La FMH está corroyendo nuestra confianza mutua

A principios de 2020, el cambio al trabajo remoto o híbrido fue abrupto para muchas empresas. Si bien los empleados estaban dispuestos a darse un poco de libertad a principios de la pandemia, ahora, casi un año después, su confianza se está agotando y algunos se preguntan si sus empleados remotos trabajan realmente desde casa. Las empresas que no aborden esta crisis probablemente sufran una caída de la moral, un aumento de la deserción, una reducción de la productividad y un estancamiento de la innovación. Los líderes tienen que abordar las cuestiones subyacentes para crear un modelo de confianza sostenible.

••• Alrededor de un tercio de los empleados de un banco regional han vuelto a trabajar in situ y el presidente celebra una reunión semanal en el ayuntamiento con todo el personal por videoconferencia. Se anima a los empleados a enviar preguntas anónimas para que las respondan él u otros altos directivos. Durante las últimas seis semanas, un número cada vez mayor de personas se preguntan: «¿Cómo sabemos si las personas que siguen trabajando desde casa son _en realidad funciona_?» Algunos empleados incluso han sugerido enfoques de monitoreo específicos basados en la tecnología para rastrear el tiempo y las actividades de los trabajadores remotos frente a la pantalla. Cada semana, el presidente asegura a sus empleados que la empresa va por buen camino y que las medidas de productividad (como el número de préstamos solicitados) superan las expectativas. «Pero es exasperante», dijo. «No importa cuánto intente convencerlos o utilizar números y otros tipos de pruebas, no se está hundiendo. Pensaría que si puedo confiar en las personas, seguro que pueden confiar las unas en las otras, ¿verdad? Pero no». La crisis de confianza a la que se enfrenta este banco es cada vez más común, ya que las presiones del trabajo remoto desgastan la cultura empresarial y la buena voluntad de las personas. A principios de la pandemia, abundaron las historias de hazañas organizativas, como empresas que reutilizaban los ordenadores portátiles en masa de la noche a la mañana para equipar los hogares de los empleados. Y durante un tiempo, las personas se dieron el beneficio de la duda y no les importó hacer concesiones, como dejar pasar algún plazo ocasional para que la gente pudiera ocuparse de la educación en casa u otras nuevas exigencias. Durante los últimos ocho meses, hemos trabajado e investigado con docenas de empresas que se enfrentan a este desafío en entornos tan variados como los servicios profesionales, el petróleo y el gas, las finanzas y los seguros, la sanidad, las telecomunicaciones, la automoción y la tecnología. En cada una de ellas, hemos visto un cambio desde lo positivo: «¡Hemos descubierto lo del trabajo virtual!» opiniones ante el reconocimiento de que la confianza en sus organizaciones (en las personas, las relaciones y la organización) está fundamentalmente en riesgo. El aumento de las denuncias de vigilancia electrónica también sugiere que la confianza de los ejecutivos en haberlo descubierto está empezando a disminuir. Por ejemplo,[Hubstaff](https://www.bbc.com/news/business-54289152), un proveedor de herramientas de seguimiento del tiempo para el trabajo remoto, informó de que sus clientes en el Reino Unido se habían cuadruplicado desde febrero de 2020, y Sneek, cuya tecnología toma fotografías de los empleados por cámara web a intervalos regulares y las comparte con sus colegas, informó de un aumento de cinco veces. Es fundamental que los líderes de la empresa trabajen para reconstruir y mantener relaciones de confianza, con _y_ entre sus empleados. Los que no se arriesgan a mucho más que bajar la moral. Las probabilidades de aumentar la deserción, reducir la productividad y estancar la innovación también aumentan cuando la confianza se desploma. ## ¿Por qué la crisis de confianza ahora? Las empresas llevan años experimentando con las políticas de trabajo desde casa, entonces, ¿qué hay de nuevo ahora? En primer lugar, el trabajo remoto ahora está muy extendido. Anteriormente, las empresas permitían a algunos empleados trabajar desde casa, ya fuera porque esos empleados específicos eran muy confiables o porque su trabajo permitía a los gerentes medir su producción y hacerlos responsables. Ahora todos están en casa, sin importar su nivel de desempeño o trabajo anteriores. En segundo lugar, cuando las órdenes de quedarse en casa llegaron a todo el mundo, las personas se vieron obligadas involuntariamente a trabajar a distancia, a menudo sin el equipo, la formación o el deseo de hacerlo. Mientras que antes los empleados optaban por trabajar de forma remota, muchos ahora tienen dificultades para concentrarse en casa debido al aumento de las responsabilidades familiares o porque otros miembros de su hogar también trabajan desde casa. En tercer lugar, la incertidumbre sobre la economía y la estabilidad laboral genera ansiedad, que tiende a prompt[un modo de trabajo independiente](/2020/07/7-strategies-for-promoting-collaboration-in-a-crisis) entre los empleados y una desconfianza general hacia los demás. Por último, los desafíos de los empleados en la FMH (incluidos los