La forma de ganar en las alianzas transfronterizas

Ante la reciente apertura de los mercados, la intensificación de la competencia y la necesidad de aumentar la escala, muchos CEOs han puesto la formación de alianzas transfronterizas en sus agendas para la década de 1990. Para los gerentes internacionales, los beneficios estratégicos son convincentes: las alianzas son una forma conveniente de abrir nuevos mercados, adquirir habilidades, tecnología o productos y compartir costos y recursos fijos. Sin embargo, muchas de las historias de guerra sugieren que las alianzas están casi condenadas al fracaso, y los directores ejecutivos que establecen alianzas transfronterizas o se ocupan de los primeros problemas encuentran que se sabe muy poco sobre cómo lograr que las alianzas tengan éxito.

Para comprender mejor las alianzas transfronterizas y lo que se necesita para que funcionen, examinamos las asociaciones de 150 principales empresas clasificadas por valor de mercado (50 de Estados Unidos, Europa y Japón cada una). Las 49 alianzas estratégicas que estudiamos en detalle varían ampliamente en tamaño, ubicación, industria y estructura. Algunas se establecieron para acelerar la entrada en un nuevo mercado, otras para desarrollar y comercializar nuevos productos; otras para adquirir competencias o compartir costos.

Nuestro análisis encontró que, aunque las alianzas transfronterizas plantean muchos desafíos, en realidad son vehículos viables para la estrategia internacional. Si bien dos tercios de las alianzas transfronterizas tienen serios problemas de gestión o financieros en los dos primeros años, muchas superan sus problemas. De los 49 que analizamos, 51% tuvieron éxito para ambos socios. Solo 33% resultó en un fracaso para ambos.

¿Cómo pueden los gerentes maximizar sus posibilidades de éxito en estas empresas? ¿Qué sabiduría se puede derivar de las experiencias hasta la fecha? Estos son algunos de nuestros hallazgos:

• Los argumentos sobre si las alianzas transfronterizas o las adquisiciones transfronterizas son superiores no vienen al caso; ambas tienen aproximadamente un 50% tasa de éxito. Pero las adquisiciones funcionan bien para las empresas principales y las áreas geográficas existentes, mientras que las alianzas son más efectivas para introducirse en negocios relacionados o nuevos mercados geográficos.
• Las alianzas entre empresas fuertes y débiles rara vez funcionan. No proporcionan las habilidades necesarias para el crecimiento y conducen a un rendimiento mediocre.
• El sello distintivo de las alianzas exitosas que perduran es su capacidad de evolucionar más allá de las expectativas y los objetivos iniciales. Esto requiere autonomía para la empresa y flexibilidad por parte de los padres.
• Las alianzas con una división uniforme de la propiedad financiera tienen más probabilidades de tener éxito que aquellas en las que un socio tiene una participación mayoritaria. Lo que importa es un control claro de la gestión, no la propiedad financiera.

• Más de 75% de las alianzas que finalizaron con una adquisición por parte de uno de los padres.

Todos estos hallazgos tienen implicaciones para crear y gestionar alianzas transfronterizas exitosas.

Negocios relacionados, nuevos mercados geográficos

Tanto las alianzas transfronterizas como las adquisiciones transfronterizas son buenos vehículos para la estrategia internacional y tienen tasas de éxito similares (51% y 57% respectivamente). Pero eso no significa que sean intercambiables. Cuando se utilizan para expandir los negocios principales, tanto las alianzas transfronterizas como las adquisiciones funcionan bien. Sin embargo, para expandir las empresas existentes a nuevas regiones geográficas o para incorporarse a nuevas empresas, las alianzas transfronterizas funcionan mejor.

Al entrar en nuevos mercados geográficos, los gerentes deben tratar de estructurar las alianzas para capitalizar las posiciones geográficas distintivas de los socios. Unos 62% de las alianzas que involucraron a socios con diferentes fortalezas geográficas tuvieron éxito (véase la exposición «¿Ayuda u obstaculiza la superposición geográfica a las alianzas transfronterizas?»). Esto es muy diferente al hallazgo de las adquisiciones transfronterizas: la tasa de éxito fue de solo el 8%% cuando la adquirente y la empresa objetivo no tenían una presencia superpuesta significativa en los mismos mercados geográficos.

¿La superposición geográfica ayuda u obstaculiza las alianzas transfronterizas?

Crédit Suisse-First Boston, una empresa conjunta creada en 1978 para expandir las posiciones de ambas compañías en el mercado de los eurobonos, muestra los beneficios de utilizar alianzas para aprovechar fortalezas geográficas complementarias. First Boston proporcionó acceso a emisores corporativos de bonos estadounidenses y poseía las habilidades necesarias para estructurar nuevos vehículos financieros como los eurobonos convertibles. Crédit Suisse proporcionó la capacidad de colocar problemas con los inversores de Europa. Esta combinación permitió a la empresa conjunta asumir un papel de liderazgo en los mercados de eurobonos en rápido crecimiento a principios de la década de 1980. (Crédit Suisse compró la empresa conjunta en 1988 después de que First Boston comenzara a experimentar problemas financieros, debido en parte al aumento de la competitividad en los mercados de eurobonos).

