La forma correcta de comprobar las referencias de alguien

Crees que has encontrado al candidato adecuado para llenar tu puesto abierto y ahora es el momento de comprobar las referencias. ¿Cuál es la mejor manera de obtener la información que necesita? ¿Deberías hacerle a cada persona las mismas preguntas? ¿Qué lees, si es que hay algo, en el tono de su voz? ¿Y cómo superar el hecho de que tantas empresas solo le permiten hablar con Recursos Humanos y confirmar la información más básica?

Lo que dicen los expertos
La comprobación de referencias a menudo se ve como una pequeña parte del protocolo de contratación: la moción final a seguir antes de extender una oferta formal a un candidato. Pero considerar las comprobaciones de referencia como una formalidad es un error, según Priscilla Claman, presidenta de Career Strategies, una consultora con sede en Boston y colaboradora del Guía de HBR para obtener el trabajo correcto. «No puedes confiar en tu corazonada», dice. «Aunque tengas razón el 90% de las veces, el 10% que te equivocas» —si, digamos, un candidato ha exagerado enormemente sus calificaciones o tiene otros esqueletos profesionales en su armado— «puede ser muy perjudicial». Dejando de lado los peores escenarios, la verificación de referencias a menudo produce información «vital» sobre el candidato, dice Claudio Fernández-Aráoz, asesor senior de la firma global de búsqueda de ejecutivos Egon Zehnder y más recientemente el autor de No es el cómo ni el qué sino el quién: triunfar rodeándote de lo mejor. «Los observadores externos relevantes están en mejores condiciones para darle una estimación precisa de si el candidato será capaz de actuar con respecto a las circunstancias y desafíos específicos» de su organización, dice. Además, también proporcionan perspectiva sobre las «fortalezas y limitaciones» del candidato para que usted pueda «apoyar a la persona» una vez que sea contratado. Estos son algunos consejos para aprovechar al máximo las comprobaciones de referencia.

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El primer paso en el proceso es solicitar comentarios de todas las personas de su organización que entrevistaron al candidato, según Claman. «Pregúntelos: ¿Cuáles son sus preocupaciones? ¿Qué le gustaría hacer un seguimiento? ¿Qué te gustaría saber más sobre? Ella dice. Lo que usted aprende debe formar la base de sus preguntas para las referencias. Después de todo, dice, el objetivo con cualquier verificación de referencia es «ir más allá de la simple verificación de hechos» en un currículum. Piensa también en quién está mejor posicionado para proporcionar el contexto y la visión que buscas, dice Fernández-Aráoz. «Trabajar conjuntamente» con el candidato para encontrar el personas adecuadas de quien recabar información. Si, por ejemplo, desea evaluar las habilidades de liderazgo del candidato, hable con los ex subordinados; para preguntas sobre la orientación estratégica del candidato, hable con los ex jefes. Si quieres medir sus habilidades de influencia, hable con sus compañeros. «Es en el mejor interés del candidato trabajar con usted en esto.»

Establecer el tono
«Supongamos que la llamada de referencia tomará una hora», dice Claman. «Probablemente no tomará tanto tiempo», pero la clave es no apresurar las cosas. Al comienzo de la conversación, debe preguntar cómo la referencia conoce al candidato, para comprobar que la persona con la que estás hablando está en condiciones de evaluarlo. A continuación, Claman aconseja felicitar al solicitante. «Comienza con la premisa de que Nancy es una gran candidata y será una buena empleada», dice. Si usted muestra escepticismo hacia el candidato o duda, la referencia probablemente se alzará por lealtad, dice. También es importante sentar las bases para una «conversación constructiva», dice Fernández-Aráoz. Enfatice el valor de tener una referencia confiable. Di que sabes, por supuesto, que «ningún candidato es perfecto». Pero que es útil «saber tanto como sea posible» sobre el solicitante para «confirmar si tiene una alta probabilidad de éxito» en el trabajo y para que pueda proporcionar una «integración adecuada en el proceso de incorporación».

Describir el trabajo
A continuación, dice Fernández-Aráoz, hay que ser específico sobre el papel que está tratando de cumplir y sus desafíos. Comienza diciendo algo así como: «Estamos considerando seriamente a Mary para ser una gerente de proyecto aquí. Ella tendrá que lidiar con plazos difíciles y presupuestos ajustados», dice. Luego pregunte la referencia si ha visto a María actuar en circunstancias similares. Pregunte: '¿Cuál era su papel exacto y cuáles eran sus responsabilidades? ¿Qué hizo ella? ¿Cómo lo hizo? ¿Y cuáles fueron las consecuencias de sus acciones?» Si el árbitro no ha visto a María en ese contexto, Claman sugiere que alteres la línea del interrogatorio. Describa cómo se ve el éxito en su organización y pregúntele cómo se mide Mary. «Diga: 'Para ser eficaz en este rol, usted necesita ser capaz de hacer XYZ'. Luego, siéntate y escucha lo que la persona tiene que decir», dice Claman. No interrumpas y «no proporciones a la persona la respuesta que quieres», dice.