fallos tecnológicos, los cambios en las normas laborales y los conflictos entre las responsabilidades laborales y domésticas) aumentan las probabilidades de que no cumplan con las obligaciones percibidas, lo que lleva a una mayor erosión de la confianza. Sin embargo, lo que es más importante, los factores que reducen esta capacidad de confianza no se limitan solo a los efectos de la COVID-19, sino que están relacionados con las tendencias actuales en la forma en que diseñamos nuestro trabajo y nuestras organizaciones. Los líderes tienen que abordar las cuestiones subyacentes para crear un modelo de confianza sostenible. ## La pérdida de información socava la confianza La previsibilidad es la base de la confianza. Estamos dispuestos a ser vulnerables, a exponernos a posibles riesgos, cuando tenemos motivos para creer que alguien no se aprovechará de nosotros ni nos decepcionará. Esto solo ocurre cuando creemos que podemos anticipar cómo se comportarán los demás. Una de nosotras, Heidi K. Gardner, investigó a más de 3000 trabajadores del conocimiento sénior e identificó dos tipos distintos de confianza que son esenciales para que las personas trabajen juntas de forma eficaz. En primer lugar, tienen que creer que los demás cumplirán y que el trabajo será de alta calidad (confianza en la competencia). En segundo lugar, tienen que creer que los demás tienen buenas intenciones y una gran integridad (confianza interpersonal). Para confiar en sus colegas de estas dos maneras, las personas necesitan señales claras y fácilmente discernibles sobre ellos: qué están haciendo (acciones), por qué lo hacen (motivaciones) y si van a seguir haciéndolo (fiabilidad). Durante las últimas dos décadas, la transición hacia el trabajo remoto y los cambios dinámicos de los equipos han hecho que esta información sea más difícil de conseguir. Menos tiempo cara a cara significa que tenemos menos oportunidades de observar, por ejemplo, que un compañero de equipo lleva consigo notas y diagramas preparados de forma constante para mejorar la conversación. También tenemos menos conversaciones paralelas compartidas que generen una buena relación y confianza interpersonal, y nos faltan señales situacionales (como las cajas de pizza sobrantes como prueba de que los colegas estuvieron toda la noche) para entender los esfuerzos y los resultados de los demás. Esto dificulta establecer la confianza en los demás porque no tenemos los datos que necesitamos para saber lo que van a hacer. También elimina el flujo constante de información reforzada que nos ayuda a mantener la confianza actual. El aislamiento del trabajo remoto puede estar relacionado con una menor confianza por otra razón:[interpretamos inconscientemente la falta de contacto físico como una señal de falta de confianza.](https://link.springer.com/article/10.1023/A:1012563421824) En[obra virtual](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1467-9310.2009.00571.x) abundan los malentendidos y los errores de comunicación. Por lo tanto, nos enfrentamos a una tormenta perfecta de menos información en la que generar confianza, menos información que refuerce para mantenerla y más «infracciones de confianza» para quebrarla. Una vez que se pierde la confianza, es[muy difícil de recuperar](https://www.jstor.org/stable/256773?seq=1). Hay algunas medidas que los líderes deberían tomar, y una que no deberían, para devolver la confianza a sus relaciones y a las de sus empleados. ## Monitorear no es la respuesta Un enfoque cada vez más común para hacer frente a la disminución de la confianza es contrarrestarla con[aumento de la supervisión](https://www.theguardian.com/world/2020/sep/27/shirking-from-home-staff-feel-the-heat-as-bosses-ramp-up-remote-surveillance). Ya sea mediante la tecnología (por ejemplo, la captura de pulsaciones de teclas) o mediante un proceso (por ejemplo, los controles diarios), la supervisión suele ser contraproducente. En primer lugar, _nunca funciona_. Cualquier gerente que piense que puede saber todo lo que hacen sus empleados remotos se engaña a sí mismo; siempre habrá lagunas en cualquier proceso de supervisión. En segundo lugar, la gente actúa al ritmo del _medida_, no al objetivo. No se necesita mucho para averiguar cómo eludir las medidas por sí mismos, y los empleados suelen esforzarse más en evitarlas que en simplemente hacer el trabajo. En tercer lugar, la supervisión no solo es ineficaz, sino que empeora el problema. [Una encuesta](/2020/07/remote-managers-are-having-trust-issues) descubrió que el 49% de los empleados sujetos a una vigilancia estricta declararon tener una ansiedad intensa, en comparación con solo el 7% de los que estaban sujetos a niveles bajos de supervisión. La monitorización también puede[aumentar el agotamiento](/2018/04/why-monitoring-your-employees-behavior-can-backfire) y la insatisfacción de los empleados y socavar la moral de la empresa. Hay pocas señales más fuertes de que no se confía en alguien que ponerlo bajo vigilancia. ## Entender la ciencia de la confianza La supervisión fracasa porque trata de resolver una parte equivocada de la ecuación de la confianza: se trata de que los gerentes traten de eliminar el espacio de vulnerabilidad. El mejor enfoque es dejar el espacio en paz, pero reducir las probabilidades de que alguien lo aproveche (y usted). Esto no significa confiar ciegamente, sino confiar en la ciencia de la confianza para construirla de la manera menos arriesgada posible. **Reconozca y aproveche la confianza recíproca.