La forma correcta de liderar el pensamiento de diseño
Resumen.
Los autores estudiaron casi dos docenas de proyectos importantes de pensamiento de diseño dentro de grandes organizaciones del sector público y privado de cinco países y encontraron que un liderazgo eficaz es fundamental para su éxito. No se centraron en cómo los equipos de diseño individuales realizaban su trabajo, sino en cómo los altos ejecutivos que encargaban el trabajo interactuaban y lo hacían posible. Para los empleados acostumbrados a que les digan que sean racionales y objetivos, los métodos de pensamiento de diseño pueden parecer incómodamente emotivos. Que le pregunten no converger rápidamente en una respuesta puede ser difícil para las personas acostumbradas a valorar una dirección clara, ahorrar costos y terminar lo antes posible. La creación de prototipos y las pruebas iterativas exigen a los empleados que experimenten repetidamente algo que históricamente han intentado evitar: el fracaso. En consecuencia, aquellos que no están familiarizados con el pensamiento de diseño necesitan orientación y apoyo de los líderes para navegar por el panorama y canalizar productivamente sus reacciones al enfoque. Los autores han identificado prácticas que los ejecutivos pueden utilizar para mantenerse al tanto de estos proyectos de innovación y llevarlos al éxito.
Idea en resumen
El desafío
Los métodos de pensamiento de diseño, como empatizar con los usuarios y realizar experimentos sabiendo que muchos fracasarán, suelen parecer subjetivos y personales para los empleados acostumbrados a que les digan que sean racionales y objetivos.
El Fallout
Los empleados pueden sentirse sorprendidos y consternados por los hallazgos, sentir que están girando sus ruedas o les resulta difícil deshacerse de ideas preconcebidas sobre el producto o servicio que han estado proporcionando. Sus ansiedades pueden descarrilar el proyecto.
El remedio
Los líderes, sin ser obstinados, deben ayudar a los equipos a crear el espacio y el tiempo para que surjan nuevas ideas y mantener un sentido general de dirección y propósito.
Anne Lind, la jefa de la agencia nacional en Dinamarca que evalúa las reclamaciones de seguros de los trabajadores lesionados y decide sobre su compensación, tuvo una crisis en sus manos. Curiosamente, surgió de un proyecto que parecía estar en camino hacia el éxito. El proyecto empleó el pensamiento de diseño en un esfuerzo por mejorar los servicios prestados por su organización. Los miembros de su equipo de proyecto se sumergieron en las experiencias de los clientes, estableciendo una buena relación y empatizando con ellos en un intento por ver el mundo a través de sus ojos. El equipo entrevistó y grabó discretamente en vídeo a los clientes mientras describían sus situaciones y sus experiencias con la gestión de casos de la agencia. El enfoque dio lugar a una revelación sorprendente: los procesos de la agencia se diseñaron en gran medida para satisfacer sus propios deseos y necesidades (para ser eficientes y facilitar la evaluación de las reclamaciones para el personal) en lugar de los clientes, que normalmente habían pasado por un evento traumático y estaban tratando de volver a una situación productiva vida normal.
Los comentarios fueron reveladores y lanzaron una gran transformación, nos dijo Lind. Pero también fue perturbador. En algunos de los videos se captó de forma conmovedora el hecho de que muchos clientes se sintieron perjudicados por las acciones de la agencia. Una persona bromeó a medias diciendo que necesitaría estar completamente sano para soportar el estrés de interactuar con la agencia. (El equipo de diseño se mostró consternado al descubrir que durante el proceso de reclamación, los clientes recibieron un promedio de 23 cartas de la agencia y de otros, como hospitales y empleadores). El personal de Lind había ganado premios a la productividad por la eficiencia de sus procesos de gestión de casos y se consideraban profesionales competentes. Se sorprendieron al escuchar esas cosas de los clientes.