Para construir la posición de las empresas principales en los mercados geográficos existentes, los gerentes deben utilizar adquisiciones en lugar de alianzas. En el caso de las adquisiciones centradas en los mercados existentes, la tasa de éxito fue del 94%. Para las alianzas en las que los socios tenían posiciones geográficas superpuestas, era de 25%. Cuando ambos socios tienen presencia en los mismos mercados geográficos, las alianzas suelen dar lugar a conflictos competitivos. En una empresa transfronteriza de fabricación y venta de productos de telecomunicaciones en los Estados Unidos, una de las matrices continuó vendiendo una línea de productos de la competencia a través de una fuerza de ventas independiente. En teoría, las dos fuerzas de ventas se dirigían a diferentes segmentos de clientes, pero debido a que estaban mal coordinados, terminaron compitiendo entre sí. En dos años, la empresa fue adquirida por una de las empresas matrices y se combinaron las fuerzas de ventas.

En los pocos casos en que las empresas han intentado utilizar adquisiciones en lugar de alianzas para diversificarse en el extranjero, han tenido problemas para resistir la tensión financiera y operativa. No es de extrañar que la mayoría de las empresas dejen pasar el desafío de realizar una adquisición para entrar en un nuevo negocio en el extranjero. De los 28 programas de adquisición transfronteriza incluidos en nuestro estudio, 22 se centraron en la expansión geográfica de los negocios principales; en 13 de los 16 programas exitosos, la adquirente ya tenía una presencia sustancial en los países objetivo y estaba expandiendo un negocio principal.

Los gerentes deben evitar las adquisiciones fuera del negocio principal, especialmente en los nuevos mercados geográficos, porque son extremadamente difíciles y a menudo fracasan. Tomemos, por ejemplo, la empresa británica de servicios que adquirió un fabricante canadiense de electrónica para intentar convertirse en un actor global en la industria de la automatización de oficinas. La empresa canadiense, una importante empresa de segundo nivel, estaba sometida a una intensa presión competitiva: la demanda era suave, los precios caían y los competidores se estaban fusionando para obtener economías de escala. Bajo la nueva matriz, la empresa canadiense tomó varias medidas, incluida la racionalización de las operaciones de fabricación para reducir costos y la creación de una pequeña filial. Pero la empresa británica, con poca experiencia directa en el mercado norteamericano, no pudo realizar las mejoras necesarias en la distribución y las ventas, que antes de la fusión habían sido débiles. La nueva matriz tampoco tenía instalaciones de fabricación en Norteamérica y, por lo tanto, no pudo ampliar el volumen para reducir los costos. Por último, tras absorber cinco años de pérdidas de explotación y perder una cantidad considerable de tiempo de la alta dirección, la matriz decidió vender el negocio a una fracción de su precio de compra.

A diferencia de las adquisiciones transfronterizas, las alianzas transfronterizas pueden funcionar bien para entrar en negocios nuevos o relacionados. La muy publicitada empresa conjunta de Corning con Siemens para producir cable de fibra óptica es un ejemplo de una transición exitosa a un negocio relacionado. La empresa conjunta de Siecor, iniciada en 1977, tuvo éxito por muchas razones. Por un lado, los padres aportaron habilidades y capacidades complementarias. Corning había desarrollado y patentado procesos para fabricar fibras ópticas de alta calidad. Siemens contaba con capital, escala y distribución mundial del cable de telecomunicaciones. Siemens también aportó la tecnología y el equipo de fabricación para producir cables a partir de fibra. La alianza tenía claras ventajas respecto a una adquisición. Permitió la creación de una empresa centrada en la comercialización del cable de fibra óptica y alivió parte de la presión financiera dividiendo la inversión. Además, ninguna empresa tuvo que recuperar una prima de adquisición.

Fuerza igual

Es lógico que las alianzas entre dos socios fuertes sean una apuesta más segura que las alianzas entre dos socios débiles. Sin embargo, muchas empresas fuertes buscan empresas más pequeñas o más débiles con las que asociarse para controlar la empresa. Las empresas más débiles suelen buscar un socio fuerte para sacarlas de problemas o para desarrollar sus habilidades. Nuestro análisis sugiere que estas estrategias no funcionan bien porque el «eslabón débil» se convierte en un obstáculo para la competitividad de la empresa y provoca fricciones entre los padres. Las alianzas en las que un socio es consistentemente fuerte en las funciones que desempeña en la empresa mientras que el otro no es fuerte tuvieron éxito solo un tercio de las veces. Del mismo modo, las alianzas entre dos empresas con un buen desempeño financiero o entre un desempeño fuerte y uno promedio (basadas en los promedios de la industria para el rendimiento del capital y el rendimiento de los activos en los cinco años anteriores a la alianza) tuvieron una tasa de éxito del 67%.%, frente a 39% para alianzas en las que participan dos jugadores más débiles.

Cuando un socio es débil, la gestión de la alianza parece distraer demasiado las mejoras necesarias en otras partes del negocio. Cuando las asociaciones desequilibradas tienen éxito, generalmente se debe a que el socio fuerte aporta la capacidad que es crucial para la empresa; atrae al socio más débil durante un tiempo antes de adquirirlo o encontrar otro socio.

