La forma correcta de ser despedido

La idea en resumen

Incluso si eres un ejecutivo de primer nivel en el mejor de los casos, puedes perder tu trabajo. Pero, ¿puedes perderlo el derecha camino?

Para algunos ejecutivos, ser despedido es motivo para arremeter, hundirse en la depresión o retirarse silenciosamente. Pero estas respuestas dificultan la generación de nuevas oportunidades y pueden destruir las carreras.

¿Cómo puedes evitar estas trampas de terminación y aprovechar al máximo que te despidan? Primero, deshazte de la «mentalidad de tenencia», esa sensación falsamente reconfortante de que tu organización se ocupará de ti hasta que te jubiles formalmente. En su lugar, adopta la «mentalidad de asignación»: ve cada trabajo como un escalón, un proyecto temporal en tu carrera a largo plazo.

Luego, toma medidas para controlar cómo te despiden y cómo respondes. ¿La payoff? Te posicionas para nuevas oportunidades excelentes y eres una buena opción para tu próximo empleador. Estás en control.

La idea en la práctica

Trampas de terminación

Los ejecutivos corren el riesgo de caer en estas trampas al perder un trabajo:

Suponga que lo despedirán y sienta las bases correctas

¿Cómo gestionar la posibilidad de ser despedido? Acepta la impermanencia de tu trabajo y lleva estos enfoques sistemáticos a tu próximo paso:

• Insertar una cláusula de rescisión en tu contrato de trabajo—Contra intuitivo, sí, pero es tu mejor protección contra una salida amarga. Nunca eres tan atractiva como el día que firmas tu contrato.
• Programar llamadas telefónicas de red— Hacer de la creación de redes una parte disciplinada y regular de los negocios. Mantén intacta tu red de contactos profesionales.
• Aumenta tu visibilidad—Lleve a cabo su propia campaña de relaciones públicas, manteniendo un perfil sólido en la industria. Sirve en juntas directivas con fines de lucro dentro y fuera de tu industria. Sea voluntario para los comités de orientación externa de las asociaciones comerciales.
• Vigila las señales de salida—El que te despidan no debería ser una sorpresa. Si tu bufete saca a la gente por la puerta, levanta tu propia guardia. Si la propia empresa tiene un plan de salida, averigüe cómo afecta a su posición. Consulte con asesores experimentados y de confianza que pueden alertarle de posibles cambios.
• Voluntario para ser despedido—si la estrategia de salida de la empresa te incluye a ti. Esto te convierte en el actor, en lugar de en el que actuaste.

Incluso en el mejor de los casos, los ejecutivos son despedidos y, en el peor de los casos, los despiden con una frecuencia inquietante. De hecho, a medida que la economía se suaviza, solo hay que echar un vistazo al periódico para ver los despidos a izquierda, derecha y centro, principalmente para reducir costos. Puedes ser un buen desempeño hoy y aún así perder tu trabajo. La pregunta es: ¿puedes perderlo de la manera correcta?

Durante 22 años, hemos trabajado en estrecha colaboración con más de 500 altos ejecutivos de docenas de industrias para gestionar sus carreras tanto en los buenos como en los malos momentos. Hemos observado una y otra vez cómo reaccionan los ejecutivos al ser despedidos o despedidos. La mayoría maneja la terminación con dignidad, incluso elegancia. Negocian atractivos paquetes de indemnización, se separan de sus empleadores en condiciones amistables y se posicionan para sus próximas asignaciones. Sin embargo, algunos ejecutivos toman medidas que posteriormente resultan contraproducentes, preparando el escenario para dificultades para conseguir nuevos empleos, e incluso destruir sus carreras.

¿Qué diferencia a los empleados despedidos que aprovechan al máximo su situación de los que no lo hacen? Una respuesta es la mentalidad. Prácticamente todos los ejecutivos sienten conmoción y enojo al perder un trabajo, pero aquellos que se recuperan rápidamente han absorbido lo que llamamos una «mentalidad de asignación»; ven cada trabajo como un escalón, un proyecto temporal de desarrollo profesional. Eso es bueno, porque la mayoría de los consejos y directores ejecutivos corporativos también tienen esta mentalidad, un fenómeno continuo que surgió hace unos 20 años. La mayoría de los líderes consideran que un ejecutivo en las filas, incluso los que mejor desempeñan, está ocupando una tarea. Cuando se acabe, por razones estratégicas o financieras, también lo es la permanencia del ejecutivo en la empresa.

Los ejecutivos despedidos que se recuperan rápidamente por lo general han absorbido una mentalidad de asignación; ven cada trabajo como un escalón, un proyecto temporal de construcción de carrera.

A nivel intelectual, la mayoría de los ejecutivos saben que la mentalidad de asignación gobierna. Aun así, algunos permiten que esa realidad retroceda en sus mentes; es solo la naturaleza humana. Luego los despiden o los despiden y, como un reloj, caen en una de las tres trampas. La primera es la trampa de la «identidad perdida». Los ejecutivos de este grupo, durante meses o años, se han permitido «convertirse» en sus puestos de trabajo. Incapaces de imaginar que sus empresas existan sin que ellas o ellos mismos existan sin sus empresas, reaccionan a la terminación con rabia e incluso venganza. La segunda es la trampa de la «familia perdida», la provincia de los ejecutivos que creen que sus compañeros de trabajo son más que eso: queridos amigos, incluso una segunda familia. En estas circunstancias, la terminación se convierte en un distanciamiento doloroso, con sentimientos concomitantes de traición y tristeza. Finalmente, está la trampa del «ego perdido», en la que los ejecutivos se retiran silenciosamente de la empresa sin negociar paquetes de terminación justos y desaparecen en abrevaderos de desesperación silenciosa que los hacen reacios a buscar las próximas oportunidades.

