular, parecen reacios a hacer la vista gorda ante la complicidad de sus empleadores. Las huelgas climáticas, los llamamientos a la sindicalización y el apoyo a Black Lives Matter y al movimiento #MeToo están pasando a formar parte de la realidad de las organizaciones, reforzadas por la creciente presión de los inversores que se centran en el medio ambiente, la sociedad y la gobernanza ([ESG](https://www.wsj.com/articles/esg-investing-shines-in-market-turmoil-with-help-from-big-tech-11589275801)) objetivos. Pero nuestros últimos siete años de[investigación](https://www.hult.edu/en/executive-education/insights/new-speaking-truth-to-power/) sobre la forma en que los empleados alzan la voz en el trabajo y nuestras más[investigaciones recientes](https://www.hult.edu/en/executive-education/insights/employee-activism-megan-reitz/) en la política en el lugar de trabajo específicamente, nos han demostrado que los líderes tienden a estar mal preparados para tratar a sus empleados que hablan abiertamente. Es comprensible. El hecho de que los temas sociales, ambientales y políticos tengan tiempo de emisión en el trabajo crea un contrato entre el empleador y el empleado más problemático del que la mayoría de los líderes están acostumbrados y los expone a un campo minado de valores y perspectivas con los que, con frecuencia, no están preparados para interactuar. Aun así, los errores en la gestión del activismo de los empleados pueden ser perjudiciales para los líderes y las empresas. Por ejemplo, Wayfair's[falta de respuesta](https://www.forbes.com/sites/petercohan/2019/06/26/3-reasons-to-sell-wayfair-on-todays-employee-walkout/?sh=3e460302492f) a los empleados que pedían a la empresa que dejara de suministrar muebles a centros de detención de inmigrantes inhumanos tuvo como resultado una gran publicidad[paros](https://www.forbes.com/sites/rakeenmabud/2019/07/12/two-lessons-from-the-wayfair-walkout/?sh=71d8516d3a88) eso atrajo mucha más atención negativa a la empresa. Amazon es de mano dura[represión](https://www.theguardian.com/technology/2020/may/05/amazon-protests-union-organizing-cracking-down-workers) sobre los activistas de los empleados ha hecho poco para frenar[movimiento hacia la sindicalización](https://www.nytimes.com/2021/02/18/magazine/amazon-workers-employees-covid-19.html), y ha impulsado un alto nivel [renuncia](https://www.vox.com/recode/2020/5/4/21246361/amazon-vp-tim-bray-resigns-activist-firing-aws). Los empleados con talento están cada vez más preparados para arrebatar el poder a la dirección (o recurrir a la competencia) y los consumidores están preparados para apoyar a los empleados y llevar sus negocios a otra parte. Hay tres trampas fundamentales que hacen que los líderes que se enfrentan al activismo por parte de sus empleados: el exceso de optimismo, la creencia de que se puede ser apolítico y la prisa por encontrar soluciones rápidas. Analicemos cada uno más de cerca y, a continuación, examinemos cómo puede evitarlos. ## **La burbuja del optimismo** Cuando le preguntamos al CEO de una gran organización de fabricación sobre su respuesta al creciente activismo de los empleados, se inclinó hacia adelante con una expresión de perplejidad en el rostro. En un susurro un tanto conspirativo, dijo: «Creo que estaremos bien. Siempre hemos dirigido una meritocracia y la gente simplemente se pone manos a la obra. Si la gente piensa algo, por lo general, simplemente alza la voz». Pero la encuesta que acabábamos de realizar en su organización apuntaba a una realidad muy diferente: una en la que las preocupaciones ambientales y sociales florecían justo por debajo de la superficie, y los empleados tenían miedo de mencionarlas. Nuestra investigación sobre[decir la verdad al poder](https://www.meganreitz.com/speakup) destaca claramente que cuanto más sénior es, más optimista se vuelve. Como resultado, es más probable que _debajo_ estime los desafíos a los que se enfrentan sus empleados y sus opiniones en torno a los llamados temas de los activistas, mientras _acabado_ estimar el grado en que se sienten seguros de hablar con usted (y su habilidad para escuchar puntos de vista que no coinciden con su visión del mundo). Esto se debe en parte a que su poderosa posición puede significar que[intimidar a los demás](/2019/07/managers-youre-more-intimidating-than-you-think), así que no escucha lo que hay que escuchar. También se debe a [ventaja ceguera](/2018/04/do-you-have-advantage-blindness) — los líderes tienden a llevar varias etiquetas que indican el estatus, por ejemplo, CEO, blanco o hombre. Cuando tenga estas etiquetas, puede ser la última persona en darse cuenta del impacto que tienen. No lo es hasta que _no_ tienen esas etiquetas que realmente pueden darse cuenta de lo importantes que son en la capacidad de alzar la voz y hacerse escuchar. La burbuja de optimismo significa que los líderes pueden calificar el activismo de rebelión: un comportamiento innecesariamente disruptivo. Como resultado, no prestan atención a la creciente insatisfacción hasta que es demasiado tarde. En el caso del optimista CEO con el que trabajamos, no se dio cuenta de que los empleados con talento habían empezado a pasar a la competencia debido a su insatisfacción con su enfoque, incluido el influyente y perspicaz director de una de sus redes de empleados. Evitar la burbuja del optimismo requiere que se tome en serio la posibilidad de que esté fuera de contacto.