** Muy a menudo, cuando hablamos de confianza, nos centramos en cómo la desarrollamos en otras personas. Esto pasa por alto el hecho de que la confianza es bidireccional y recíproca. Las investigaciones muestran que cuanto más se confía en alguien y se actúa en consecuencia, es más probable que confíe en usted a cambio. Es importante destacar que no funcionan de forma independiente. Esto significa que, para aumentar la confianza en su red, tiene que centrarse en demostrar su propia confiabilidad. Aumentar la confianza de los demás en usted reduce la incertidumbre al crear un entorno más estable y seguro. Pensando en términos más maquiavélicos, también proporciona una influencia recíproca: cuanto más confíen en usted, menos probabilidades habrá de que traicionen su confianza (piense en la destrucción mutua asegurada como la base de toda la Guerra Fría). No se trata de prepararse para que se aprovechen de él; es una medida estratégica que reduce el riesgo de generar confianza. Y recuerde que las señales que envía son una de las pocas cosas sobre las que tiene control. **Construya una escalera de confianza.** A través de importantes investigaciones sobre el cambio (cambio de comportamiento, cambio cultural, lo que sea), un mensaje queda claro: la mejor manera de crear un cambio duradero es mediante pasos repetidos, pequeños y que se refuercen. Generar confianza no es la excepción, se necesitan pruebas y refuerzos. Otra forma de aumentar la confianza que los demás depositan en usted es hacer una audición para ella buscando oportunidades de trabajar juntos en una tarea de bajo riesgo, lo que le dé la oportunidad de demostrar su competencia e integridad. Por ejemplo, ofrézcase a organizar conjuntamente una serie para comer y aprender, en la que la gente (¡no solo usted!) puede demostrar sus habilidades. Busque situaciones que requieran inversiones mínimas y en las que los costes de oportunidad y fracaso sean bajos. Demuestre su propia confiabilidad en ese contexto y, luego, con el tiempo, haga demostraciones más amplias y significativas para reforzar la confianza que está creando. **Mantener una comunicación sobre el status quo.** Los líderes saben lo importante que es comunicarse cuando las cosas cambian. Sin embargo, ahora, como las cosas cambian constantemente, los líderes también necesitan comunicar cosas que _no son_ cambiando. Dado que la confianza depende en gran medida de la previsibilidad, los líderes deben reconocer la importancia fundamental de ayudar a los empleados a entender lo que _puede_ cuente con. Hacerlo reduce la incertidumbre y crea la necesaria sensación de estabilidad. **Suponga que una talla única no sirve para ninguno en la confianza.** La creación de confianza, el mantenimiento y la recuperación funcionan de manera diferente para los diferentes tipos de personas, que se dividen en dos categorías amplias: los que confían automáticamente y los que confían basados en la evidencia. - Los que confían automáticamente abordan una nueva relación con al menos cierto nivel de confianza por defecto, confiando inicialmente en la otra parte, a menos que algo rompa esa confianza. No se trata de una confianza ciega, sino de una inclinación a dar el beneficio de la duda. Se ven mínimamente afectados por un menor número de señales que generen confianza, y las infracciones de confianza provocan un desafío a su imagen de sí mismos, lo que provoca una reacción violenta más grave y duradera. - Los que confían en la evidencia abordan una nueva relación con la desconfianza por defecto y no se exponen al riesgo hasta que la otra parte haya demostrado su confiabilidad. La falta de pruebas característica del trabajo remoto hace que sea mucho más difícil establecer la confianza en los entornos virtuales. Una vez establecida la confianza (según las pruebas acumuladas), es probable que solo las infracciones graves contrarresten o deshagan esas pruebas de manera significativa. Un primer paso fundamental es no dar por sentado que los demás generan confianza como usted. Con eso en mente, debe hacer los deberes necesarios para conocer su propio enfoque de confianza y el de su homólogo y esforzarse por adaptarse en consecuencia. Si confía automáticamente y su homólogo se basa más en las pruebas, tiene que reducir sus expectativas y centrarse en proporcionarle a esa persona pruebas continuas y repetidas de su previsibilidad y confiabilidad. Si está acumulando pruebas para su argumento de confianza y su homólogo confía en usted a su llegada, es fundamental que esté atento a sus propios comportamientos que puedan indicar una infracción por su parte. Es probable que el trabajo remoto generalizado se quede durante un tiempo todavía. Los líderes de la empresa que quieran mantener la moral y evitar resultados negativos, como el aumento de la deserción, deben tomar medidas para establecer (o restablecer) la confianza entre sus empleados.