Examinaremos estas trampas, todas las cuales pueden surgir de ser despedidas o despedidas, en las páginas siguientes y luego pasaremos a algunas estrategias para hacer una salida digna. Pero primero, algunas observaciones sobre la mentalidad de asignación en sí misma.

¿Qué mentalidad tienes?

El modelo de asignación común en la mayoría de las empresas hoy en día comenzó en industrias orientadas a proyectos, como las artes, los deportes, la agricultura, la construcción y la consultoría. En estos ámbitos, el trabajo va y viene; se contrata a los individuos según sea necesario; y los grupos de trabajo se reúnen, alteran y disuelven continuamente. El modelo de asignación presupone la existencia de «ejecutivos de asignación», personas contratadas durante dos a seis años para guiar e implementar la estrategia de una empresa. A veces, una empresa en sí misma puede estar asignada, en el sentido de que su fin es previsible: por ejemplo, una empresa que se enfrenta a un ciclo de vida corto del producto, a una competencia dura o a una comunidad inversora implacable puede desarrollar una estrategia de salida corporativa. Tal estrategia de salida podría ser aumentar el valor de los accionistas en un 50%.% y, a continuación, diseñar una oferta pública inicial o una adquisición por parte de un competidor mayor. Una vez que esta estrategia tiene éxito, un nuevo grupo de altos directivos sustituye al saliente.

Aunque el modelo de asignación es real, rara vez se discute. Una creencia mítica vive junto a ella en la mente de la mayoría de los empleados. Esta es la «mentalidad de tenencia»: la reconfortante sensación de que una organización se parte voluntariamente de empleados valiosos solo cuando se jubilan formalmente. Hace tiempo que está muerta en los Estados Unidos corporativos, aunque la mayoría de las empresas no lo admiten abiertamente. Después de todo, hacer saber a los empleados que sus trabajos son finitos les haría sentir desechables y perjudicaría los esfuerzos de reclutamiento. Por esta razón, la mayoría de las empresas perpetúan el mito de la tenencia, especialmente en la literatura corporativa. Los informes anuales y otras cuentas, llenas de lenguaje brillante sobre las trayectorias profesionales, trabajan continuamente para persuadir a los empleados de que las empresas tienen una visión a largo plazo de su desarrollo profesional.

La mayoría de las veces, la mentalidad de asignación y tenencia coexisten pacíficamente. Los directores ejecutivos contratados externamente entienden realmente que sus trabajos son puras asignaciones, porque en los contratos de trabajo se incluyen cláusulas muy específicas de rescisión y despido. Para todos los demás, es posible que no se comprenda claramente la naturaleza de la asignación del trabajo. De hecho, es fácil ignorarlo, incluso negarlo. Además, los altos ejecutivos tienden a creer que sus propios puestos de trabajo son los más seguros. Y no es inusual que un fundador, un CEO o un ejecutivo ascendido desde dentro se arrulle en la mentalidad de la tenencia. Cuando la estrategia de salida de la empresa dicta una salida y pone en marcha una colisión entre las dos mentalidad, puede surgir una desilusión y los ejecutivos pueden caer en una de las tres trampas.

Atrapado en el aterracal

Cuando se termina repentinamente, incluso los ejecutivos más admirados y competentes pueden ser superados por la ira y el dolor. Aplagados por estas respuestas emocionales, pueden tomar acciones de las que luego se arrepientan. Echemos un vistazo más de cerca a estas tres trampas.

La trampa de la identidad perdida.

Es probable que las personas más susceptibles a esta trampa hayan estado en una empresa durante algún tiempo; es posible que sus puestos de trabajo se hayan visto interrumpidos debido a un cambio repentino de rumbo o a una crisis financiera apremiante. Estas personas suelen incluir fundadores y altos ejecutivos que han alcanzado puestos de poder a través de la promoción. En las exigencias cotidianas de hacer su trabajo, los ejecutivos que caen en esta trampa han alimentado la fuerte sensación de que son indispensables; es posible que hayan escuchado tanto de inversores como de miembros de la junta directiva. Enfrentados a la pérdida repentina del empleo, se desmoronan y a menudo atacan a la antigua empresa, que ahora está plagada de «enemigos».

Pensemos en Fred, un ingeniero de 31 años que recibió su título en el MIT y luego pasó tres años trabajando para un gran fabricante de computadoras. Allí desarrolló una tecnología clave que permitió a las empresas aprovechar sus grandes bases de datos a través de Internet. Después de inventar el software, Fred decidió fundar una empresa con su propio capital de sudor; con el tiempo, aceptó financiación de una firma de capital riesgo con el entendimiento de que estaría entregando el control de las operaciones diarias a uno de los socios de riesgo. El socio dijo que la presencia continua de Fred era extremadamente importante y que esperaba que Fred considerara asumir el papel de presidente. Deseoso de financiar su empresa, Fred estuvo de acuerdo.