Lind decidió compartir los vídeos de las entrevistas con los empleados de toda la organización, porque su experiencia y su aceptación serían necesarias para desarrollar soluciones. También ellos estaban conmocionados y consternados. A Lind le preocupaba que muchos de ellos se lo estuvieran tomando muy mal. Ella quería que estuvieran motivados, no discapacitados. Fue un momento que exigía liderazgo. Su organización acudía a ella para ayudarla a procesar esta información preocupante y averiguar qué hacer. Lo que ella hizo a continuación determinaría si la gente estuvo a la altura del desafío de transformar cómo ayudaban a los clientes o se hundía en una frustración desmoralizada.
Más que otros procesos de gestión del cambio, el pensamiento de diseño requiere un liderazgo activo y eficaz para mantener los esfuerzos en el camino del éxito. Se ha escrito mucho, en HBR y en otros lugares, sobre cómo las organizaciones pueden utilizar el pensamiento de diseño para innovar (véase «Pensamiento de diseño» HBR, junio de 2008, y «El pensamiento de diseño llega a la mayoría de edad», HBR, septiembre de 2015). Nuestro estudio en profundidad de casi dos docenas de proyectos importantes dentro de grandes organizaciones del sector público y privado en cinco países sugiere que un liderazgo eficaz es fundamental para el éxito. No nos centramos en cómo los equipos individuales de pensamiento de diseño realizaron su trabajo, sino en cómo los altos ejecutivos que encargaron el trabajo interactuaron y lo hicieron posible.
El personal de las agencias de seguros se sorprendió al escuchar los comentarios negativos de los clientes.
Por lo general, los líderes patrocinaban equipos de proyecto (compuestos por consultores externos o unidades especializadas internas) que trabajaban con un subconjunto de empleados para generar soluciones que finalmente se implementaban de forma más amplia, a menudo en toda la organización. En algunos casos, cuando el cambio implicaba diferentes áreas de una organización y el equipo central carecía de experiencia en sus procesos, el proyecto se expandió para incluir a personas de esas áreas, un enfoque que también ayudó a asegurar su aceptación. En la mayoría de los casos, los líderes que encargaron estos proyectos no tenían experiencia previa con el pensamiento de diseño. Aunque algunos participaron más directamente que otros, todos buscaban el enfoque para ayudarles a alcanzar sus objetivos estratégicos.
Por qué es crucial un liderazgo sólido
El «pensamiento de diseño» puede significar cosas diferentes, pero por lo general describe procesos, métodos y herramientas para crear productos, servicios, soluciones y experiencias centrados en el ser humano. Implica establecer una conexión personal con las personas (o usuarios) para quienes se está desarrollando una solución. Los diseñadores buscan una comprensión profunda de las condiciones, situaciones y necesidades de los usuarios esforzándose por ver el mundo a través de sus ojos y capturar la esencia de sus experiencias. La atención se centra en lograr la conexión, incluso la intimidad, con los usuarios.
Pero para los empleados acostumbrados durante mucho tiempo a que se les diga que sean racionales y objetivos, estos métodos pueden parecer subjetivos y demasiado personales. Por supuesto, las empresas quieren entender a sus clientes, pero las conexiones con los clientes que piensan en el diseño pueden resultar incómodamente emotivas y, a veces, afectarlas abrumadoramente.
Los desafíos no terminan ahí. Otro aspecto potencialmente inquietante de los métodos de pensamiento de diseño es su dependencia del pensamiento divergente. Piden a los empleados que no corran hacia la línea de meta ni converjan en una respuesta lo más rápido posible, sino que amplíen el número de opciones: que vayan de lado durante un tiempo en lugar de avanzar. Esto puede ser difícil para las personas acostumbradas a valorar una dirección clara, ahorrar costos, eficiencia,. Puede sentirse como «ruedas giratorias», lo que en cierto modo lo es.