Una compañía farmacéutica estadounidense subestimó la importancia de contar con un socio de joint venture fuerte cuando se emparejó con un actor japonés relativamente débil. La empresa estadounidense tenía una gran participación en su mercado nacional, una buena cartera de medicamentos y una sólida capacidad de I+D. Con el objetivo de ampliar su posición en Japón, se asoció con una empresa de segundo nivel con una gran fuerza de ventas en lugar de una de las principales compañías farmacéuticas japonesas, que podría haber tenido productos que competían más directamente.

La empresa conjunta fracasó por varias razones. En primer lugar, la fuerza de ventas de la empresa japonesa estaba mal administrada y no podía cumplir sus objetivos de distribución de los medicamentos del socio occidental. En segundo lugar, con el tiempo, el socio japonés simplemente no pudo impulsar medicamentos que habían tenido éxito en otros mercados a través del proceso de desarrollo y aprobación de Japón. No tenía contactos internos para guiar el proceso de aprobación y carecía de los recursos de gestión y el capital para invertir en la comercialización. Incluso los excelentes productos y la posición de primer nivel del socio occidental no podían compensar las deficiencias de su socio.

La mayoría de las alianzas formadas principalmente para desarrollar las habilidades de un socio más débil se encuentran con fracasos o resultados mixtos. Solo cuando la alianza tiene una lógica empresarial sólida que no sea la superación personal y un sistema empresarial combinado viable que aprovecha las fortalezas de cada socio se pueden transferir las habilidades con éxito.

Considere la posibilidad de crear una empresa conjunta entre una empresa automotriz europea débil que busca mejorar su eficacia de fabricación y un sólido fabricante japonés de automóviles. El fabricante japonés, que quería producir un nuevo automóvil compacto para el mercado europeo, debía proporcionar diseño, piezas de carrocería y tecnología de fabricación, áreas en las que sobresalió. El socio europeo debía proporcionar capacidad en una planta automotriz existente y en la gestión local. Sin embargo, la empresa europea estaba tensa económicamente y distraída por los problemas de sus otras líneas de automóviles, y la dirección no pudo dar a la nueva empresa el tiempo y la energía que necesitaba. La empresa finalmente fracasó, vendiendo solo 20% tantos coches como se proyecten.

Cómo definimos el éxito

Para ser considerada exitosa, una alianza tenía que pasar dos pruebas: ambos socios alcanzaron sus objetivos estratégicos en proceso y ambos recuperaron sus costos financieros de capital. El progreso en los objetivos estratégicos se basó en la cuota de mercado, el volumen de ventas, el desarrollo de nuevos productos u otros criterios específicos de la alianza. Nuestra evaluación del éxito financiero y estratégico se basó en gran medida en el acceso a resultados financieros inéditos y en entrevistas con expertos de la empresa y de la industria, así como de información pública.

Para programas de adquisición superiores a 20% del valor de mercado de la adquirente, evaluamos si la adquirente pudo mantener o mejorar su rendimiento sobre el capital y el rendimiento de los activos. En el caso de programas de adquisición más pequeños, realizamos entrevistas y evaluamos los resultados financieros para determinar si la rentabilidad igualaba o superaba el costo de capital de las empresas.

Debemos tener en cuenta que estos criterios financieros para el éxito son claramente estadounidenses. La mayoría de las empresas japonesas y muchas europeas tienen medios a largo plazo y menos orientados a la financiación para juzgar sus compras.

Aunque la transferencia de competencias no debe ser el objetivo principal de una empresa conjunta, a menudo se produce de forma natural y, si ambos socios aportan fortalezas específicas, ambos se beneficiarán. En la empresa conjunta GM-Suzuki en Canadá, por ejemplo, ambas madres han contribuido y ganado. La alianza, CAMI Automotive, Inc., se formó para fabricar automóviles de gama baja para el mercado estadounidense. La planta, dirigida por la dirección de Suzuki, produce el Geo Metro/Suzuki Swift, el coche GM más pequeño y con mayor kilometraje de gasolina vendido en Norteamérica, así como el vehículo utilitario deportivo Geo Tracker/Suzuki Sidekick. A través de CAMI, Suzuki ha obtenido acceso a la red de distribuidores de GM y a un mercado ampliado de piezas y componentes. GM evitó el costo de desarrollar automóviles de gama baja y obtuvo los modelos que necesitaba para ayudar a revitalizar el extremo inferior de la línea de productos Chevrolet y mejorar la calificación de ahorro de combustible promedio de GM. Y la fábrica CAMI, que promete ser una de las plantas más productivas de Norteamérica una vez que alcance su plena capacidad, ha sido un banco de pruebas para que GM aprenda cómo los fabricantes de automóviles japoneses utilizan los equipos de trabajo, gestionan líneas de montaje flexibles y gestionan el control de calidad.

