La falta de patrocinio impide que las mujeres avancen hacia el liderazgo

Resumen.

Muy pocas mujeres están llegando a la cima de sus organizaciones, y una gran razón es que no están recibiendo las asignaciones de alto riesgo que son requisitos previos para una toma en la C-suite. A menudo, esto se debe a la falta de patrocinadores poderosos que exigen y aseguran que obtengan estos trabajos de piedra angular. Muchas empresas han detenido los programas formales de patrocinio, citando el retroceso de ejecutivos que sienten que se les está pidiendo que abogen por personas que no conocen bien o no creen que están listas. Esta no es una razón para renunciar al patrocinio; es una oportunidad para reinventar cómo lo abordamos. Las empresas deben dejar de ver el patrocinio como uno o otro y avanzar hacia una visión del patrocinio como un espectro de comportamiento, uno que permita varios tipos de compromiso, y uno que sea más efectivo para conectar a las mujeres con poderosos patrocinadores.

Muy pocas mujeres están llegando a la cima de sus organizaciones, y una gran razón es que no están recibiendo las asignaciones de alto riesgo que son requisitos previos para una toma en la C-suite. A menudo, esto se debe a la falta de patrocinadores poderosos que exigen y aseguran que obtengan estos trabajos de piedra angular.

Asegurar que las mujeres reciban el patrocinio que necesitan para ascender ha resultado difícil de alcanzar para la mayoría de las organizaciones. Muchas empresas han detenido los programas formales de patrocinio, citando el retroceso de ejecutivos que sienten que se les está pidiendo que abogen por personas que no conocen bien o creen que no están listas. Esta no es una razón para renunciar al patrocinio; es una oportunidad para reinventar cómo lo abordamos. El patrocinio rara vez es algo que simplemente se enciende y desactiva. Más bien, es una relación, una que ha evolucionado de menor a mayor confianza y compromiso público.

Primero refresquemos nuestra memoria sobre por qué es importante el patrocinio.

La gran mayoría de los directores ejecutivos provienen de posiciones de línea, posiciones con autoridad sobre las principales iniciativas. Pero, como el estudio McKinsey Women Matter 2016 mostraron que, a medida que las mujeres aumentan las jerarquías de sus organizaciones, cambian cada vez más de puestos de trabajo de línea a puestos de personal —funciones que requieren conocimientos especializados o asistencia centrados en lugar de responsabilidad en proyectos importantes—, mientras que el porcentaje de hombres en funciones de línea sigue siendo aproximadamente el mismo. En el momento en que las mujeres alcanzan los niveles directivos medios superiores, sólo alrededor del 20% están en puestos de trabajo con responsabilidad de pérdidas y ganancias.

No sólo los hombres son más propensos a trabajar en línea, sino que consiguen puestos de trabajo más grandes en general. A 2012 estudio de los antiguos alumnos de las principales escuelas de negocios descubrieron que, en igualdad de condiciones, más hombres que mujeres tenían informes directos y una responsabilidad presupuestaria superior a 10 millones de dólares. Los proyectos para hombres tenían presupuestos dos veces más grandes que los de las mujeres y el número de personas cuenta tres veces mayor. Alrededor de un tercio de los hombres reportaron tener una gran cantidad de visibilidad de C-suite mientras trabajaban en sus proyectos, en comparación con una cuarta parte de las mujeres.

Esta disparidad en el acceso a funciones críticas puede verse agravada, o tal vez causada, por diferencias en las relaciones entre mujeres y hombres con ejecutivos que pueden proporcionar acceso a esos empleos. Aquí la naturaleza humana crea un campo de juego desigual: la tendencia de la gente a gravitar a aquellos que son como ellos en dimensiones sobresalientes como el género aumenta la probabilidad de que los hombres poderosos patrocinen y abogen por otros hombres cuando surjan oportunidades de liderazgo.

El principio de similitud, que afecta a todas las relaciones en el lugar de trabajo, es aún más fuerte cuando se trata de patrocinio, porque lo que está en juego es más alto. El patrocinio es una especie de relación de ayuda en la que las personas mayores y poderosas usan su influencia personal para hablar, abogar por y colocar a una persona más joven en un papel clave. Mientras que un mentor es alguien que tiene conocimiento y lo compartirá con usted, un patrocinador es una persona que tiene poder y lo usará para usted.

Cuando se trata de esta importante distinción, la evidencia también es clara: las mujeres tienden a ser demasiado mentoradas y subpatrocinadas.

Investigación realizada por mis colegas y yo han encontrado que el hecho de contar con un mentor aumenta la probabilidad de ascenso dos años después para los hombres, pero no tiene efecto alguno en el ascenso de la mujer. Una de las razones es que los mentores de las mujeres son menos altos que los de los hombres y, como resultado, carecen de la influencia necesaria para defenderlas.

Del mismo modo, las mujeres en la investigación McKinsey reportaron tener menos interacciones significativas con los líderes superiores, en comparación con sus pares masculinos, y esta brecha se amplió a medida que avanzaban. Sin embargo, una persona mayor necesita conocer a un protegido potencial lo suficientemente bien como para responder por ellos, especialmente cuando hay competencia por un papel codiciado. Las mujeres del estudio McKinsey también tenían menos probabilidades de decir que un líder senior fuera de su cadena de gestión directa les había ayudado a conseguir un ascenso o desafiar una nueva tarea, a pesar de que las mujeres eran más propensas que a los hombres de haber sido asignadas a un mentor formal.