Por si fuera poco, los enfoques de pensamiento de diseño instan a los empleados a experimentar repetidamente algo que históricamente han intentado evitar: el fracaso. El prototipado iterativo y las pruebas involucradas en estos métodos funcionan mejor cuando producen muchos resultados negativos, resultados que muestran qué no trabajo. Pero acumular resultados aparentemente fallidos es incómodo para la mayoría de las personas.
Vale la pena hacer caso a la incomodidad del pensamiento de diseño, porque pueden dar lugar a nuevas posibilidades de cambio, mejora e innovación. La verdad es que los mismos aspectos de los métodos de pensamiento de diseño que dificultan su manejo para los empleados también son la fuente de su poder.
En consecuencia, los empleados que no están familiarizados con el pensamiento de diseño (generalmente la mayoría) necesitan la orientación y el apoyo de los líderes para navegar por el panorama desconocido y canalizar productivamente sus reacciones al enfoque. Nuestra investigación ha identificado tres categorías de prácticas que los ejecutivos pueden utilizar para llevar los proyectos de pensamiento de diseño al éxito: aprovechar la empatía, fomentar la divergencia y navegar por la ambigüedad y ensayar nuevos futuros.
Aprovechar la empatía
En las primeras fases de un proceso de pensamiento de diseño, los empleados que trabajan en un proyecto deben dejar de lado sus ideas preconcebidas sobre el producto o servicio que ofrecen. Los líderes pueden ayudarles a lograrlo respaldando el proceso, que utiliza información sobre los clientes para evocar empatía en los empleados y hacer que se cuestionen cómo sus acciones afectan a los clientes. Sin embargo, nuestra investigación muestra que los líderes deben hacer más que respaldar el proceso. También necesitan apoyar a los empleados que están lidiando con emociones angustiosas que surgen cuando se cuestiona la eficacia de su trabajo. Los hallazgos inesperados pueden generar actitud defensiva y miedo, interferir con la empatía y socavar la motivación.
Lind entendió que tenía que convertir la revelación sobre las experiencias de los clientes con su agencia de un alzamiento moral en una fuerza positiva para el cambio. Eso significaba conseguir que los empleados se centraran en los clientes y no en ellos mismos. Lo logró al involucrar a personas de toda la organización en la interpretación de los hallazgos de las primeras etapas del proyecto de pensamiento de diseño y luego asignando gerentes de nivel medio para que orquestaran ejercicios de generación de ideas en sus unidades. A un grupo se le ocurrió la idea de facilitar la navegación del proceso de gestión de casos para los clientes publicando una visualización del mismo en el sitio web de la agencia. Otro grupo sugirió una pregunta «¿Tienes preguntas?» línea directa en la que los clientes pueden obtener ayuda fácilmente. En efecto, Lind motivó a la gente a pensar en términos de pasos que individualmente podrían no resolver todo el problema o ser una solución final pero que moverían las cosas en la dirección correcta.
Los enfoques de pensamiento de diseño exigen a los empleados que experimenten fracasos repetidamente.
Considere también un proyecto de pensamiento de diseño dirigido por Mette Rosendal Darmer, jefa de enfermería del Hospital Nacional de Dinamarca. Las entrevistas realizadas por su equipo de proyecto sugirieron que los pacientes se sentían confundidos, preocupados, temerosos y, a veces, humillados mientras pasaban por los procesos de la clínica cardíaca del hospital. Darmer compartió los comentarios con los casi 40 médicos, enfermeras y personal administrativo que desempeñaron un papel importante en el trabajo de la clínica. Aquellos empleados, cuya ayuda Darmer sabía que necesitaría desarrollar ideas para abordar las preocupaciones de los pacientes, se sorprendieron: se consideraban a sí mismos como la prestación de servicios que restauraban a los pacientes a una vida saludable. Darmer pretendía el efecto: «Lo que quería era molestarlos», nos dijo. Pero no se detuvo en sacar a la superficie la desconexión; también sugirió formas prácticas de enmarcar las nuevas realizaciones para convertirlas en un poderoso ímpetu para el cambio organizacional y de procesos.