[Mentoría inversa](https://www.ft.com/content/53d12284-391f-11e9-b856-5404d3811663) y[tablas de sombra](/2019/06/why-you-should-create-a-shadow-board-of-younger-employees) todos pueden ayudarle a tener la voz de una generación más joven en su cabeza. Los grupos de redes de empleados pueden ser las antenas de la organización. Y aumentar la diversidad organizacional mediante la contratación y los ascensos podría obligarlo a salir de una cámara de eco de opiniones similares, pasivas y acríticas. Sin embargo, para funcionar, todos estos pasos requieren que escuche para cambiar, en lugar de defender y refutar. ## **Creer que puede ser apolítico** En un[blog](https://blog.coinbase.com/coinbase-is-a-mission-focused-company-af882df8804) publicación que pasó rápidamente[viral](https://www.nytimes.com/2020/09/29/business/dealbook/coinbase-social-activism.html) el año pasado, el CEO de Coinbase, Brian Armstrong, ordenó a los empleados que se «centraran» en la misión de la empresa y que dejaran de «participar en temas sociales más amplios cuando no están relacionados con nuestra misión principal». Llegó a la conclusión de que a los empleados que desearan trabajar en una empresa «centrada en el activismo» se les ayudaría a mudarse a otro lugar. Más de 60 empleados creyeron en su palabra y, posteriormente, dejaron la empresa. Aparecer apolítico puede resultar atractivo cuando parece tan peligroso que los líderes hagan cualquier otra cosa. Algunos[observadores](https://twitter.com/paulg/status/1310583298666696705) aplaudió la declaración de Armstrong como la forma más segura de operar una empresa. Al fin y al cabo, si adoptan una posición, las empresas pueden exponerse a que las cancelen o acusen de jugar a la política, lo que afecta a su reputación ante los inversores, los clientes y los posibles empleados. El problema es que la opinión de que es posible ser apolítico revela una falta de comprensión de que la inacción no es neutral: también es una declaración y una postura políticas. También expone a la empresa a críticas sobre el mismo tema que esperaba evitar. Por ejemplo, McKinsey ordenó recientemente que su personal en Moscú se mantuviera neutral durante las recientes manifestaciones políticas. Pero mantenerse alejado de las calles también servía a la agenda de Vladimir Putin, como se señaló en un _Financial Times_[columna](https://www.ft.com/content/6110fe11-98e4-42ec-9522-f86d0a458ea2). En respuesta a la reacción violenta, el director de comunicaciones globales de McKinsey, Ramiro Prudencio, publicó un [mea culpa](https://www.ft.com/content/374a13d9-9e71-4d8f-8286-ef5c1de27683) en el periódico unos días después. Evitar la trampa apolítica exige que los líderes acepten que las partes interesadas pueden excluirlas por las opiniones que ofrecen — _o_ los que no tienen. ## **La prisa por encontrar soluciones rápidas** Los seres humanos tienden a sentirse incómodos con la ambigüedad. Los líderes y los directivos, dado que se les ha dicho en numerosas ocasiones que tienen que «gestionar» el cambio y tener el control, tal vez se sientan particularmente incómodos y son notoriamente rápidos en su búsqueda de soluciones rápidas. Pero eso puede significar reacciones insuficientemente reflexionadas ante el activismo de los empleados, en particular, prometer demasiado y cumplir poco. Los líderes y las empresas que no practican realmente lo que predican a menudo se encuentran a merced del mismo juicio público que trataban de evitar. Por ejemplo, firmas como[Roca negra](https://www.ft.com/content/d7e83ba0-c90b-46c0-9233-ad06187606c1), [Coca-Cola, PepsiCo y Nestlé](https://www.independent.co.uk/news/business/plastic-waste-pollution-coca-cola-pepsi-nestle-sustainability-b455891.html) Últimamente se han enfrentado a acusaciones de simplemente seguir las mociones en lo que respecta a cuestiones ambientales, o de decir una cosa a un grupo mientras presionan entre bastidores para lograr otra. Del mismo modo, cuando numerosas organizaciones se apresuraron a hacer declaraciones en respuesta al movimiento Black Lives Matter, muchas acabaron siendo acusadas de realizar ejercicios de comunicación como soluciones rápidas sin nada que estimulara o apoyara un cambio significativo por debajo de ellos. Para evitar la trampa de las soluciones rápidas, pida a su equipo ejecutivo que analice su enfoque general del activismo de los empleados como parte de su plan estratégico; ser proactivo, no solo reactivo, puede ayudar a evitar respuestas de pánico.[Vincular la renumeración de los ejecutivos](https://on.ft.com/3dadczJ) a los objetivos de ESG para fomentar la acción y no solo las palabras. En nuestro análisis, evitar todas estas trampas depende de algo más fundamental, pero menos fácil de diseñar, que los cambios en los procesos corporativos o las políticas. Ese es el grado en el que usted, como líder organizacional, conoce, se preocupa y se ve responsable de los problemas sociales más amplios que van más allá de los límites de su competencia corporativa. Los líderes que no se ven a sí mismos ni a sus acciones como parte de ese sistema más amplio tienden a ser aquellos que no ven los problemas en desarrollo, adoptan la inacción como algo neutral, se apresuran a buscar soluciones a medias y sufren las consecuencias junto con sus organizaciones. Le recomendamos que se haga a sí mismo y a sus colegas estas dos preguntas subyacentes de forma profunda y regular: 1. ¿Cuáles son los cambios más importantes en la sociedad de todo el mundo que tendrán un impacto en los valores que su gente y sus clientes darán por sentados en los próximos años? 2. ¿Cuáles son los impactos intencionados y no intencionados que sus elecciones de liderazgo están teniendo en el mundo que lo rodea? Descubrimos que muchos líderes con los que hablamos, si se les da un momento para reflexionar sobre estas cuestiones, reconocen que sus organizaciones perpetúan o toleran activamente las desigualdades sociales. También descubrimos que pueden avivar chispas de activismo en muchos líderes que desean iniciar un cambio realmente positivo en el mundo.