Eventualmente, la firma de capital riesgo contrató a un CEO permanente, un hombre de 54 años que tenía mucha experiencia gerencial pero que carecía de las habilidades técnicas que Fred tan apreciaba en sí mismo. Cuando quería conducir a casa un punto, el CEO llamó a Fred «hijo»; en respuesta, Fred murmuraba: «Ya tengo padre». Un día, el CEO y el VC se reunieron con Fred y lo despidieron.

Unas semanas más tarde, Fred nos dijo enojado: «Me echaron de mi propia empresa». Para entonces, Fred había hecho mucho daño. En los días posteriores a su despido, llamó por teléfono a cada uno de los socios de la firma de capital riesgo y los acusó de traición. Se negó a transmitir sus conocimientos operativos o de ingeniería a cualquier persona dentro de la empresa. Y cuando un analista de la industria llamó para averiguar qué había sucedido, Fred confió «en secreto» su enojo y frustración. Pronto, la noticia del comportamiento poco profesional de Fred circuló tanto en la gran industria del software como en la pequeña comunidad de VC. Finalmente, Fred creó una nueva empresa de software para start-up pero, marcada como una persona con la que nadie quería hacer tratos, no pudo obtener más fondos de capital de riesgo.

La trampa de la familia perdida.

Esta trampa es más frecuente entre las personas que trabajan en campos como el marketing o la publicación de revistas o en start-ups—todos entornos de alta intensidad emocional. Los empleados de estas organizaciones pueden formar lazos emocionales muy unidos, al igual que las tropas en combate. Estos lazos pueden llegar a ser tan estrechos que las relaciones con personas fuera del trabajo pueden parecer aburridas.

Como el personaje principal de la comedia de situación de los 70 El show de Mary Tyler Moore, ejecutivos con conexiones tan intensas pueden hacer del trabajo el centro emocional de su universo. Al proyectar roles familiares sobre colegas, que se convierten en padres sustitutos, hermanos, tías o tíos, estos ejecutivos sufren dolor cuando, al terminar, la «vieja pandilla» se vuelve repentinamente distante. Pero, ¿quién puede culpar a los compañeros de trabajo? Sufriendo de culpa de sobreviviente y tal vez preocupados por perder su propio trabajo, instintivamente se están alejando de la persona que sufre. Los compañeros de trabajo también están en shock. Los ejecutivos, sin embargo, atrapados emocionalmente en la trampa de la familia perdida, no pueden ver esto. Sienten que las amistades se han roto y han sido rechazadas. Como resultado, se hunden en la amargura y la depresión.

Justine fue la CEO de una empresa de fabricación de bienes de consumo que alguna vez había dominado su mercado. Una veterana de 15 años en su empresa, era una enérgica adicta al trabajo que se sentía viva solo cuando estaba en el trabajo. Justine amaba a su esposo y a sus hijos, pero encontraba la vida familiar mundana en comparación con el juego de negocios que bombeaba adrenalina. Sin embargo, con el tiempo, la empresa comenzó a perder cuota de mercado. Aunque a los miembros del consejo les gustaba Justine, sentían que la empresa necesitaba ir en una dirección completamente nueva llevando su fabricación al extranjero; Justine luchó contra esta idea porque significaba cerrar las instalaciones y despedir a sus queridos trabajadores. La junta, impaciente por reposicionar a la compañía para aprovechar nuevas oportunidades, votó unánimemente para dejar ir a Justine y reemplazarla por un nuevo CEO.

A nivel intelectual, Justine entendió que cualquiera puede ser despedido. Como jefa de la compañía, había arreglado suficientes terminaciones para saber cómo se juega el juego. Pero al ser despedida ella misma, Justine creyó que había perdido no solo su trabajo e ingresos sino también la familia de facto de la que se creía matriarca. Cuando se acercó a sus antiguos subordinados, a quienes había protegido y hecho amistad, no tuvieron tiempo de reunirse con ella para tomar algo o cenar y parecían desinteresados en cómo le iba. La verdad era que su «familia» tenía miedo de acercarse a ella por temor a que simplemente asociarse con Justine los llamara la atención de la junta.

Incapaz de ocultar su depresión y amargura, Justine se convirtió en una candidata poco atractiva. Los reclutadores sintieron que no había logrado administrar su junta correctamente y no se había recuperado de un evento que debería haber sido predecible. Incapaz de encontrar trabajo, Justine compró una franquicia minorista, cuyos empleados se convirtieron en una familia sustituta y de la que nunca podría ser despedida.

La trampa del ego perdido.

Los ejecutivos que caen en la trampa del ego perdido, en nuestras observaciones, tienden a ser introvertidos. Estas personas trabajan muy eficazmente en áreas de la empresa como contabilidad y finanzas, I+D, fabricación o ingeniería, que no exigen altos niveles de socialización con grupos externos. Tras ser despedidos inesperadamente, estos ejecutivos tienden a retirarse.