El replanteamiento que en última instancia resultó ser más útil hizo que los miembros del personal se preguntaran: «¿Qué pasa si el tiempo del paciente se considera más importante que el del médico?» Este cambio de perspectiva llevó al objetivo alcanzable de optimizar el recorrido del paciente, lo que guió el eventual rediseño del proceso. Pero Darmer tuvo que legitimar activamente el cambio; a su personal le preocupaba que dejar de optimizar la eficiencia no fuera bienvenido, porque podría aumentar los costos. Les aseguró que la clínica apoyaba el objetivo de poner a los pacientes en primer lugar. Y al final, los costes no aumentaron, porque la mejora de la experiencia del paciente supuso una reducción del 50% en las pernoctaciones.
La conclusión de ambos casos: los líderes deben presionar a los empleados para que se abran, pero luego apoyar cómo se sienten después, para ayudarlos a tomar un camino positivo y no meditar ni actuar a la defensiva cuando se enfrentan a deficiencias en las prácticas existentes. Necesitan enmarcar los hallazgos como oportunidades de rediseño y mejora en lugar de como problemas de rendimiento.
Los líderes que estudiamos trabajaron arduamente para iluminar las necesidades reales de los usuarios, incluso si el proceso inicialmente les pareció inútil o los hallazgos los hicieron sentir incómodos. Poula Sangill, la líder de una organización que entrega comidas preparadas a personas mayores en el municipio de Holstebro, Dinamarca, era algo atípica de los líderes de nuestro estudio, porque asumió un papel directo en la dirección del proceso de pensamiento de diseño. Cuando propuso por primera vez un proyecto de mejora, el equipo designado de gerentes de nivel medio se puso extremadamente a la defensiva y se resistió a la noción de que el cambio era posible: se quejaron del poco tiempo que se asignaba a los servicios de alimentación (10 minutos por entrega) e insistieron en que no se podía hacer nada al respecto poco tiempo. En respuesta, Sangill les explicó paso a paso un juego de roles del proceso para buscar oportunidades de mejorar incluso dentro de las limitaciones de tiempo. Eventualmente su equipo comenzó a ofrecer ideas.
Los líderes que estudiamos también empujaron a sus empleados a ir más allá de su acostumbrada dependencia de las estadísticas para acercarse a lo que los usuarios estaban experimentando y cómo se sentían al respecto. Los empleados rara vez estaban familiarizados con los métodos etnográficos utilizados en el pensamiento de diseño. Los líderes tenían que dejar de hacer hincapié en los estudios de consultoría tradicionales y, en su lugar, organizar circunstancias (guiadas por expertos en pensamiento de diseño) que colocaran a los empleados en situaciones de usuario. Por ejemplo, cuando el Departamento de Preservación y Desarrollo de la Vivienda de la Ciudad de Nueva York estaba trabajando en nuevas ofertas, los líderes organizaron que los empleados pasaran semanas sobre el terreno interactuando con personas que vivían en propiedades controladas en Manhattan. El objetivo era ayudarles a entender la vida cotidiana de los inquilinos. Mediante estudios observacionales y entrevistas, los empleados pudieron identificar y experimentar de primera mano los servicios que realmente importaban a los residentes y cómo podrían reconcebirse las ofertas.
Los líderes deben ayudar a su gente a resistir el impulso de converger rápidamente en una solución.
Los líderes animaron a los equipos de proyectos a recopilar y presentar posteriormente sus datos a otros empleados en formatos evocadores, como grabaciones de audio o vídeos de personas en sus propios contextos, en lugar de en las tablas secas y los gráficos utilizados habitualmente en el pasado. La recopilación de información de tales formas tiene varios propósitos: garantiza que los empleados obtengan una comprensión profunda de las circunstancias de los usuarios. Proporciona una forma de comunicar esas circunstancias poderosamente a los demás. Y, si el líder lo maneja bien, proporciona una carga emocional para motivar y generar cambios. Para recordar por qué es necesario cambiar, solo hay que volver atrás y escuchar las voces de las grabaciones.