Si bien es importante que los socios tengan habilidades y capacidades complementarias, un equilibrio uniforme de fuerzas también es crucial. Esto es especialmente cierto en el caso de los swaps de producto por mercado. Cuando un socio trae productos o tecnología y el otro da acceso a mercados deseables, suele haber cierta sospecha. Cada socio teme que el otro intente usurpar su ventaja patentada. Tales temores no son injustificados, ya que muchos socios potenciales son competidores en algunos ámbitos empresariales para empezar. Una empresa química europea formó una empresa con una gran empresa japonesa para producir y comercializar su producto a fabricantes de alimentos en Japón a principios de la década de 1980. En menos de diez años, el socio japonés había absorbido la tecnología del proceso de producción y se había convertido en la mayor amenaza de su socio en Estados Unidos y Europa.

Si bien es eficaz para los socios aportar habilidades complementarias (I+D sólida combinada con procesos de fabricación bien desarrollados, productos innovadores combinados con capacidades de distribución y ventas sólidas y establecidas), las alianzas más sólidas existen cuando cada socio aporta tanto productos como presencia establecida en el mercado en diferentes mercados geográficos. La alianza Toshiba-Motorola es un ejemplo de cómo lograr el equilibrio correcto: Toshiba aportó experiencia en DRAM y acceso a Japón; Motorola aportó experiencia en microprocesadores y acceso al mercado estadounidense. Estas alianzas parecen tener un equilibrio de poder más estable porque ninguno de los socios depende únicamente del otro para obtener conocimientos técnicos, productos o entrar en el mercado. Totalmente 75% de las alianzas que sirven al menos a dos mercados principales (Europa, Japón o Estados Unidos) tuvieron éxito. Solo 43% tuvo éxito cuando la empresa se centró en un mercado único, cuando, por ejemplo, una empresa comercializaba productos por el acceso de su socio a los clientes.

Autonomía y flexibilidad

La flexibilidad para evolucionar es el sello distintivo de las alianzas exitosas. La flexibilidad permite a las joint venture superar los problemas y adaptarse a los cambios a lo largo del tiempo. Si van a evolucionar, las alianzas también necesitan la capacidad de resolver conflictos. Una asociación es la que mejor puede resolver o evitar conflictos cuando tiene su propio equipo directivo y una junta directiva sólida con autoridad para la toma de decisiones operativas.

La flexibilidad es importante porque es inevitable que los objetivos, los recursos y el poder relativo de los padres cambien gradualmente. Incluso las empresas matrices más astutas no pueden anticipar estas tendencias y otros eventos que ocurrirán durante la vida de la alianza. En algún momento, es probable que las joint venture descubran que sus mercados están cambiando, que surgen nuevas tecnologías o que las necesidades de los clientes están cambiando. Además, las estrategias, habilidades y recursos de los padres pueden cambiar. Y una vez que las alianzas están en marcha, a menudo descubren nuevas oportunidades, como un nuevo mercado para sus productos o una nueva forma de aprovechar su experiencia.

La flexibilidad también es necesaria para superar los problemas, que muchas alianzas encuentran de una forma u otra desde el principio. Unos 67% de las alianzas de nuestra muestra tuvieron problemas en los dos primeros años, y las que tenían flexibilidad para evolucionar pudieron recuperarse mejor. Muchas joint venture tienen problemas para alcanzar sus objetivos iniciales, a menudo porque las expectativas o proyecciones al principio eran demasiado optimistas. Una empresa de I+D para desarrollar un nuevo proceso de reciclaje de plásticos no pudo cumplir los objetivos de costes porque los socios habían subestimado seriamente las inversiones necesarias para comercializar la nueva tecnología. Y el presidente de una empresa conjunta automotriz reflexionó sobre su experiencia similar de esta manera: «Si lo volviera a hacer, insistiría en un estudio de viabilidad más riguroso. Es fácil ser optimista. Debido a la reputación y la experiencia de nuestras empresas matrices, pensamos que podríamos especificar rápidamente nuestro sistema automotriz en los automóviles de los clientes. No es así. A los ojos del cliente, éramos un nuevo proveedor de un producto crítico para la seguridad y tuvimos que someternos a siete u ocho rigurosas pruebas de ingeniería y pasos de validación con mejoras y medidas correctivas en cada paso. Esto llevó un mínimo de dos años con cada cliente. Eso sin mencionar el hecho de que los niveles de inversión fueron mucho más altos de lo que esperábamos».

El vínculo entre flexibilidad y éxito es fuerte. Casi 40% de las alianzas de nuestra muestra ampliaron gradualmente el alcance de su carta inicial. Algunos se expandieron a nuevos mercados geográficos o de productos, otros requerían inversiones importantes. De esas alianzas que habían evolucionado, 79% tuvieron éxito y 89% están en curso. En cambio, de las alianzas cuyo alcance se mantuvo sin cambios, solo 33% tuvieron éxito y más de la mitad han terminado.

La empresa CFM International creada por GE y Snecma en 1974 para colaborar en el desarrollo de motores a reacción es una de las que evolucionó y prosperó. Las dos empresas se centraron inicialmente en desarrollar y fabricar conjuntamente el motor CFM56, con 20.000 a 30.000 libras de empuje. Posteriormente, los dos socios ampliaron su colaboración para repartir los costes del desarrollo de una gama más amplia de motores, incluida la serie de motores CF6 de mayor tamaño. En 1991, la alianza había reservado pedidos y compromisos de más de 10.000 motores por valor de aproximadamente$ 39 mil millones.