He trabajado con docenas de organizaciones que han experimentado con esquemas de patrocinio sólo para volver a programas de tutoría menos controvertidos (y menos efectivos). Por lo general, abandonan el patrocinio porque la experiencia les ha demostrado que si bien se puede pedir a ejecutivos senior que brinden asesoramiento y apoyo a mujeres con alto potencial, no puede dar mandato que gastan su capital personal abogando por personas que no conocen bien o que pueden no ser alcistas.

Esta es una preocupación legítima, y es importante reconocerla. Mientras que el almacén de conocimientos de un ejecutivo no se agotará si él o ella lo comparte con otra persona, el capital político que él o ella gasta luchando para que alguien obtenga una asignación clave ya no se puede usar en otra cosa. Por lo tanto, es racional para ellos usarlo con moderación, especialmente si considera que el patrocinio es binario: o bien patrocina completamente a una persona o no lo hace.

Pero el patrocinio no tiene que ser todo o nada. Las empresas tienen que dejar de ver el patrocinio como uno o otro y avanzar hacia una visión del patrocinio como un espectro de comportamiento, uno que permite varios tipos de compromiso — y uno que he encontrado que es más efectivo para conectar a las mujeres con patrocinadores poderosos.

En el extremo menos comprometido públicamente del espectro es mentoría clásica , una en la que el mentor proporciona asesoramiento y apoyo personal en privado, sin más en juego que el tiempo invertido. En el extremo más comprometido del espectro, es un patrocinio clásico relación en la que el patrocinador defiende a una persona, normalmente en un concurso de sucesión por un papel importante, con su reputación en juego.

Entre estos extremos opuestos del espectro hay una gama de roles de ayuda que, con el tiempo, pueden evolucionar auténticamente hasta el patrocinio completo. Esto conduce a mejores resultados que hacer que los ejecutivos marque una casilla en un programa formal sin convertirse en realmente un defensor. En orden de compromiso ascendente, estos incluyen:

• Strategizer: Un ejecutivo comparte su 'conocimiento privilegiado' acerca de cómo avanzar en la organización. Ellos diseñan estrategias con su alumno sobre cómo salir adelante y cómo llenar cualquier brecha de desarrollo que pueda bloquear su progreso.
• Conector: Un ejecutivo hace presentaciones a personas influyentes en su red. Hablan a su alumno con sus compañeros, y usan esas interacciones para aprender más sobre cómo es vista por los demás.
• Dador de oportunidades: Un ejecutivo le da a su protegido un proyecto o promoción de alta visibilidad, dentro del ámbito de los roles bajo su control.

Comprender su función

Como ejecutivo individual, un buen lugar para empezar es hacer un balance de quién es su mentor y qué tipo de ayuda proporciona. A menos que ya conozcas bien a un posible protegido, es probable que te encuentres en uno de los puntos más bajos del espectro. Eso no quiere decir que la ayuda que usted está proporcionando no es importante. Sin embargo, aún no está agregando el valor de un patrocinio completo. A medida que conozcas a las mujeres de alto potencial que ya eres mentora, pregúntate: ¿Dónde estoy en el espectro de patrocinios? ¿Qué sería necesario para que yo subiera en la muesca en el espectro?

El espectro también puede ser una herramienta útil para las mujeres que apuntan a los niveles superiores de su organización. Para empezar, es importante tener en cuenta que cuando le pides a alguien que sea tu patrocinador, le estás pidiendo que use su influencia política ganada con tanto esfuerzo para ayudarte a llevarte a una misión crítica que otros también quieren. Tenga en cuenta que el mejor patrocinador es alguien que está presente cuando se toman decisiones clave de personal y tiene relaciones con otros ejecutivos influyentes en la firma. ¿Quién es la persona más poderosa que te conoce a ti y a tu trabajo lo suficientemente bien como para estar dispuesta a dar fe de tu capacidad? Si aquellos que te conocen a ti y a tu trabajo no son lo suficientemente influyentes como para abogar por ti, ¿en qué parte del espectro pueden ayudar? ¿Pueden ayudarte a conectarte con alguien que lo es? O, darle un proyecto que le ha presentado a una persona así? El punto es diseñar estrategias de cómo subir el espectro.

Pensar en términos de pasos incrementales hacia el patrocinio completo también tiene claras implicaciones para si usted busca un patrocinador masculino o femenino. Las mujeres que vienen a menudo prefieren a las mentoras y patrocinadores porque valoran los consejos de personas que han enfrentado algunos de los mismos dilemas que han tenido. Pero, dado que en la mayoría (pero no todas) las organizaciones empresariales son los hombres los que tienen el poder y las posiciones superiores, la mayoría de las personas mejor situadas para ser patrocinadores efectivos serán hombres. Incluso cuando las mujeres tienen títulos superiores, como señalamos anteriormente, la mayoría no está en los papeles críticos de misión que vienen con poder real. Como resultado, es posible que simplemente no tengan suficiente influencia para hacer el papel de patrocinador. Un estudio dirigida por David Smith y Brad Johnson en la Academia Naval de los Estados Unidos y el Colegio de Guerra, por ejemplo, descubrieron que cuando las mujeres son mentoras por hombres, ganan más dinero, reciben más ascensos y tienen mejores resultados profesionales, no porque los hombres son mejores mentores sino porque tienen más poder.

Tener un patrocinador de nivel ejecutivo puede ser hacer o romper la carrera de una mujer de alto potencial, especialmente cuando se trata de conseguir papeles importantes que son pasos a la cima. Pero para que este tipo de relaciones florezcan, tanto los ejecutivos como sus organizaciones deben tener claro qué es el patrocinio y qué medidas podrían tomar para asegurar que las mujeres cuenten con el apoyo de patrocinio completo que necesitan.

— Escrito por Herminia Ibarra