Formular preguntas específicas
Evite hacer preguntas generales como: «¿Qué puedes decirme de Mary?» dice Fernández-Aráoz. Estas preguntas tienden a suscitar respuestas vagas que se centran en «los mejores rasgos de María en lugar de los más relevantes para el trabajo». En su lugar, su objetivo es pedir un serie de preguntas abiertas. Claman recomienda referirse a la información obtenida del candidato durante el proceso de entrevista. Di algo como, «Entiendo que Nancy ayudó a implementar un nuevo sistema de nómina. ¿Puedes decirme más sobre el papel de Nancy en eso? O, entiendo que su departamento estaba bajo mucha presión debido a la reciente fusión. ¿Puedes darme un ejemplo de cómo Nancy consiguió nuevos empleados para trabajar con ella?» Ella dice. A medida que avanza la conversación, usted puede insinuar sus ansiedades e inquietudes, dice Claman. Por ejemplo, «Nancy no tiene mucha experiencia en la gestión de personas», ¿cómo crees que lo hará como supervisora?

Se adhieren a los hechos
Concéntrese en lo que dice la referencia en lugar de cómo lo dice ella. En otras palabras, no leas demasiado en el tono de voz o inflexión del árbitro, dice Fernández-Aráoz. Además, no sabes si la persona con la que estás hablando no tiene humor, siempre habla en un monótono, o simplemente está teniendo un mal día. «La mayor parte de tu juicio debe basarse en hechos», dice. Claman está de acuerdo. «Esto no es salir; esto es trabajo», dice. «No puedes tomar decisiones emocionales.» Hay, sin embargo, algunas banderas rojas. Es una mala señal, por ejemplo, si el candidato no informara al árbitro que llamarías. Si el árbitro dice algo en la línea de: «'Realmente no soy la persona adecuada para hablar de Nancy '», eso tampoco refleja bien sobre el candidato. En el caso poco común de que su comprensión difiera de lo que oye de una o más referencias, pida al candidato que explique. «Usted puede encontrar que no es nada de qué preocuparse», dice.

Comprobar ecualizador
Asegúrese de preguntar a los árbitros sobre las habilidades blandas del candidato y basada en la inteligencia social y emocional , dice Fernández-Aráoz. Él recomienda hacer preguntas como: ¿Qué puedes decirme sobre la autoconciencia y la autorregulación de María? ¿Qué tan motivada está ella? ¿Muestra empatía? ¿Es flexible? «No hay respuestas correctas o incorrectas», dice. Pero lo que aprenda le ayudará a tener una idea de si el candidato es «un ajuste cultural» para su organización. «Trate de entender el tipo de cultura en la que ha trabajado este candidato y su capacidad para aprender y adaptarse a otras nuevas», dice. Algunas organizaciones colaboran, mientras que otras son más competitivas. Algunos están orientados a largo plazo; otros están más orientados a corto plazo. Fernández-Aráoz recomienda terminar la conversación con una última pregunta: ¿Hay algo más relevante o útil que saber sobre María? «Por lo general, hay sorpresas positivas», dice.

Encontrar formas en
Cuando hablar con una referencia demuestra un desafío —si, por ejemplo, su organización no permite que los gerentes contacten directamente con las referencias o si usted está siendo obstaculizado por Recursos Humanos en el otro extremo obteniendo solo una conformación básica del título y las fechas de empleo del candidato — considere formas alternativas de obtener la información que necesidad. Claman recomienda buscar referencias informales «alrededor de la puerta trasera» poniéndose en contacto con personas de su red que también conocen al candidato. «Mira las asociaciones profesionales, las redes personales, los empleados pasados, y LinkedIn para ver si hay alguna superposición», dice. «No estás eludiendo HRS, estás complementando RRHH.»

Principios para recordar

Hacer

• Reúne comentarios de todas las personas que entrevistaron al candidato y concéntrese en una o dos preocupaciones que le gustaría consultar
• Haga preguntas específicas relacionadas con el rol que está tratando de cumplir y sus desafíos. Evite preguntas generales como, «¿Qué puedes decirme de Susan?»
• Escucha lo que dice la persona y no interrumpas ni proporciones la respuesta que quieres escuchar

No lo hagas

• Mostrar cualquier escepticismo o negatividad hacia el candidato: la referencia quedará en silencio por lealtad
• Lee cualquier cosa en la inflexión de la persona. No tienes suficiente contexto para juzgar el tono de voz de un extraño.
• Estar bloqueado por políticas de recursos humanos que no permiten las comprobaciones de referencia. Busque otras fuentes de información como asociaciones profesionales, empleados anteriores y LinkedIn para ver si hay alguien en su red extendida que pueda ampliar su comprensión del candidato.