Del mismo modo, GMF Robotics fue creado en 1982 por GM y Fanuc para desarrollar robótica para la industria automotriz. La empresa ha ampliado gradualmente su enfoque y ahora vende robótica a clientes no automotrices en industrias como el procesamiento de alimentos y la fabricación de computadoras. Además, Toshiba y Motorola, sobre la base de una relación existente, acordaron en 1986 crear una empresa conjunta para fabricar microprocesadores y chips de memoria en Japón, y continúan discutiendo otras formas de ampliar su acuerdo inicial.

A diferencia de las alianzas GM-Snecma, GM-Fanuc y Toshiba-Motorola, una empresa conjunta entre una empresa estadounidense y una extranjera para servir al mercado de minicomputadoras en Estados Unidos no se desvió de su plan original y sufrió por ello. La empresa conjunta se concibió principalmente como una organización de ventas para vender al mercado estadounidense minicomputadoras diseñadas y fabricadas por las empresas matrices. La empresa conjunta orientada a las ventas se retrasó rápidamente en la adaptación de los productos a las cambiantes necesidades de los clientes bancarios en los Estados Unidos. La fricción se desarrolló rápidamente entre los socios y, en última instancia, la empresa fracasó y se compró. En retrospectiva, la empresa conjunta podría haberse recuperado si se hubiera ampliado su alcance para incluir el desarrollo de productos, la fabricación y las ventas de una gama más amplia de productos de minicomputadoras que las matrices ofrecían.

Negociar todos los aspectos de la alianza con un detalle insoportable y detallar las reglas en los documentos legales no garantizará una evolución saludable. Pero hay formas de aumentar la flexibilidad, concretamente dando a la alianza un presidente fuerte, un sistema empresarial completo propio (I+D, fabricación, marketing, ventas y distribución), un poder completo de toma de decisiones sobre cuestiones operativas, una junta directiva poderosa y un sentido de identidad. Como dijo el presidente de una exitosa empresa conjunta con sede en Estados Unidos: «La mejor manera para que los padres hagan que una empresa conjunta funcione es darle los recursos que necesita, poner a cargo a alguien de su confianza y dejarlo solo para que haga el trabajo».

Por lo general, las empresas matrices siguen siendo responsables de las decisiones sobre la financiación del capital y la estructura general de gobierno, pero las decisiones operativas las toman mejor los administradores cuyo único objetivo es la empresa conjunta. Este tipo de enfoque de no participación requiere que las empresas matrices estructuren y perciban la alianza como una entidad en sí misma y no como parte de ninguna de las operaciones en curso. Garantizar que la alianza no tenga que depender de ninguno de los padres para las funciones operativas básicas refuerza la separación y también simplifica la coordinación de esas actividades.

Dar a la alianza un liderazgo sólido fomenta aún más la autonomía. Los gerentes de alianzas exitosas adoptan su autoridad y fomentan la lealtad de los empleados hacia la empresa conjunta en lugar de hacia las empresas matrices. Esta lealtad no siempre es fácil de cultivar a la luz del hecho de que los empleados clave suelen proceder de las empresas matrices y es probable que regresen allí. Sin embargo, los líderes fuertes pueden obtener el apoyo que necesitan para operar como una empresa independiente. Al principio de la alianza Toshiba-Motorola, por ejemplo, los ingenieros se mostraron reacios a compartir la tecnología de producción de semiconductores con personas que apenas unos meses antes habían sido sus competidores. Cuando la alta dirección se dio cuenta de lo que estaba pasando, se reunió con gerentes de nivel medio para convencerlos de que la relación era buena para ambas empresas matrices en general, aunque cada área específica podría no ser beneficiosa.

Es importante establecer una placa de alta potencia.

A veces, las alianzas se escapan de la atención de la alta dirección, lo que puede ser comprensible, ya que en realidad no forman parte de las operaciones cotidianas de las empresas matrices. En otros casos, la falta de una junta directiva sólida para la empresa crea retrasos a medida que las decisiones clave se transmiten por las cadenas de mando de las organizaciones matrices.

Hay algunas excepciones a la regla sobre autonomía de gestión. Cuando se forman joint venture para compartir los costos de I+D, por ejemplo, los padres de I+D suelen tener que estar estrechamente involucrados para garantizar que el programa de I+D se ajuste a las necesidades de sus clientes y a las capacidades de fabricación. Y cuando se forman alianzas para coordinar las actividades realizadas por los socios en diferentes etapas de la cadena de valor, es mejor que la coordinación se realice directamente entre las matrices sin crear una organización de joint venture separada. En estos casos, se aplica una regla diferente: las responsabilidades de cada parte deben estar claramente definidas.

En la empresa cincuenta y cincuenta entre Petroleos de Venezuela (PDVSA) y Veba Oil, por ejemplo, PDVSA aportó 50% del suministro de petróleo crudo, mientras que Veba proporcionó los otros 50% y asumió la responsabilidad clara de la refinación y marketing posteriores. En la asociación de Boeing con Fuji, Mitsubishi, Kawasaki y Aeritalia para producir el Boeing 767, no se creó una entidad de joint venture separada, y Boeing tenía el control general de la coordinación y la gestión. Estas alianzas no serían negocios viables sin funciones críticas de los padres.