Piense en Frank, CFO una empresa minorista con$ 50 millones en ventas. De niño, Frank era tímido y tenía pocos amigos; aunque le encantaba tocar el piano, nunca disfrutaba de la actuación pública. Después de especializarse en matemáticas en la universidad, Frank obtuvo su contador público y siguió una carrera en finanzas, alcanzando finalmente el rango de CFO. Se convirtió en el jefe interino de la compañía cuando el CEO, tras un amargo divorcio, escapó en su velero para dar la vuelta al mundo y disfrutar de unas largas vacaciones en una isla tropical. Aunque Frank era lo suficientemente competente como para ganarse la confianza del propietario durante este largo año sabático, no pudo evitar una pérdida de cuota de mercado cuando la economía llegó a tiempos difíciles. La caída de la fortuna de la compañía obligó al CEO a interrumpir sus vacaciones; a su regreso, despidió a Frank y retomó el control del negocio con miras a venderlo.

Aunque llevaba 12 años con la compañía, Frank reaccionó a la noticia de su despido y escasa indemnización sin una queja y se fue en silencio, sin querer hacer un escándalo. Nunca se le ocurrió consultar a un abogado experto en negociaciones de despido para obtener ayuda para obtener un paquete de rescisión más generoso. Cada libro que leía sobre la búsqueda de empleo recomendaba la creación de redes, pero simplemente no podía hacerlo; sentía que los libros le decían que fuera alguien que no era. En lugar de ponerse en contacto con conocidos o aprovechar las redes profesionales, confiaba en terceros, como reclutadores o en bolsas de trabajo electrónicas, para encuentra su siguiente puesto; pero estos esfuerzos produjeron pocos resultados.

Finalmente, se desarrolló una oportunidad con una empresa a 150 millas de su casa. Frank escuchó sin sentido mientras el reclutador describía el puesto. Ya estaba conjurando los aspectos negativos del acuerdo. «Tendré que sacar a los niños de la escuela y alejarlos de todos sus amigos», pensó. «Mi esposa tendrá que dejar el trabajo que ama. Tendremos que vender nuestra maravillosa casa en un mercado inmobiliario incierto». Frank le dijo al reclutador que lo pensaría y colgó. Pero en lugar de equilibrar los aspectos negativos imaginados con los beneficios potenciales del trabajo (la empresa estable y en crecimiento, un generoso paquete de reubicación, la excelente posición con una participación en el capital), Frank se centró únicamente en los inconvenientes, lo que se combinó en una excusa para rechacar el prospecto sin más consideración. . Eventualmente, aceptó un puesto mucho menos prometedor a menos de diez millas de su casa.

Salir con aplomo

Los ejecutivos pueden caer en estas trampas —de contraatacar, llorar o desvanecerse— cuando reaccionan ante eventos repentinos o inesperados. Mejor, por supuesto, estar preparados, y en un momento hablaremos de cómo hacerlo. Pero primero, he aquí un consejo táctico. Cuando te despidan o te despidan, sigue el viejo dicho y cuenta hasta 100 para calmarte. Es decir, resiste el impulso de decir lo primero que te venga a la mente. De hecho, trata de no decir mucho de nada. Póngase en contacto con un abogado que negocia los paquetes de indemnización de los altos ejecutivos. No llame a sus colegas, envíe correos electrónicos ni hable con los periodistas. En las próximas 48 horas, la gente se pondrá en contacto contigo. No digas nada hasta que se haya firmado el contrato de indemnización. También es importante que su cónyuge o pareja se adhiera a cualquier «historia oficial» que se esté desarrollando sobre usted y la empresa.

Esa es la solución a corto plazo. Ahora vamos a explorar estrategias a largo plazo para salir correctamente. Todas estas estrategias implican un enfoque proactivo, incluso calculado, de la terminación. También requieren adoptar la mentalidad de asignación: al permanecer conscientes de la impermanencia de sus puestos de trabajo, los ejecutivos evitarán simplemente reaccionar y podrán adoptar enfoques sistemáticos para el próximo paso.

Al permanecer conscientes de la impermanencia de sus puestos de trabajo, los ejecutivos pueden evitar simplemente reaccionar y pueden adoptar enfoques sistemáticos para el próximo paso.

Rhonda ejemplifica a una ejecutiva que manejó su despido de la manera correcta. De niña, había sido criada para creer el adagio: «Si te ocupas de la empresa, la compañía se encargará de ti». Después de completar su MBA, se mudó a San Francisco y trabajó en una empresa de software de tamaño mediano. Cuando ella y todos sus colegas perdieron sus trabajos durante una adquisición, Rhonda reevaluó su mentalidad de tenencia. La experiencia la persuadió de que el conocido adagio ya no era sostenible, y aprendió a tratar las oportunidades sucesivas como avances hacia su objetivo profesional de convertirse en una exitosa CEO.

Finalmente, una nueva empresa de comercio electrónico centrada en la distribución contrató a Rhonda como su CEO. Una firma de capital riesgo de primer nivel había ofrecido la primera ronda de financiación de$ 3 millones y también prometió una segunda ronda de$ 7 millones. Rhonda, ahora armada con el pensamiento de asignación, negoció un paquete de indemnización de un año con sueldo completo como parte del contrato de trabajo. Poco después, comenzó a hacer crecer la empresa y la socia de VC expresó su satisfacción con sus esfuerzos. Pero en lugar de amamantar las ilusiones de permanencia, Rhonda mantuvo un ojo atento a las señales de que la empresa se acercaba a la estrategia de salida. Comparó su misión con «subirme en paracaídas a un velero durante un tifón; acabo de aterrizar con las manos en el timón y salí de allí». Consciente de la peligrosidad de las empresas de comercio electrónico, cultivó su red para el día en que la necesitaría. Ella sirvió en dos juntas corporativas, una una empresa de hardware informático y la otra una empresa de comunicaciones inalámbricas, y pasaba una noche cada dos semanas manteniéndose en contacto por teléfono con los principales contactos comerciales. Estas fueron conversaciones optimistas; ella nunca se quejó con otros ejecutivos de su trabajo.