Fomentar la divergencia y navegar por la ambigüedad
Los líderes ejemplares que observamos se aseguraron de que sus equipos de proyecto pensados en el diseño crearan el espacio y el tiempo para que surgieran diversas ideas nuevas y también mantuvieran un sentido general de dirección y propósito. Es decisión de los líderes ayudar a su gente a resistir el impulso de converger rápidamente en una solución sin sentir que carecen de dirección.
El vicedecano de la Escuela Secundaria Stenhus, en Holbaek, Dinamarca, pidió a un equipo de nueve profesores que presentaran sugerencias para transformar un programa. Después de que se pusieron a trabajar, la decana rompió deliberadamente su práctica habitual de examinar de cerca el progreso, solicitar actualizaciones con frecuencia y presionar al equipo para que completara el proyecto rápidamente. Los miembros del equipo informaron que estaban desconcertados cuando las intervenciones de gestión esperadas no se llevaron a cabo y fueron enviados repetidamente para que presentaran más ideas. «Realmente no intentaste controlarnos», señalaron tras un período sostenido de fructífera ideación. «No, en realidad no lo hice», nos dijo el decano. «Fue una pérdida de control, pero fue una pérdida de control positiva».
Peter Gadsdon, director de diseño de servicios y conocimiento del cliente del distrito londinense de Lewisham, organizó grabar en vídeo las interacciones de los trabajadores de primera línea con los ciudadanos en la unidad de servicios para personas sin hogar. Esta no era una práctica normal, y había que proteger la privacidad de los ciudadanos. Pero una vez que Gadsdon lo aprobó y organizó, estos vídeos podrían utilizarse, de acuerdo con la práctica común del pensamiento de diseño, para generar ideas. «El personal entrevistó a muchas personas diferentes durante un período de unas tres semanas y simplemente grabó montones y montones de imágenes», nos dijo Gadsdon. Un clip mostró a hijos de inmigrantes que no hablan inglés traduciendo la conversación de sus padres con los trabajadores sociales. Esto iba en contra de la práctica preferida de utilizar un traductor profesional para evitar traumatizar a los niños pequeños al involucrarlos en conversaciones sobre cuestiones complejas de los adultos, como la posible falta de vivienda. Después de ver el vídeo, Gadsdon preguntó a los empleados de primera línea: «¿Qué podríamos hacer para abordar este tipo de problema?» Los diseñadores utilizaron las películas para abrir la mente de la gente, dijo, y agregó: «Tenían muchas ideas».
En Boeing vimos a Larry Loftis, entonces ejecutivo de fabricación del gigante aeroespacial, insistir en que los equipos de mejora de procesos utilicen un enfoque llamado las siete formas: identificar al menos siete opciones a la hora de hacer una lluvia de ideas sobre posibles soluciones. «Los dos o tres primeros son muy fáciles», dijo Loftis, «pero luego se hace muy difícil encontrar esas otras soluciones. Tienes que desanclarte [de tus pensamientos iniciales] y abrir tu mente».
El objetivo del pensamiento divergente es ir más allá de las respuestas sencillas y encontrar opciones que puedan ser realmente innovadoras. Las opciones extremas rara vez se eligen, pero pueden ser un paso hacia soluciones más prácticas. «Puedes volverte loco con algunos de ellos, donde sabes que no hay forma de que sucedan», nos dijo Loftis. «Pero luego se produce un diálogo sobre qué pasa si llevas esa idea un poco a un lado y se te ocurre alguna idea nueva que sí funciona».
«Ir de lado» con el propósito de generar más ideas de las que se usarán nunca y llegar a ideas tan locas que nunca vuelan hace que algunas personas se sientan incómodas. Para las personas orientadas a objetivos, el pensamiento divergente puede generar ambigüedad innecesaria sobre hacia dónde se dirige un proyecto. Los líderes necesitan ayudar a esas personas a lidiar con sus inseguridades y preocupaciones.
