La forma correcta de desembarcar a un empleado que se va

Cuando un valiosa empleada te dice que se va, preocuparse por perder sus conocimientos y experiencia institucionales es comprensible. ¿Cómo puede supervisar la transición de manera que le ayude a conservar esa experiencia? ¿Quién debería participar? ¿Cuánto tiempo antes de la fecha de finalización del empleado tiene que empezar? ¿Y cómo motiva al colega que se va a cooperar?

Lo que dicen los expertos
En muchas organizaciones, el proceso típico de desembarque es un torbellino de concluciones de proyectos, papeleo y entrevistas de salida. «El gerente podría pedirle a la persona que se va a escribir un [informe] que comparta sus conocimientos, pero a menudo no hay tiempo suficiente para eso», dice John Sullivan, profesor de administración de la Universidad Estatal de San Francisco, experto en recursos humanos y autor de 1000 formas de reclutar a los mejores talentos. Pero no captar los conocimientos técnicos específicos de la organización del empleado que se va es miope, especialmente si la persona que se va tiene» inteligencia profunda — es decir, conocimientos críticos para el negocio, basados en la experiencia», dice Dorothy Leonard, profesora emérita de Harvard Business School y asesora principal de la consultora Grupo Leonard-Barton. «Estas son las personas que tienen tanto conocimiento tribal y son tan valiosas que se vuelven casi irremplazables», dice.. Afortunadamente, muchos de estos conocimientos se pueden transmitir si se hace una prioridad. «No vas a poder clonar a la empleada, pero sí puedes identificar sus comportamientos, patrones de pensamiento y procesos que la han convertido en una valiosa persona que toma decisiones». He aquí cómo:

Haz un plan
El primer paso es establecer cómo transferirá el conocimiento, a quién transferirá el conocimiento y en qué línea de tiempo. Si tiene algo que decir al respecto, pídale al empleado que se marcha que le avise con un par de meses de antelación. Hacerlo te da tiempo para identificar y contratar un sustituto calificado — si esa persona es un candidato interno o externa. Puede que eso no sea posible, pero consigue todo el tiempo que puedas. Luego, usted y el empleado deben trabajar juntos para determinar el alcance de la información que debe transferirse. «Pregunte: '¿Qué parte de este conocimiento [del experto] nunca ha sido capturado o documentado?'» sugiere Leonard. Esta información te ayudará a elaborar planes de aprendizaje para tu equipo y para el sucesor de la persona. Ten en cuenta que «cuanto más desarticulado sea el conocimiento, más tiempo necesitarás para transmitirlo».

Motiva al experto
El siguiente paso en el proceso es animar a la persona que se va a compartir sus conocimientos. «Si el empleado está realmente descontento con la organización», esto podría ser un desafío, reconoce Leonard. De hecho, «puede ser casi imposible» convencerlo de que coopere. «Pero si es un poco reacio, tienes que averiguar por qué». Podría ser que sea humilde o desconozca su pericia. «Piensa: 'Así es como hago las cosas'». O tal vez no sepa cómo enseñar a otros lo que sabe. En estos casos, tu trabajo consiste en ayudarlo a «transferir conocimientos de forma estructurada», dice.

Crear aprendizajes
Si tienes meses para una transición, Leonard sugiere crear un «plan de acción de aprendizaje cuidadosamente construido», mediante el cual «la empleada altamente calificada e inteligente se empareje con uno o más reemplazos» para que pueda observarla en acción, aprender y practicar nuevas habilidades, y recibir comentarios sobre su desempeño. Considéralo «un aprendizaje acelerado». El alumno podría sentarse en una conferencia telefónica para escuchar cómo el experto presenta a los clientes o asistir a una reunión para observarla solicitando comentarios de colegas de otro departamento. Tras un período de sombras, dé a los sucesores una serie de» mini-experiencias» para que puedan intentar hacer las tareas por su cuenta. «No aprendemos profundamente mediante listas de verificación o conferencias», dice Leonard. «Aprendemos haciendo».