En la primavera de 2000, cuando estalló la burbuja de Internet, el socio de VC anunció que su firma no solo no pondría en el$ 7 millones, pero que también quería que se cerrara toda la operación lo antes posible. Por supuesto, Rhonda estaba enfadada con el compañero por incumplir su promesa. Pero ella se guardó sus sentimientos negativos para sí misma; pasaron lo suficientemente pronto, porque estaba bien posicionada para la siguiente tarea. El capitalista de riesgo quedó tan impresionado por el comportamiento de Rhonda que escribió una brillante carta de recomendación que complementaba sus propios esfuerzos por conseguir un nuevo puesto como CEO de una nueva empresa de distribución con amplia financiación y una sólida posición en el mercado.

La clave más importante para el éxito de Rhonda fue su mentalidad de asignación. Aunque la mentalidad de tenencia le había parecido natural y reconfortante, comprendió que incluso el trabajo más deseable hoy en día es finito. También entendió que era responsable de elaborar su propia estrategia de salida.

Al gestionar las asignaciones actuales y proteger las opciones para el futuro, los ejecutivos pueden seguir el ejemplo de Rhonda adoptando las siguientes estrategias. Si bien no son sorprendentes ni nuevas, estas tareas pueden ser olvidadas o pospuestas por ejecutivos demasiado enredados en el trabajo diario como para ocuparse de sus carreras. Y estas tácticas pueden resultar invaluables durante el despido.

Inserta una cláusula de rescisión en tu contrato de trabajo.

Un nuevo empleado nunca es más atractivo para la empresa que el día anterior a la firma de un contrato de trabajo; es entonces cuando mejor controlas las condiciones de tu empleo. Si eres contratado recientemente o estás en proceso de ascender a un puesto que requiere firmar un nuevo contrato de empleo o confidencialidad, es posible incorporar tus términos de salida en el acuerdo. Al igual que un acuerdo prenupcial que protege a ambas partes si se disuelve un matrimonio, la inserción de tal cláusula en el momento de la contratación parece completamente contradictoria. Sin embargo, es tu mejor protección contra una salida amarga. Contratar a un abogado con experiencia en la negociación de contratos de trabajo para insertar cláusulas que proporcionen un paquete de salida satisfactorio en caso de rescisión.

La inserción de una cláusula de rescisión en el momento de la contratación parece completamente contradictoria. Sin embargo, es tu mejor protección contra una salida amarga.

Programe llamadas de red.

Haga de la creación de redes una disciplina, no una actividad de atrapar lo que pueda atrapar. En un mundo basado en tareas, mantener intacta la red de conocidos profesionales lleva mucho tiempo, pero es un costo crítico de hacer negocios. La importancia de la creación de redes es obvia, razón por la cual los directivos, que a veces dejan en suspenso sus propias necesidades profesionales, rara vez piensan en ello. A menos que las llamadas de red se programen explícitamente y se lleven a cabo rigurosamente, pueden seguir siendo meras intenciones. Una nota de calendario quincenal le recuerda que debe ponerse en contacto con las personas importantes de su red, especialmente aquellas que tienen sus propias redes sólidas, como asesores valiosos de directores ejecutivos o socios de firmas de abogados, consultoría o contabilidad.

Aumenta tu visibilidad, sigilosamente.

La mayoría de los ejecutivos entienden que si llevan a cabo campañas personales de RR.PP. de marca propia, sus empresas los despedirán automáticamente; la única persona con sanción oficial para «representar» a la empresa probablemente sea el CEO. En ocasiones, el equipo de relaciones públicas de su empresa puede proporcionarle charlas o artículos escritos en publicaciones comerciales; pero estas oportunidades pueden ser raras.

Ahí es donde entra en juego el sigilo. Puede que no puedas hablar con los periodistas, pero sin duda puedes aumentar tu visibilidad con otros profesionales. Puedes formar parte de juntas con fines de lucro, al menos una de las cuales debería pertenecerse a una industria distinta a la tuya. Esto es tan importante que sugerimos de forma rutinaria añadir una cláusula que requiera el servicio de junta en un contrato de trabajo. Además de obtener perspectivas útiles de colegas en otros ámbitos, formar parte de los consejos de administración de la industria amplía la red tanto dentro como fuera del negocio principal, lo que permite pasar a nuevas empresas e industrias más adelante. También puedes desempeñar un papel de liderazgo selectivo y estratégico en una asociación comercial. Al ofrecerte como voluntario para comités con orientación externa, como membresía, marketing, asuntos legislativos o programas, podrás ponerte frente a circunscripciones externas manteniendo un perfil sólido en la industria.

Vigila las señales de salida.