Propiedad cincuenta y cincuenta

En la estructuración de alianzas, la cuestión de la propiedad financiera debe separarse del control gerencial. En contraste con la creencia convencional de que el cincuenta por ciento de la propiedad significa un fracaso debido al estancamiento de la toma de decisiones, las alianzas con una división uniforme de la propiedad financiera tienen más probabilidades de tener éxito que aquellas en las que un socio tiene un interés mayoritario (ver la exposición «Cincuenta y cincuenta alianzas son más Probablemente tenga éxito»). Cuando uno de los padres tiene una participación mayoritaria, tiende a dominar la toma de decisiones y a poner sus propios intereses por encima de los de su socio, o de hecho, de la propia empresa conjunta. Ambos socios tienden a estar peor como consecuencia.

Cincuenta y cincuenta alianzas tienen más probabilidades de tener éxito

La autonomía y flexibilidad que necesitan la mayoría de las alianzas son más fáciles de lograr cuando la inversión de ninguna de las matrices supera a la de la otra. Nuestra evidencia muestra que las joint venture con una división uniforme de la propiedad tienen una tasa de éxito más alta (60)%) que aquellos en los que un socio tiene una participación mayoritaria (31%). Por un lado, cuando la propiedad es pareja, es más probable que la empresa conjunta se constituya como una entidad independiente con su propia gestión sólida. Pero la propiedad al cincuenta por ciento es importante por otra razón: genera confianza al garantizar que cada socio esté preocupado por el éxito del otro, o en palabras de Stephen Levy, ex director de operaciones de Japón y miembro de la junta directiva de Motorola, «Cada socio tiene una participación en mutuo éxito».

Cuando la propiedad es desigual, uno de los padres suele ejercer el control, a veces de formas que no redundan en interés del socio minoritario. Un socio mayoritario trasladó el exceso de empleados a la empresa. Cuando la nómina hinchada contribuyó a problemas de flujo de caja, los socios tuvieron un enfrentamiento. Con el tiempo, el socio minoritario ganó más voz en las decisiones operativas, pero solo después de amenazar con retirarse de la empresa.

Las alianzas que no son cincuenta y cincuenta pueden, por supuesto, tener éxito. Una forma de aumentar las probabilidades de éxito es darse cuenta de que la alianza es una situación en la que todos ganan en lugar de un juego de zero sum. En las 49 alianzas que analizamos de cerca, solo 3 resultaron en éxito para un socio y fracaso para el otro. En las alianzas «injustas», ambos socios suelen fracasar ya que el socio mal compensado tiene pocos incentivos para cumplir con los compromisos. De hecho, es especialmente importante proteger los intereses de un socio minoritario. Esta es exactamente la filosofía de la empresa conjunta TRW-Koyo Steering Systems, que se estableció para servir a los fabricantes japoneses de trasplantes en los Estados Unidos. Aunque TRW poseía 51%, Arvind Korde, presidente de TRW-Koyo Steering Systems, lo trató como si se tratara de una asociación de cincuenta y cincuenta años. En palabras de Korde, el objetivo del éxito de la empresa fue: «A veces, tanto TRW como Koyo pensaban que era demasiado sensible con el otro socio».

Rescisión por adquisición

La mayoría de las alianzas terminan, incluso las exitosas. Descubrimos que, de las empresas que terminaron, más de 75% fueron adquiridos por uno de los socios. Sin embargo, las empresas no siempre se preparan para el final de sus alianzas, y algunas se sorprenden desprevenidas cuando el otro socio está en mejor posición para comprarlo. Si el vendedor no anticipó tal resultado, la adquisición puede comprometer sus intereses estratégicos a largo plazo. Según el CEO de una empresa de comunicaciones globales, «Uno de los elementos más importantes de la estrategia global es el equilibrio entre las iniciativas a mediano y largo plazo. Las joint venture pueden satisfacer las necesidades a medio plazo pero también pueden hipotecar el futuro global a largo plazo».

Las alianzas suelen terminar después de alcanzar los objetivos de los socios. Dos alianzas japonesas occidentales —Sandoz-Sankyo y Bayer-Takeda— demuestran que la terminación no equivale al fracaso. Tanto Sandoz como Bayer dejaron sus empresas después de haber logrado su objetivo de establecer negocios independientes en Japón; ambos se encuentran entre los 25 principales actores de la industria farmacéutica japonesa. Sus socios japoneses, que se encuentran entre los principales actores japoneses, también se beneficiaron al obtener acceso a medicamentos de gran venta que sus socios occidentales habían desarrollado.

En 1990, cuando Sandoz y Sankyo acordaron disolver su alianza, Sankyo estaba vendiendo 22 medicamentos Sandoz, lo que generó 82.000 millones de yenes en ingresos. Sandoz y Sankyo siguen cooperando entre sí y están planeando una retirada gradual durante cuatro años de cinco medicamentos clave de Sandoz de los canales de venta de Sankyo. Sankyo también está ayudando a Sandoz a desarrollar su fuerza de marketing enviando personal a las operaciones de Sandoz en Japón.

