La falla en el valor del tiempo de vida del cliente

Resumen.

Reimpresión: F0712J

Los especialistas en marketing suelen estimar el valor del tiempo de vida del cliente para decidir qué clientes merecen una inversión continua. Pero la forma en que las empresas suelen calcular ese valor es defectuosa porque pasa por alto la opción real de abandonar a los clientes no rentables.

¿Alguna vez has visto cómo uno de tus competidores obtenía beneficios de clientes que habías decidido no molestarte en adquirir? Quizás esto sucedió porque su empresa basó su decisión en el método tradicional de cálculo del valor de vida del cliente (CLV). Podría ser un error costoso.

El enfoque estándar de CLV calcula el valor actual neto (VAN) de todos los flujos de efectivo anticipados que entran (ingresos) y salen (dólares de marketing gastados) durante un período de tiempo (meses, años o incluso décadas) para un cliente determinado. Mantenga a los clientes que muestran un VAN positivo para la inversión en marketing, dicen las reglas, y descarte a los que no lo hacen. Son elecciones racionales en el momento del cálculo, pero solo entonces. Por lo tanto, el cálculo convencional es bastante estático y, en realidad, defectuoso, porque no se puede tener en cuenta la flexibilidad de una empresa para liberar a un cliente determinado en ningún momento. La flexibilidad significa que las opciones y las opciones tienen valor.

Al analizar la opción del vendedor de abandonar clientes no rentables, mis colegas y yo analizamos 12 años de datos de compras de más de 100.000 clientes de una empresa de catálogos especializados. Lo que encontramos fue asombroso: la diferencia entre CLV utilizando el enfoque de opciones reales frente al enfoque tradicional fue, en algunos casos, de hasta el 20%. Más importante aún, algunos CLV negativos se volvieron positivos cuando se consideró el valor de las opciones reales. En otras palabras, descubrimos que descuidar a un cliente con un VPN negativo, como se calcula tradicionalmente, puede ser exactamente la elección equivocada: podría resultar muy rentable.

Las empresas han estado utilizando opciones reales durante mucho tiempo para optimizar sus carteras de inversión. Es hora de que las apliquen también en la valoración y gestión de su inversión en los clientes. Este es un proceso de cinco pasos para incorporar el análisis de opciones reales en el cálculo del VAN:

1. Estime el comportamiento de compra futuro (es decir, la probabilidad de compra y el monto en dólares que se espera gastar) de un conjunto de clientes, utilizando el enfoque común de RFM (reciente, frecuencia y valor monetario). Esto determina los ingresos esperados.

2. Calcula los costes generados por cliente por periodo.

3. Utilice estas dos entradas para estimar la contribución a los beneficios de cada cliente en el horizonte temporal considerado, por ejemplo, diez períodos.

4. Para cada período, determine si la contribución a los beneficios futuros esperada para ese cliente podría ser negativa.

5. Por último, calcule la CLV que incluye el valor de la opción (el valor de abandonar a ese cliente). ¿Qué se salvaría dejándolo caer en un período dado?

Para dar un ejemplo muy simplificado de este quinto paso, imagine un cliente que cuesta 100 dólares adquirir y 100 dólares retener para cada período subsiguiente, lo que supone un costo de 500 dólares para conservarlo durante cinco períodos. Si, sobre la base de datos de clientes anteriores con características similares, se espera que ese cliente compre 150 dólares de bienes en el primer período, 100 dólares en el siguiente, 50 dólares el siguiente y 0 dólares en los dos últimos períodos, un cálculo CLV convencional indicaría que el cliente no sería rentable (genera solo 300 dólares de ingresos a un costo de marketing de 500 dólares). Pero, agregue el valor de la opción de dejarlo caer después del segundo período (100 × 3 = 300 dólares) y el mismo cliente de repente parece rentable: durante los cinco períodos, el costo de marketing es de 200 dólares (500 dólares menos la opción de caída de 300 dólares) y los ingresos son de 250 dólares (150 dólares para el período 1 y 100 dólares para el período 2). En un escenario empresarial real, este cálculo puede ser matemáticamente exigente y, por lo general, no se puede llevar a cabo fácilmente con métodos simples de hoja de cálculo. Se necesitan enfoques de fijación de precios de opciones más avanzados. (Para obtener más información, consulte «Valoración de la opción real de abandonar clientes no rentables al calcular el valor del ciclo de vida del cliente» de Michael Haenlein, Andreas M. Kaplan y Detlef Schoder Revista de marketing, julio de 2006.)

Hay un dicho en los negocios: cualquiera puede ahorrar un 50% en gastos de marketing, pero nadie sabe cuál es el 50%. Incluir opciones reales en el cálculo de CLV puede ayudar a dirigir el dinero de marketing a los clientes adecuados.

— Escrito por Detlef Schoder