Enfatizar el aprendizaje en equipo
Si tienes poco tiempo y no tienes un sucesor identificado, Leonard recomienda celebrar una reunión en la que el empleado que se va» comparte historias con colegas sobre cómo manejó los problemas y las crisis» que surgieron durante su mandato. Esta sesión de «preguntas y respuestas exploratorias» debe ser dirigida por un «facilitador experto». El objetivo, dice, es revelar información sobre el proceso de pensamiento del experto y ayudar a los miembros del equipo a absorber información. Preguntas como «¿A quién consultaste antes de tomar esta decisión? ¿Y qué alternativas consideraste?» debe ser alentado. «Quieres repasar estos [escenarios] de forma estructurada y con suficiente detalle para que surja un patrón». El más eficaz la transferencia de conocimientos implica conversación. Sullivan recomienda también preguntar al experto cómo aprendió lo que sabe. «Pregúntale qué lee, qué sitios web visita y con quién habla», dice. El objetivo es «acelerar el aprendizaje» de los miembros restantes del equipo. «El mundo cambia tan rápido, lo que importa es cómo aprendes cosas nuevas».

Documentar selectivamente
Sullivan se muestra escéptico con respecto a los procesos de desembarque que requieren que el empleado que se va redacte un «manual de cómo hacer mi trabajo». Demasiado a menudo, dice, «la persona no se molesta en escribirlo, e incluso cuando lo hace, nadie lo lee nunca». Sin embargo, el mantenimiento selectivo de registros puede ser útil. Leonard recomienda que los aprendices y los miembros del equipo que intentan capturar el conocimiento del experto mantengan «registros de aprendizaje» de información que, en algunos casos, se puede «introducir en una base de datos» más tarde.

Enfócate en la relación
La mejor manera de conservar la experiencia de una empleada estrella que se va es mantener una relación con ella. Podrías ir a ella con la pregunta ocasional, contratarla como consultora o contratarla de vuelta algún día. Así que establece el tono adecuado durante el proceso de desembarque, dice Sullivan. Incluso si no vuelven a trabajar juntos, ella sigue sirviendo como embajadora de marca que podría recomendar candidatos de negocios o puestos de trabajo, dice. «No acuses a la gente de deslealtad por irse», dice. «Hazles saber que los quieres y que quieres mantenerte en contacto. No es una salida, es el comienzo de la siguiente fase», dice. Leonard está de acuerdo: «Las personas que dejan una empresa quieren sentirse bien con [el lugar donde se van]».

Prepárate para la próxima vez
El proceso de desembarque va mucho más fluido si ya tienes herramientas y sistemas para garantizar que los conocimientos se transfieran constantemente de los expertos a los sucesores. De esa manera, «si el proverbial autobús atropellara al empleado», no te quedas en la estacada, dice Leonard. Por ejemplo, dice Sullivan, el tipo de observación concentrada de trabajos discutida anteriormente no necesita reservarse para fines de desembarque. Como gerente, siempre debes crear oportunidades para que los colegas menos experimentados trabajen codo con tus expertos residentes, dice. El objetivo para el miembro del personal con menos experiencia es aprender cómo su colega sénior hace las cosas; el objetivo del experto es «mentorizar, lo cual es parte del desarrollo del liderazgo», dice. Por supuesto, algunos expertos no se inclinan a «enseñar a otros cómo hacer su trabajo porque quieren ser vistos como irremplazables». Pero no puedes permitirte tener un empleado con el monopolio de los conocimientos específicos de la empresa. Para evitar esto, la formación y el coaching deben formar parte del proceso de promoción o un incentivo para jubilación escalonada. «Deberían tener que demostrar que han entrenado su relleno», dice.

Principios para recordar

Hacer:

• Crear oportunidades para que colegas menos experimentados observen al experto en acción
• Aliente a los miembros del equipo a llevar un registro de lo que han aprendido del experto y, lo que es más importante, a practicar nuevas habilidades y comportamientos
• Hacer que la formación y el coaching formen parte del proceso de promoción para motivar a los expertos a ser mentores de posibles sucesores antes de que se vayan

No lo hagas:

• Pánico: determina el marco temporal y el alcance del conocimiento que hay que transferir para determinar qué estrategias funcionarán mejor para tu equipo
• Se molesta en pedirle al experto que se va que escriba un extenso manual de instrucciones; en su lugar, pídale que comparta historias de cómo manejó los problemas en el pasado
• Trata a la persona como a un traidor por dejar la organización; utiliza el proceso de desvinculación para demostrar tu respeto

Caso práctico #1: Determine un marco temporal viable y sea flexible
Julie Lavender, directora de relaciones personales y políticas de empleados de Ford, admite que se sacudió cuando María, una de sus altas intérpretes que había trabajado en el fabricante de automóviles durante cerca de 30 años, anunció sus planes de retirarse.