Esto no siempre es fácil, porque los gerentes pueden estar experimentando los mismos sentimientos. «¿Cómo explicas a tu personal que estás implementando una metodología que no te entiendes del todo?» nos preguntó un gerente que dirigía los servicios de apoyo a las empresas de la ciudad de Helsinki. Ella había encargado un proyecto de pensamiento de diseño para encontrar formas de reducir la burocracia para las empresas. El objetivo principal era agilizar el proceso de concesión de permisos para restaurantes al aire libre y lugares de entretenimiento, que en ese momento involucraban hasta 14 agencias municipales. Respondió a su propia pregunta dando el ejemplo: Compartió sus sentimientos de incertidumbre con los empleados, incluso cuando saltaba sin miedo al proceso, y comunicó claramente que veía la apertura del nuevo enfoque como una forma de estirar las soluciones, no como una falta de dirección.
Ensayo de nuevos futuros
Un elemento fundamental del pensamiento de diseño es probar soluciones posibles con usuarios finales, personal y otras partes interesadas de forma rápida y sucia. Boeing llama a esto prueba a asaltar—es como una lluvia de ideas, pero va más allá de pensar ideas para llevarlas a cabo de alguna manera. Puede implicar construir modelos o hacer videos de arreglos futuros imaginados. Estos artefactos tangibles generan conversaciones que tienden a ser mucho más detalladas, concretas y útiles que las discusiones hipotéticas. Los líderes deben permitir esta práctica proporcionando tiempo y recursos y abordar el escepticismo sobre el valor del trabajo comunicando a los empleados que los prototipos «fallidos» representan un progreso. Deben explicar claramente lo que están tratando de lograr y para quién están tratando de lograrlo.
Seth Schoenfeld, director fundador de Olympus Academy, una escuela secundaria pública de Brooklyn, Nueva York, quería que su organización reconsiderara cómo generaba resultados de aprendizaje (por ejemplo, cómo enseñaba nuevas habilidades a los estudiantes). Su enfoque habitual era convocar a un grupo de profesores y estudiantes para que presentaran nuevas ideas sobre la base de sus propias experiencias. En este caso, fue invitado a probar el pensamiento de diseño como parte de una iniciativa del Departamento de Educación de la ciudad de Nueva York, que proporcionó asesores y herramientas, incluida una cámara de vídeo. Schoenfeld propuso que el equipo hiciera un breve vídeo que describiera un día en la vida de un estudiante imaginario en un entorno de aprendizaje totalmente digital y centrado en el alumno. Las personas involucradas en el proyecto utilizaron el vídeo para ilustrar nuevos escenarios: materiales didácticos disponibles en línea, lecciones adaptadas a las capacidades y ritmo de aprendizaje de cada estudiante, cursos complementarios que estarán disponibles al instante al finalizar los anteriores,. El video, en el que un estudiante del equipo desempeñó el papel principal, provocó ricas discusiones sobre los méritos de los futuros alternativos para la escuela. Mientras hablaban sobre el vídeo, el director y el profesorado se acercaron a comprender cómo implementar objetivos más amplios y visionarios, la mayoría de los cuales se realizaron posteriormente. Dado que esto era muy diferente de su forma habitual de trabajar, ayudó enormemente que el apoyo y la orientación vinieran de arriba.
Durante su proyecto para rediseñar el servicio municipal de «comidas sobre ruedas» en Holstebro, Poula Sangill pidió al equipo de pensamiento de diseño que elaborara un servicio estilo restaurante, que probó y desarrolló iterativamente con clientes reales. También pidió a los miembros del equipo que interpretaran varios escenarios. Al principio, los empleados consideraron que el ejercicio era una tontería. Sin embargo, finalmente descubrieron que los comentarios de los clientes generaban ideas que de otra manera no se les habría ocurrido. Algunos de ellos, como las comidas más pequeñas para adaptarse a los apetitos más pequeños, redujeron los costos, en consonancia con el objetivo general de la transformación.