Del mismo modo, Bayer, que posee 75,6% de Bayer Yakuhin, una empresa conjunta en la que Takeda posee 14,6% y Yoshitomi Pharmaceuticals posee 9,8%, recientemente disolvió su acuerdo de venta de 80 años con Takeda para vender productos farmacéuticos de la marca Bayer a través de sus propios canales. Takeda había vendido anteriormente medicamentos de Bayer por un valor estimado de 60.000 millones de yenes al año en consignación.

Algunas joint venture terminan de manera menos amistosa y justa. Los cambios en la posición geográfica, las fortalezas funcionales y la posición tecnológica de los padres pueden hacer que uno de los padres se convierta en el «comprador natural» (véase la exposición «Las alianzas suelen ser adquiridas por un socio importante»). Para cuando eso ocurra, puede que sea demasiado tarde para que el vendedor proteja sus intereses. Tomemos, por ejemplo, la alianza entre dos compañías químicas especializadas. Uno consistía en proporcionar fórmulas de productos y conocimientos técnicos de fabricación; el otro era proporcionar marketing y distribución a sus clientes industriales existentes. Sin embargo, durante un período de diez años, el socio de «ventas» pudo mejorar la tecnología básica de procesos para adaptar los productos a sus clientes. Luego, en una clara posición de fortaleza, ya que su gente tenía las relaciones con los clientes y conocía la tecnología, se ofreció a comprar el negocio. El socio «tecnológico», ante la amenaza de que su socio lo haría solo de todos modos si se negaba a vender, cedió su parte. El vendedor obtuvo una ganancia considerable pero terminó con una posición cero en un mercado importante y pocas posibilidades de volver a entrar en el futuro.

Las alianzas suelen ser adquiridas por un socio importante

A menudo, el comprador natural es la empresa que está más dispuesta a invertir para construir la empresa conjunta. Aquí las empresas que tienen bolsillos profundos y buscan resultados estratégicos, no rendimientos financieros, como medida de éxito, tienen ventaja. Es importante que los negociadores de alianzas comprendan los diferentes objetivos y perspectivas de los socios potenciales a medida que forman empresas transfronterizas. Los gestores occidentales, en particular, a menudo no logran equilibrar el atractivo del capital japonés con la posibilidad de que los socios japoneses se conviertan en compradores de la empresa. Las empresas japonesas suelen pagar más por sus adquisiciones porque tienen un coste de capital más bajo y horizontes temporales más largos para las inversiones. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que las empresas japonesas no recuperan ni siquiera sus propio costo de capital relativamente bajo en dos tercios de los programas de adquisiciones transfronterizas. Y una encuesta realizada a 90 gerentes de nivel medio en 25 empresas japonesas líderes reveló que 85% de los encuestados opinó que entrar en nuevos negocios o mejorar la posición de los existentes es más importante que la ganancia financiera. Esto contrasta claramente con la orientación hacia los beneficios de muchos ejecutivos occidentales.

Estos factores sugieren que los socios japoneses suelen estar bien posicionados para comprar la empresa conjunta. De hecho, un estudio separado de la oficina de McKinsey & Company en Tokio, que incluye más de 700 alianzas entre empresas japonesas y no japonesas, indicó que los socios japoneses han sido los adquirentes en aproximadamente 70% de las alianzas que terminan.

Una empresa conjunta de acero entre socios estadounidenses y japoneses es típica. Con el tiempo, los inversores estadounidenses no han estado dispuestos a invertir capital adicional en la modernización de las fábricas, pero los japoneses sí lo han hecho, y su participación ha crecido con cada inversión adicional. A medida que la empresa sigue necesitando capital adicional, es probable que el socio estadounidense se vea reducido a una minoría distinta.

La tendencia de las empresas japonesas a ser compradoras de sus empresas puede ser una buena noticia para los socios occidentales que desean mejorar su posición o desarrollar productos antes de vender un negocio. Pero puede crear una relación problemática: si la empresa occidental está buscando un retorno anticipado, es probable que busque los jugadores japoneses más grandes y, por lo tanto, los más amenazantes, como socios y confíe en ellos para gestionar la empresa. La empresa puede ser rentable, pero la contribución del socio occidental al negocio puede reducirse con el tiempo y la empresa japonesa podría comprar a su socio.

Sin embargo, si el socio no japonés sigue contribuyendo de manera significativa, la empresa conjunta puede crecer y cambiar. Un ejemplo de una alianza exitosa y duradera entre Estados Unidos y Japón es Fujitsu-Amdahl. Fujitsu inicialmente aportó capital y habilidades de fabricación a la fiesta, mientras que Amdahl aportó experiencia en diseño y arquitectura de mainframe, así como un nombre local establecido en los Estados Unidos. Desde 1972, Fujitsu ha aumentado su participación en el capital de Amdahl hasta aproximadamente el 44%% pero ha acordado no aumentar su propiedad más allá de 49,5% hasta abril de 1994. Con la ayuda de Fujitsu como patrocinador financiero y proveedor de componentes, Amdahl ha podido superar la creciente apuesta por desarrollar nuevas máquinas mainframe, y su posición entre las empresas informáticas estadounidenses ha pasado del decimonoveno en 1980 al decimotercer en 1990.

