La extraña relación entre el poder y la soledad
Tanto el poder como la soledad se estudian extensamente en las ciencias sociales, pero pocos investigadores han examinado la relación entre ambas. Así que mis colegas y yo realizamos ocho estudios para hacer exactamente eso, encontrar pruebas que no es tan solitario en la cima como la mayoría de nosotros asumimos. En nuestra investigación, alcanzar el poder realmente llevó a la gente a sentir menos aislados de los demás, y carecer de ella los llevó a sentirse más aislados.
Si bien desacreditar la sabiduría convencional puede ser satisfactorio, es importante pensar en los límites de estas conclusiones. Considerar este comentario , de Thomas J. Saporito, presidente y CEO de la consultora de liderazgo RHR International: «He hablado con más de 200 directores ejecutivos, [y] hay muy pocos que, en la privacidad de nuestras discusiones, no hablaron de soledad». La observación de Saporito se sincroniza con datos de sondeo de Harris Interactive Service Bureau, en la que cerca de la mitad de los directores ejecutivos informaron haber experimentado cierta soledad en su papel.
¿Por qué la desconexión entre las experiencias de esos líderes y nuestros hallazgos? Aquí hay algunas explicaciones posibles.
El poder sostenido y temporal son dos bestias diferentes. Para empezar, es fundamental recordar que nuestra investigación implicaba inducir temporalmente a las personas a experimentar alta o baja potencia y luego medir su soledad. En algunos estudios, por ejemplo, asignamos asignaturas aleatoriamente a un papel de «jefe», dándoles unos pocos dólares y diciéndoles que podían asignar tanto o tan poco de esta ganancia inesperada como quisieran a un participante «subordinado». En otro, pedimos a los sujetos que rumiaran en las formas en que tienen poder en sus vidas o en las formas en que lo carecen.
Las personas en condiciones de alto poder reportaron consistentemente menos soledad que aquellas en condiciones de bajo poder o neutrales, pero es posible que experimentar una sensación fugaz de poder aumente la conexión social, mientras que ocupar un papel de alto poder durante un período sostenido genera sentimientos de aislamiento. Esta distinción merece un examen más detenido.
Tener la responsabilidad exclusiva de las decisiones difíciles podría marcar la diferencia. En un estudio por School for CEOs, el 93% de los presidentes y directores ejecutivos indicaron que los futuros directores ejecutivos requieren más preparación para el papel de la que normalmente obtienen, especialmente para prepararse para la soledad y la rendición de cuentas definitiva que se avecina. Uno de los encuestados dijo: «La gente subestima la dinámica humana de la situación, ya sea la soledad o la realidad de que si uno arruina, no hay nadie que pueda ayudar».
Las apuestas eran más bajas en el tipo de decisiones de mis colegas y yo miré en nuestros ocho estudios, por lo que puede ser que el poder aumente la soledad cuando implica la responsabilidad exclusiva de decisiones extremadamente difíciles que nadie quiere tomar: cómo reducir costos, a quién despedir, cómo cambiar el curso de una organización. En realidad encontramos evidencia de este patrón en un estudio inédito mientras examinamos las condiciones límite de nuestros otros hallazgos. Pedimos a algunas personas que imaginen ser un médico jefe con la única responsabilidad de decidir sacar a un bebé prematuro de un respirador; pedimos a otros que imaginen ser un médico junior que observa esta decisión pero no tiene responsabilidad alguna. El primer grupo reportó mayor soledad que el segundo.
El aislamiento subjetivo y objetivo no siempre coincide. UNA estudio del Centro de Desarrollo de Liderazgo e Investigación de Stanford encontró que casi dos tercios de los directores ejecutivos están relativamente aislados, sin recibir asesoramiento ni asesoramiento de liderazgo de entrenadores o consultores externos. Este hallazgo habla de un distinción importante entre aislamiento objetivo y subjetivo. Es decir, el número de conexiones que tiene no corresponde necesariamente a cómo conectado sentir. Puede tener muy pocos asesores de confianza y sentirse conectado socialmente; puede tener cientos y sentirse solo.
Por la propia naturaleza de la jerarquía, los directores ejecutivos suelen ser bastante objetivamente solos a nivel de organización y pueden tener pocos vínculos con asesores externos. Sin embargo, críticamente, nuestros estudios midieron cómo las personas conectadas fieltro, encontrando consistentemente que no importa cuántas conexiones tuvieran las personas, mayor poder significaba una disminución del aislamiento subjetivo.
Claramente, la relación entre el poder y la soledad es complicada, e instamos a la investigación futura a examinar sus matices. Nuestro trabajo no es más que un primer paso hacia una mayor comprensión.
— Adam Waytz Via HBR.org