Los líderes de proyectos de pensamiento de diseño deben retroceder cuando el equipo da su paso.
Ensayar el futuro requiere que los líderes sean específicos sobre los resultados generales que deben lograrse. En un proyecto destinado a transformar la experiencia del cliente, el gigante noruego de seguros Gjensidige creó un prototipo de una amplia variedad de ideas para llegar a tres elementos clave de un excelente servicio al cliente: ser amable y empático; resolver el problema del cliente de inmediato; y dar siempre un consejo a los clientes no esperaban. Aunque estos principios pueden parecer sencillos, fueron casi revolucionarios para una organización financiera que tradicionalmente se había centrado en la gestión y el control de riesgos. Consistían en pasar de ver las afirmaciones de los clientes con cierto escepticismo a crear sistemáticamente experiencias positivas para los clientes. Los líderes tenían que comunicar a los empleados que estaba bien hacer ese cambio. Para ser creíbles, tenían que reaccionar con cuidado si se realizaba un riesgo (por ejemplo, un empleado era engañado por una afirmación falsa) y señalar claramente que el servicio al cliente seguía siendo preeminente incluso cuando las cosas iban mal. La transformación ayudó a impulsar a Gjensidige a la cima del ranking de servicio al cliente y lealtad entre las casi 100 empresas que operan en su mercado (Noruega, Dinamarca, Suecia y los países bálticos).
En las soluciones de pruebas, los líderes que estudiamos fomentaron un enfoque en la creación de valor no solo para los clientes externos sino también para los empleados (y a veces para otros grupos). Esto amplió los beneficios potenciales del cambio y aseguró la aceptación de múltiples grupos, produciendo un cambio más duradero.
Cuando el gigante industrial Grundfos, líder mundial en tecnología de bombas de agua, comenzó a trabajar en una bomba de última generación, el equipo de diseño supo que el control y la interfaz de usuario tenían que ser altamente digitales. Pero, ¿qué significaría eso en la práctica? La inclinación natural del equipo era investigar tecnologías digitales e investigar las necesidades de los clientes, ambas esenciales para el proyecto, por supuesto. Pero los ejecutivos insistieron en que los miembros del equipo piensen más ampliamente sobre las circunscripciones para las que se produciría valor, incluidos los técnicos, algunos de los cuales podrían trabajar para otras empresas, que instalarían las bombas. ¿Cuál era su contexto de trabajo? ¿Cuáles eran sus necesidades?
CONCLUSIÓN
Los líderes no pueden simplemente encargar proyectos de pensamiento de diseño y luego dar un paso atrás. Deben vigilarlos atentamente y estar atentos para reconocer los momentos en los que necesitan interactuar con el equipo. Deben ayudar a los miembros del equipo a lidiar con las emociones y el malestar que son inevitables en tales esfuerzos. Deben animar al equipo a tomar esos importantes desvíos exploratorios y, al mismo tiempo, ayudar a mantener la confianza de que la iniciativa avanza. Al mismo tiempo, no deben ser demasiado torpes: los equipos deben hacer sus propios descubrimientos y darse cuenta de que están participando en un proceso creativo, no solo ejecutando las instrucciones de la dirección.
Los líderes que encargan proyectos de pensamiento de diseño deben ser entrenadores que inspiren a sus equipos a alcanzar el éxito, tomándose de la mano cuando sea necesario, pero retrocediendo cuando un equipo da pasos agarrados. Este papel no es fácil. El pensamiento de diseño es un desafío porque implica algo más fundamental que gestionar el cambio: implica descubrir qué tipo de cambio se necesita. Los directivos que estudiamos demostraron que muchos líderes pueden hacerlo. Pero se necesita una comprensión profunda del trabajo y una apreciación de las diferencias entre el pensamiento de diseño y otros enfoques para lograr la transformación organizacional.
— Escrito por Christian Bason Christian Bason Robert D. Austin