Elección del gerente: ¿expandirse en el extranjero o Diversidad en casa?

Expandirse en casa en los negocios principales suele ser la estrategia de crecimiento más atractiva. Pero en muchas industrias maduras, no es una opción. Los gerentes tienen la opción de diversificarse en casa o expandirse en el extranjero. Por un lado, la mayoría de los directores ejecutivos recuerdan los «pecados de los setenta»: la erupción de conglomerados de adquisiciones realizadas en una amplia gama de empresas no relacionadas, lo que dejó un legado de bajo rendimiento empresarial. Por otro lado, dados los desafíos añadidos de la gestión transfronteriza, muchos gestores se muestran reacios a realizar adquisiciones o alianzas transfronterizas.

De hecho, descubrimos que expandirse a través de alianzas o adquisiciones transfronterizas suele ser una opción mucho más atractiva que diversificar mediante adquisiciones nacionales. Las alianzas y adquisiciones transfronterizas tienen una tasa de éxito algo superior al 50%%, en comparación con la tasa de éxito de unos 25% para los programas de diversificación de los países de origen.^**

¿Por qué? En las alianzas transfronterizas, los socios pueden evitar las primas de adquisición al mismo tiempo que combinan sus puntos fuertes para dirigirse a negocios principales o relacionados. Además, la mayoría de los adquirentes transfronterizos centran su atención en los negocios principales, donde hay más oportunidades de añadir valor que en las empresas relacionadas.

*Los datos sobre fusiones y adquisiciones nacionales proceden de un estudio de McKinsey realizado en 1986 sobre 200 empresas de primer nivel.

Las empresas pueden retener la opción de comprar la empresa manteniendo un 50% o una apuesta mayor. Además, deben participar activamente en la operación en curso de la empresa conjunta. Y deben asegurarse de colocar a las personas en puestos en los que puedan aprender las habilidades críticas que necesita la empresa para operar de forma independiente. Sin embargo, hay razones para elegir ser el vendedor. Si, por ejemplo, una empresa está saliendo de un negocio, una empresa conjunta permite al comprador eventual conocer el negocio antes de hacerse cargo de él.

Los derechos de propiedad intelectual y las tecnologías propietarias son áreas delicadas en una alianza en curso, pero se vuelven aún más sensibles cuando los socios se separan. Las protecciones legales solo llegan hasta cierto punto. Los socios de alianzas exitosos suelen utilizar varias tácticas estructurales diferentes para hacer frente a este desafío. En primer lugar, aíslan las tecnologías sensibles de la empresa. Por ejemplo, GE modularizó la producción de componentes del núcleo del motor de alto valor añadido para proteger sus conocimientos de Snecma. Del mismo modo, Boeing mantuvo el control del diseño general y el montaje de los componentes clave en sus alianzas con Mitsubishi, Fuji, Kawasaki y Aeritalia.

En segundo lugar, algunas empresas centralizan los puntos de contacto entre la empresa conjunta y las matrires. Esto es relativamente fácil en empresas altamente centralizadas, como las japonesas, pero plantea un desafío en organizaciones más abiertas y descentralizadas, como muchas en Occidente. En tercer lugar, los costos fijos que son tan altos que deben compartirse y el personal complementario dificulta que cualquiera de los socios tenga éxito sin el otro. Tanto la posición estratégica de Toshiba como la de Motorola se verían perjudicadas si se diera por terminada la alianza porque las dos compañías tienen un alto nivel de interdependencia en forma de fábricas compartidas, distribución compartida y habilidades especializadas complementarias.

Las alianzas estratégicas son difíciles de lograr, pero a menudo son necesarias. Las estrategias de nueva creación llevan mucho tiempo, los objetivos de adquisición no siempre están disponibles y los enfoques más sencillos, como la concesión de licencias, pueden no ser lo suficientemente receptivos. Si bien cada alianza es única, hay mucho que aprender de las lecciones de las asociaciones existentes.

Pero los gerentes deben recordar que las alianzas por su naturaleza están cargadas de tensiones. No importa lo bien estructuradas que estén, la mayoría de las alianzas se meten en problemas en un momento u otro. Las empresas sólidas son socios atractivos, pero también representan una amenaza competitiva a lo largo del tiempo. Los objetivos y estilos de los padres serán diferentes. Ni el cincuenta por ciento ni la propiedad mayoritaria son garantía de decisiones de gestión justas o correctas. Y a medida que la empresa crezca, surgirán tensiones entre los padres y entre cada uno de los padres y la empresa.

Estas tensiones inherentes requieren más flexibilidad por parte de los padres que muchas otras estrategias empresariales. Los administradores de la alianza no solo deben estructurar la alianza para minimizar estas tensiones, sino también estar preparados para reequilibrar la alianza, o salir sin problemas, cuando se mete en problemas. Cumplir con los requisitos del cambio, después de todo, es el principal requisito para el éxito en las alianzas.

— Escrito por Joel Bleeke Joel Bleeke David Ernst