Ser despedido no debería ser una sorpresa, pero a veces lo hace. Algunas compañías no advierten a los empleados que están a punto de ser despedidos, por temor a que un aviso previo pueda dañar a la empresa, por ejemplo, por sabotaje de sistemas informáticos. Para estar lo más preparado posible, preste atención a la cultura de terminación de su empresa (consulte la barra lateral «Auf Wiedersehen: How to Fire Right»). ¿Se corta a las personas con dureza y se las saca del edificio, o se deja la puerta abierta para un posible regreso? Si es el primero, es posible que desee levantar la guardia y tomar algunas medidas proactivas. Del mismo modo, observe cómo la propia empresa planea salir, porque su trabajo depende de ello. Examine los cambios de puestos y asignaciones dentro de la empresa; ¿las descripciones de puestos o los conjuntos de responsabilidades, incluida la suya propia, implican un fin? Si el tuyo lo hace, es totalmente justo preguntar si tu puesto continuará o cómo cambiará una vez que se complete este trabajo en particular. También es útil cultivar una relación sólida con un fundador u otro asesor de confianza que haya «visto todo antes» y que pueda ayudarte a estar al tanto de los posibles cambios. Recuerda: si crees que estás a punto de ser despedido, probablemente lo estés. Pero si te confunden las señales que te están dando, considera contratar a un coach ejecutivo para que te ayude a resolverlas (consulta la barra lateral «¿Necesitas un agente?»).

Auf Wiedersehen: Cómo disparar bien

Todas las industrias cuentan con empresas con tradiciones de no volver a contratar nunca a personas que se van, independientemente de lo bien que se desempeñen esos empleados. Pero dado el crecimiento de la mentalidad de asignación dentro de las corporaciones, la facilidad de movimiento sin precedentes entre empresas y la dificultad de atraer a empleados excelentes, ya no tiene sentido cerrar la puerta detrás de los trabajadores que han fallecido y que han tenido un desempeño sólido. Después de todo, esos empleados no desaparecen simplemente en la noche. Acuden a reuniones profesionales, donde pueden discutir abiertamente su tratamiento de salida con los posibles reclutas. Los clientes, socios estratégicos, distribuidores o candidatos de adquisición pueden contratarlos. Y una vez que expiren las cláusulas de no competencia de sus contratos de trabajo, pueden incluso decidir trabajar para un competidor.

Muchas empresas hacen que los empleados salgan por la puerta con paquetes mínimos de rescisión, incluso los envían bajo una nube de humillación. A estas terminaciones las llamamos «adiós», porque se tratan en forma definitiva. En un despido de despedida, un CEO que había tenido un desacuerdo con el consejo fue despedido, aunque el comunicado de prensa de la compañía afirmó que había renunciado. A continuación, el presidente emitió un memorando interno en el que afirmaba que la junta había obligado al CEO a dimitir. Los empleados vieron al CEO ceniciento limpiar su escritorio y partir bajo la mirada del vicepresidente de RRHH. No es sorprendente que la moral dentro de la empresa cayera abruptamente y varios empleados valiosos también renunciaron.

Una alternativa mucho mejor a la terminación de despedida es lo que llamamos la terminación «auf Wiedersehen» («hasta que te volvamos a ver» en alemán). Una salida auf Wiedersehen supone que la empresa volverá a reunirse con el empleado que sale en otro contexto y, por lo tanto, lleva a cabo la rescisión de la manera más respetuosa posible. Este enfoque tiene varias ventajas. En primer lugar, al hacer un esfuerzo por preservar la dignidad y la buena voluntad del empleado, la empresa reduce la posibilidad de una reacción violenta del empleado o de una reputación mancillada por su acto. En segundo lugar, cuando hay un mal ajuste entre una persona y una empresa, una salida auf Wiedersehen facilita que el empleado se vaya (o incluso renuncie) sin causar traumatismos a la empresa ni a sí mismo.

Además, las terminaciones de auf Wiedersehen permiten volver a contratar a antiguos alumnos de alto rendimiento. Esto tiene un excelente sentido financiero. Según el Consejo de Liderazgo Corporativo, cuesta 176% del salario base para contratar y formar a un nuevo profesional de IT y 241% del salario base para contratar y formar a un nuevo directivo intermedio. Cuando se vuelve a contratar a antiguos alumnos, los costos caen casi a cero porque las empresas no tienen que pagar a las empresas de búsqueda, entrevistar a los candidatos, capacitar a los empleados ni aumentar su productividad.

Al mantener registros precisos de desempeño de los empleados anteriores y mantenerse en contacto con exalumnos excelentes, las empresas también pueden reducir la posibilidad de contratar mal, lo que ahorra tiempo y dinero. McKinsey, por ejemplo, patrocina programas de antiguos alumnos como desayunos especiales y directorios en línea que permiten a los antiguos empleados mantenerse en contacto con la empresa y entre sí. Dado que los antiguos alumnos también son accionistas, la sólida base de antiguos accionistas ha ayudado a atraer y retener accionistas durante las crisis económicas.

Usar una política de despido de auf Wiedersehen no significa necesariamente que las empresas deban gastar grandes sumas en beneficios por despido; simplemente requiere que las empresas traten a los empleados que se van con el mismo respeto cuando se van que recibieron cuando ingresaron. Sus políticas de pago también deben ser coherentes. En comparación con tu competencia, no presumas de que pagas en el percentil 75 por los nuevos contratados, sino en el percentil 50 por despido. Las políticas de pago y de rescisión son dos caras de una moneda llamada «cómo se trata a las personas».

¿Necesitas un agente?