«Hubo un momento de pánico», dice Julie. «María tenía un trabajo complicado. Trabajaba en contratos gubernamentales y cuestiones de cumplimiento, y era muy buena indagando en detalles. También mantuvo relaciones con muchas partes interesadas clave. Perderlo podría ser muy difícil».

Con la aprobación de Julie, María solicitó el programa de jubilación gradual de Ford, que permite a los futuros jubilados trabajar a tiempo parcial durante seis meses con sueldo a tiempo completo. Su solicitud fue concedida. «Menos mal. Eso me quitó presión porque la responsabilidad principal de María durante ese tiempo sería embarcar a su reemplazo de una manera de alta calidad», dice Julie.

Julie identificó rápidamente a Kelly como la sucesora de María. María optó por trabajar tres meses a tiempo completo y luego tener tres meses libres con sueldo a tiempo completo. Pero el momento oportuno era todo un desafío. «Kelly estaba siendo ascendida y sus negociaciones con el sindicato tardaron más de lo que esperábamos», dice Julie.

A la luz de los problemas de programación, María se ofreció a tomarse parte de su tiempo libre antes, para que hubiera más solapamiento con Kelly. «María fue muy flexible y eso ayudó a que fuera una experiencia positiva para todos».

Bajo la supervisión de Julie, Kelly y María pronto comenzaron a trabajar estrechamente en un plan de transición. Utilizando la herramienta de transferencia interna de conocimientos de Ford, María creó una referencia para Kelly que detallaba los códigos de acceso que necesitaría, información sobre cómo redactar informes y los nombres e información de contacto de colegas internos y externos relevantes.

«María también facilitó reuniones con Kelly y cada una de las partes interesadas clave; esta fue una forma de presentarla a la gente y los temas», dice Julie. «Debido al momento oportuno, Kelly nunca llegó a tomar la delantera en las reuniones con María presente, pero eso hubiera sido ideal».

Julie dice que durante el proceso de desembarque, su objetivo era demostrar «respeto por María y todo lo que hizo por la organización», y también apoyar a Kelly. «Quería demostrarle que tenía confianza en ella».

La licencia pagada de María terminó en diciembre, y recientemente entregó su computadora portátil y tarjetas de llave de la compañía en una comida compartida del departamento. «Nos dijo que podíamos llamar en cualquier momento con preguntas».

Caso práctico #2: Liderar sesiones de narración de historias para colegas y sustitutos
Tamar Elkeles, directora de personas de Quixey, una empresa de tecnología que ayuda a los usuarios a encontrar información dentro de las aplicaciones móviles, dice que «odia el término 'off-boarding'» porque se siente inadecuado. «Las personas son tu activo número uno, y el término «desembarque» suena casi despectivo», dice. «Debería tratarse más de ayudar a las personas a pasar a su siguiente etapa, ya sea una nueva carrera, una jubilación u otra cosa».

En su anterior trabajo, dirigió el «proceso de transición» de Bob (no es su nombre real), que dejaba la empresa para iniciar su propia empresa. Bob no solo dirigió el departamento de marketing de la empresa, sino que también fue la persona que empezó el departamento desde cero, por lo que a todos les preocupaba perder su experiencia.

Para ayudar al equipo de marketing a ponerse al día, Tamar llevó a cabo una serie de «sesiones de narración» centradas en las que «entrevistaba» a Bob sobre una campaña publicitaria o iniciativa específica que había llevado a cabo en el pasado. «Teníamos un enorme respeto por el trabajo de Bob y queríamos celebrarlo», además de capturar su conocimiento, explica. Las sesiones duraron 30 o 40 minutos cada una, y ella celebró alrededor de una docena por semana durante un período de dos meses, actuando como la facilitadora principal pero también alentando a otros empleados a participar con preguntas.

«Me gustaría hacer preguntas como: 'Cuéntanos sobre el mensaje de esta campaña. ¿Por qué elegiste esta garantía? ¿Cómo elegiste los colores del logo? ¿Por qué decidiste usar esta agencia? '» dice ella. «Quería que la gente entendiera el pensamiento detrás de las decisiones».

Después de cada sesión, un empleado tenía la tarea de resumir la «esencia de la historia» en varios párrafos y enviarla al resto del equipo en un correo electrónico. Estas «historias» también se comparten con los nuevos empleados durante el proceso de incorporación para que todos los empleados se beneficien de la experiencia y los conocimientos de Bob, aunque ya no esté en la empresa.

— Escrito por Rebecca Knight