La forma correcta de hacer que las personas rindan cuentas

John* estaba haciendo todo lo posible para estar tranquilo, pero su frustración era palpable. Jeanine estaba explicando que había pocas posibilidades de que su grupo fuera a hacer los números para este trimestre. «¿Honestamente?» dijo ella. «Para empezar, las cifras no eran realistas. Era muy poco probable que los hiciéramos».

Fue entonces cuando John lo perdió. «¡Estuviste de acuerdo con los números de nuestra reunión presupuestaria! ¡Se te ocurrieron!»

Jeanine guardó silencio durante un rato. Luego tartamudeó una débil defensa que John rápidamente desgarró. Más tarde, cuando John y yo estábamos informando sobre la conversación, me hizo una pregunta que he escuchado innumerables veces de innumerables líderes.

«¿Cómo consigo que mi gente sea más responsable de los resultados?»

La responsabilidad no es simplemente asumir la culpa cuando algo sale mal. No es una confesión. La rendición de cuentas consiste en cumplir un compromiso. Es responsabilidad respecto a un resultado, no solo un conjunto de tareas. Se trata de tomar la iniciativa con un seguimiento estratégico y reflexivo.

Y es necesario en todos los niveles de la jerarquía. Los ejecutivos de alto nivel del organigrama no pueden rendir cuentas a menos que las personas que les informan también cumplan con sus compromisos. Esto es una lucha, por supuesto. He visto a líderes dirigir, cuestionar y suplicar. Los he visto gritar, actuar pasivo-agresivamente y levantar las manos frustrados, todo al servicio de «responsabilizar a la gente».

Nada de eso funciona. Enfadarse con las personas cuando se quedan cortas no es un proceso productivo para responsabilizar a las personas. Casi siempre reduce la motivación y el rendimiento.

Entonces, ¿qué podemos hacer para fomentar la rendición de cuentas en las personas que nos rodean? Tenemos que aspirar a la claridad en cinco áreas:

1. Expectativas claras El primer paso es tener muy claro lo que esperas. Esto significa tener claro el resultado que buscas, cómo medirás el éxito y cómo la gente debe lograr el objetivo. No todo tiene por qué venir de ti. De hecho, cuanto más capacitada sea tu gente, más ideas y estrategias deberían provenir de ellos. Ten una conversación genuinamente bidireccional y, antes de que termine, pídele a la otra persona que resuma las partes importantes (el resultado que busca, cómo lo lograrán y cómo sabrán si tienen éxito) para asegurarte de que terminas en la misma página. Escribir un resumen es una buena idea, pero no reemplaza decirlo en voz alta.
2. Capacidad clara. ¿Qué habilidades necesita la persona para cumplir con las expectativas? ¿Qué recursos necesitarán? Si la persona no tiene lo necesario, ¿puede adquirir lo que falta? Si es así, ¿cuál es el plan? Si no, tendrás que delegar en otra persona. De lo contrario, los estás preparando para que fracasen.
3. Medición clara. Nada frustra más a los líderes que sorprenderse por el fracaso. A veces esta sorpresa se debe a que la persona que debería dar a luz tiene miedo de pedir ayuda. A veces viene del optimismo prematuro de ambos lados. De cualquier manera, es completamente evitable. Durante la conversación sobre las expectativas, debes acordar los hitos semanales con metas claras, medibles y objetivas. Si alguno de estos objetivos se resbala, salta sobre él inmediatamente. Haz una lluvia de ideas sobre una solución, identifica una solución, rediseña el cronograma o responde de alguna otra manera que vuelva a encarrilar a la persona.
4. Feedback claro. La retroalimentación honesta, abierta y continua es fundamental. La gente debería saber dónde se encuentra. Si tiene expectativas, capacidad y medición claras, los comentarios pueden basarse en hechos y ser fáciles de entregar. ¿Está cumpliendo la persona sus compromisos? ¿Está trabajando bien con las otras partes interesadas? Si necesita aumentar su capacidad, ¿va por buen camino? La retroalimentación también puede ir en ambos sentidos: ¿hay algo que puedas hacer para ser más útil? Dé su opinión semanalmente y recuerde que es más importante ser útil que agradable.
5. Consecuencias claras. Si has sido claro en todas las formas anteriores, puedes estar razonablemente seguro de que hiciste lo necesario para respaldar su desempeño. En este punto, tienes tres opciones: repetir, recompensar o liberar. Repite los pasos anteriores si sientes que aún falta claridad en el sistema. Si la persona tiene éxito, debes recompensarla adecuadamente (reconocimiento, ascenso, etc.). Si no han demostrado ser responsables y estás razonablemente seguro de que has seguido los pasos anteriores, entonces no son adecuados para el puesto y deberías liberarlos de él (cambiar de rol, despedirlos, etc.).

Estos son los pilares básicos de una cultura de responsabilidad. La magia está en la forma en que trabajan juntos como sistema. Si echas de menos a alguien, la rendición de cuentas caerá por esa brecha.

He descubierto que es útil hacer pública esta lista y discutirla con las personas a las que les pides que rindan cuentas antes de que haya un proyecto específico en juego.

Cuando le expliqué todo esto a John, le resultó fácil identificar las lagunas en su comunicación con Jeanine. Sus expectativas eran claras, pero faltaba su capacidad, cosa que nunca habían abordado. Una vez que hablaban sobre la brecha, él podría apoyar su desarrollo con coaching y, al mismo tiempo, revisar sus hitos con más frecuencia. Eso le dio los datos que necesitaba para darle una respuesta clara y oportuna.

Recuerden la pregunta con la que empezamos, la que afecta a tantos líderes: «¿Cómo hago para que mi gente sea más responsable de los resultados?»

Ahora hay una respuesta: depende. ¿Cuál de las cinco áreas has descuidado?

*Se han cambiado los nombres.

— Escrito por Peter Bregman