Considera el siguiente escenario: Un reclutador te llama sobre una oportunidad «fantástica» con otra empresa, pero estás demasiado ocupado para prestarle mucha atención. Así que propones una alternativa. «Quiero darle a esta oportunidad la consideración que merece», dice usted. «Dadas las exigencias de mi trabajo actual, no sería justo para mi empresa pasar tiempo contigo. Déjame darte el número de teléfono de mi agente. Ella entiende lo que sería una buena opción para mí. Mi agente hará el examen inicial. Si la respuesta es afirmativa, podemos hablar con más detalle. Si no es así, estaré encantado de referirte a otros».

Tiger Woods se beneficia de tener un agente, pero ¿un CEO? Por muy inverosímil que parezca, los agentes ejecutivos forman parte de una creciente industria de entrenadores. La razón es sencilla. Los directores ejecutivos deben centrar toda su atención en sus trabajos actuales, pero al hacerlo, olvidan administrar sus carreras. Como resultado, cuando las tareas terminan, pueden encontrarse aprovechando las oportunidades en lugar de hacer movimientos estratégicos.

Un agente CEO ayuda a los clientes con la estrategia de carrera, las habilidades de presentación, la creación de imágenes, la creación de redes y las negociaciones laborales y salariales. También ayuda a detectar oportunidades laborales, incluso para administrar el dinero o salvar las apariencias en situaciones difíciles. Pero, ¿es necesario un agente ejecutivo? Como socios en una empresa de búsqueda, coaching y outplacement de ejecutivos, podemos decir: «Absolutamente no». Este tipo de ayuda profesional tiene poco sentido para los ejecutivos de alto nivel, como Jack Welch o Michael Dell, por ejemplo, que son símbolos muy públicos de sus empresas. Muchos grupos dentro de sus corporaciones, como los departamentos de relaciones públicas corporativas y relaciones con inversores, que mantienen el nombre del CEO en el ojo público, ya realizan parte del trabajo de los agentes del CEO.

Tampoco los directores ejecutivos que se encuentran entre asignaciones son buenos candidatos para agentes. Un agente CEO gestiona la carrera a largo plazo de un profesional empleado; la primera prioridad de cualquier candidato a un puesto es centrarse en asegurar la próxima asignación, y una empresa de outplacement proporcionaría un enfoque más nítido para esa persona. Los servicios de outplacement suelen proporcionarse a los altos ejecutivos como parte de los paquetes de rescisión y, por lo tanto, no requieren gastos personales.

Sin embargo, un agente CEO puede desempeñar un papel importante, por ejemplo, ayudando a negociar el área gris de pasar de una tarea a otra. Ocho meses antes de la expiración de un contrato de CEO, una junta puede iniciar conversaciones informales sobre la posibilidad de renovar el contrato y puede utilizar una empresa de búsqueda contratada para explorar delicadamente alternativas. Al mismo tiempo, el propio agente de un CEO puede explorar silenciosamente nuevas opciones. Cuando la empresa y el CEO se sientan a renegociar el contrato de trabajo, ambas partes se benefician de un claro sentido de las condiciones del mercado.

Un agente de CEO puede hacer el trabajo preliminar para administrar la reputación de una persona, ese activo intangible que define el valor individual de un ejecutivo. Un aspecto lento de la gestión de la reputación es la creación de redes; centrado en las demandas del trabajo, un ejecutivo puede no tener tiempo para mantener la red «caliente». Piense en Phil, un CEO con una red de 850 contactos comerciales. Se acercaría a su red solo cuando necesitaba encontrar su próxima asignación; debido a que de otra manera no mantenía contacto ni contribuía a comités o asociaciones, se hizo conocido como un tomador en lugar de como un donante. Phil encargó a un agente del CEO que mantuviera caliente su red enviando cartas personales trimestrales, tarjetas y artículos relevantes a sus contactos; Phil solo firmó las cartas. Como resultado, el tiempo que dedicaba a buscar un nuevo puesto entre asignaciones se reduciría de un promedio de seis meses a tres.

Un agente CEO también puede ayudar a garantizar que la reputación pública de una persona siga siendo sólida. Según la firma de relaciones públicas Burson-Marsteller, 45% de la reputación de una empresa depende de la de su CEO. Este porcentaje ha aumentado casi un 14%% desde 1997. Además, 95% de los analistas que seleccionan acciones utilizan la reputación del CEO como punto de decisión clave.

Un agente CEO a veces actúa como coach profesional, una persona familiarizada con tu industria y empresa que puede servir como una caja de resonancia imparcial y confiable y trabajar entre bastidores para ayudarte a ser más eficaz en el trabajo. Un coach suele ser un empresario experimentado que, a lo largo de los años, ha desarrollado un don para navegar por la dinámica empresarial y con quien el ejecutivo desarrolla una relación estrecha y personalizada. Si, por ejemplo, una ejecutiva siente que alguien de la organización con quien pensaba que tenía una buena relación le ha dado un hombro frío, un entrenador puede ayudarla a retroceder a través de las comunicaciones para discernir posibles fuentes de contención. O bien, un coach podría ayudar a un ejecutivo a descubrir formas de vender una idea a varios componentes de una empresa, como elaborar estrategias sobre cómo adquirir la propiedad de otras partes de una empresa mientras el ejecutivo mantiene un enfoque en los aspectos centrales de su trabajo.