Caso práctico #1: Solicite comentarios de los miembros del equipo para enfocar sus preguntas
Brian McClusky, director de recursos humanos de InkHouse, la firma de RR.PP. con sede en las afueras de Boston, MA, considera que la verificación de referencias es el «paso final» del proceso de investigación para los nuevos contratados. «Para cuando hablamos de referencias, estamos bastante seguros de que queremos contratar al candidato», dice.

Recientemente, tuvo que comprobar las referencias de un candidato, «Richard», que había solicitado un trabajo en el equipo de Recursos Humanos. Antes de que Brian hiciera las llamadas, pidió a todos los miembros del equipo que entrevistaron a Richard sus comentarios. «Quería saber si había alguna área de preocupación», dice. «Entonces sabría dónde profundizar más en las llamadas de referencia.»

El equipo pensó que Richard «era un buen ajuste» y que tenía fuertes «habilidades técnicas», pero había un pequeño punto de adhesión. Si Richard fue contratado, iba a trabajar remotamente al menos parte del tiempo, y varios miembros del equipo querían aprender más sobre la gestión del tiempo y las habilidades organizativas de Richard. «Nada en el historial de Richard sugirió que no sería capaz de hacerlo, pero todavía había una pregunta porque nunca lo había hecho antes», dice Brian.

Brian llamó a dos de las referencias de Richard, su ex manager y un ex colega. «Idealmente, siempre me gusta hablar con personas que han trabajado con el candidato en diferentes capacidades», dice. «De esa manera obtengo una perspectiva sobre lo que es trabajar codo a codo con el candidato y cómo es manejarlo».

Empezó llamando al jefe anterior de Richard. «Me presenté y le conté un poco sobre la empresa y describí el trabajo que Richard había solicitado», dice. «También indicé la parte del tiempo que trabajaría fuera del lugar».

A partir de ahí, Brian hizo preguntas específicas y abiertas que pensó que arrojarían luz sobre cómo actuaría Richard en el nuevo entorno. Por ejemplo, pidió ejemplos de situaciones en las que Richard tenía que cumplir un plazo ajustado sin supervisión directa y momentos en que tenía que tomar decisiones independientes.

Brian terminó ambas llamadas de referencia con sus dos preguntas estándar: ¿Dónde crees que el candidato podría mejorar? Y, ¿contrataría/le gustaría trabajar con el candidato otra vez?

Tanto el ex manager como el par «estaban entusiasmados» con las habilidades de Richard, que Brian tomó como una buena señal. «Estaba claro que lo valoraban muy bien.» Richard consiguió el trabajo y empieza en InkHouse el mes que viene.

Caso práctico #2: Piense en las prioridades del rol y pida ejemplos específicos
Pat Donohue, consultor de recursos humanos y operaciones de Xenopsi, la agencia de publicidad con sede en la ciudad de Nueva York, dice que la comprobación de referencias le permite a ambos obtener una «comprensión de primera mano» de lo que hace que el candidato marque y le ayuda a «centrarse en las prioridades del puesto» para el que está contratando.

Recientemente, verificó las referencias de «Jane», que estaba entrevistando para unirse a su equipo en un puesto de alto nivel. Su primera llamada fue a la ex supervisora directa de Jane, el COO de negocio de su compañía anterior.

Cuando llegó al COO por teléfono, dijo: «'Estamos en etapas serias de hacer que Jane se una a nosotros, y me gustaría obtener una referencia profesional para ella. Le agradecería unos minutos de su tiempo. Mi objetivo era que se relajara y hablara conmigo como colega».

Pat luego describió los detalles de lo que Jane estaría haciendo en Xenopsi. «Dije: 'Estamos en proceso de crecimiento, y necesito a alguien que nos ayude a codificar las mejores prácticas y crear mejores controles internos para que podamos llevar nuestra empresa al siguiente nivel de madurez. ¿Puedes contarme una historia de cuando Jane hizo algo similar en tu organización?»

Pat dice que pedir un ejemplo resultó en «una rica historia» de cómo Jane racionalizó los controles financieros en su antigua organización. «He aprendido que si usted no es explícito, por lo general simplemente dicen lo buena persona que es ella o que es una trabajadora dura».

También verificó referencias con el presidente de una empresa que era uno de los clientes de Jane. Pat estaba especialmente interesado en saber más sobre las habilidades blandas de Jane. «Dije que necesitaba a alguien que tuviera experiencia probada y una inclinación natural a construir redes laterales. Dije que buscaba a alguien que tuviera satisfacción personal al hacer que sus colegas tuvieran éxito».

A su vez, Pat escuchó una historia sobre cómo Jane «se encargó de ayudar a otros departamentos» para este cliente. También le dijo a Pat que Jane había formado fuertes relaciones en toda la organización.

Pat contrató a Jane y la considera una contratación exitosa.

— Escrito por Rebecca Knight