Un agente también puede proporcionar a un ejecutivo una infraestructura de gestión profesional: profesionales de relaciones públicas para generar un programa de visibilidad, personal administrativo para mantener una red cálida, abogados especializados en negociación de contratos de trabajo, planificadores financieros y consultores de outplacement. Un agente podría incluso emparejar a un ejecutivo con un director de teatro para que lo ayude con una «actuación» importante.

Al igual que con cualquier acuerdo de consultoría, un ejecutivo que utilice un agente debe proceder con cautela. He aquí cómo.

Confíe en excelentes referencias. Los agentes de CEO son difíciles de encontrar; los buenos funcionan estrictamente por referencia. Otros directores ejecutivos o contactos de profesiones que utilizan agentes (deportes, publicaciones, medios de comunicación) pueden remitirte a otros buenos. Algunas empresas de búsqueda también ofrecen este tipo de servicios. No olvides pedir ayuda a asociaciones como la Organización de Jóvenes Presidentes o los Foros Ejecutivos del Renacimiento.

Haz preguntas difíciles. Antes de entablar una relación con un agente del CEO, celebre una o dos reuniones exploratorias durante las cuales haga preguntas específicas sobre cómo el agente le ayudaría a gestionar su carrera a largo plazo. También es importante tener un debate abierto sobre posibles conflictos de intereses, ya que el agente puede saber cosas sobre tu empresa que tú no conozcas. Si, por ejemplo, el agente trabaja para una empresa de búsqueda que ya tiene relación con tu empresa, es posible que se contrate al agente para encontrar tu sucesor. Para evitar problemas, usted y su agente deben describir cualquier posible conflicto de intereses que cualquiera de los dos pueda imaginar. Y si, por alguna razón, el agente no está en tu onda ética, pasa.

Entiende el arreglo. No contrates a un agente CEO para una transacción única. Al igual que su contador público, planificador financiero o abogado, su agente es un asesor valioso a largo plazo con el que espera trabajar durante muchos años. Debe estar disponible para ti las 24 horas del día, los 7 días de la semana para ayudarte con problemas específicos relacionados con el trabajo y la gestión profesional; también es aconsejable incluir a tu agente en conversaciones familiares ocasionales sobre planes y metas. Al igual que los reclutadores profesionales y otros consultores personales, se contrata a un agente de CEO como retenedor, que normalmente cobra 5% de la compensación en efectivo del ejecutivo, con un$ Cuota anual mínima de 15.000.

Establece objetivos realistas. Trabaja junto con tu agente para desarrollar planes de juego de seis meses y un año con objetivos pragmáticos. Quieres hacer un progreso discernible en la ampliación de tu visibilidad, pero no esperes milagros. Si eres un CEO desconocido de una pequeña empresa, probablemente no estarás en el consejo de administración de un Fortuna 500 empresas en un plazo de tres meses. Antes de que se renueve el contrato anual, reúnete con tu agente para evaluar los logros del año.

Voluntarios para ser despedido.

Si la estrategia de salida de la empresa parece incluirte a ti, considera la posibilidad de dar de baja el voluntariado antes de que ocurra. Al iniciar tal discusión, te conviertes en el actor en lugar de en el que se actúa. Esto es lo que sucedió cuando Joe, el CEO de una gran firma, se ofreció como voluntario para ser despedido cuando su empresa fue adquirida. Los términos de su contrato existente le permitieron a Joe permanecer durante dos años como presidente de la organización recién fusionada mientras que el CEO de la empresa adquirente se convirtió en presidente. Pero en lugar de esperar a ser rescindido después de que expirara el contrato, Joe se acercó al nuevo presidente con una sugerencia. Joe dijo que si bien sabía que el contrato era justo, apreciaba plenamente que la empresa adquirente quisiera dirigir las cosas de manera diferente. Se ofreció a dimitir, siempre que se pudiera desarrollar un excelente acuerdo de indemnización. El presidente, encantado de que se le salvara la molestia de despedir a Joe, fue extraordinariamente generoso, y el paquete de indemnización de Joe le permitió retirarse por completo.

No pretendemos sugerir que los ejecutivos se vuelvan demasiado cautelosos y pasen de un trabajo a otro o de una empresa a otra demasiado rápido; mucha movilidad es tan perjudicial como un poco. Más bien, planteamos que, en la mayoría de los casos, cierto grado de interés propio en la propia carrera, tal como se entiende en su sentido más amplio de la vida, es saludable y necesario. A los ejecutivos que se aferran al mito de la tenencia les puede resultar difícil asumir una mentalidad de asignación, y es comprensible que así sea. Es natural querer creer que la empresa para la que trabajas tanto se preocupa por ti. Pero dejarte llevar por una falsa sensación de seguridad te pone en shock y decepción cuando te despiden o te despiden.

A nivel corporativo, las terminaciones se encuentran entre las crisis más predecibles de los negocios. Cuando desarrollas una mentalidad de asignación, tu terminación también se vuelve predecible a nivel personal. Entonces, incluso una experiencia tan negativa como ser despedido puede resultar extrañamente empoderadora. Es irónico, pero cierto: cuando asumes el control sobre la forma en que te despiden, puedes tener el control sobre tu carrera.

— Escrito por Maryanne Peabody Maryanne Peabody Larry Stybel