La ética en la práctica

••• A medida que la década de 1990 se acerca, el interés público por la ética alcanza un nivel histórico. Mientras la prensa llama la atención sobre los flagrantes abandonos en Wall Street, la industria de la defensa y el Pentágono, y sobre las actividades cuestionables en la Casa Blanca, la oficina del fiscal general y el Congreso, los observadores se preguntan si nuestra sociedad está más enferma de lo habitual. Probablemente no. Los estándares que se aplican al comportamiento empresarial han aumentado con el tiempo y eso ha elevado la rectitud media de los empresarios y los políticos. Ha pasado mucho tiempo desde que pudimos decir con Mark Twain que tenemos el mejor Senado que el dinero puede comprar o estar de acuerdo con ladrones como Upton Sinclair en que nuestras grandes empresas son feudos de barones ladrones. Pero el comportamiento ilegal y poco ético persiste, a pesar de que los esfuerzos por denunciarlo a menudo logran que sus recompensas sean efímeras. ¿Por qué la ética empresarial es un problema que no solo atrapa a unos pocos delincuentes o delincuentes maduros en ciernes, sino a un montón de personas aparentemente buenas que llevan una vida privada ejemplar mientras ocultan información sobre productos peligrosos o falsifican sistemáticamente los costes? Mi observación sugiere que el problema de la ética empresarial tiene tres aspectos: el desarrollo del ejecutivo como persona moral; la influencia de la empresa como entorno moral; y las medidas necesarias para trazar un buen camino hacia el desempeño económico y ético, y para montar barreras para mantener a los viajeros corporativos por buen camino.• • • A veces se dice que hacer un mal en los negocios es un fracaso individual: una persona con la fibra moral adecuada, educada adecuadamente, simplemente no haría trampa. Debido a una mala selección, es probable que aparezcan unas cuantas manzanas podridas en cualquier barril grande. Pero estos inadaptados corporativos pueden ser capturados posteriormente. Solíamos pensar que los directores ejecutivos tienen derecho a confiar en el carácter de los empleados individuales sin distraerse de los objetivos empresariales. El carácter moral lo moldean la familia, la iglesia y la educación mucho antes de que una persona se una a una empresa para ganarse la vida. En un mundo ideal, podríamos terminar aquí. En el mundo real, el desarrollo moral es un problema sin resolver en el hogar, la escuela, la iglesia y en el trabajo. Las familias con dos carreras, la televisión y la virtual desaparición de la mesa como foro para discutir cuestiones morales tienen una instrucción claramente anticuada sobre los principios básicos de rodillas de madre, si ese legendario tutorial fuera alguna vez tan eficaz como quiere el folclore. No podemos esperar que nuestros maltrechos sistemas escolares asuman el papel moral de la familia. Incluso la religión ayuda menos de lo que podría haber sido antes cuando la pertenencia a una comunidad distinta promovía (o coaccionaba) un comportamiento moral convencional. La creciente secularización de la sociedad, la profusión de sectas, la divergencia de la iglesia conservadora con respecto a los nuevos estilos de vida, la desconfianza generalizada hacia la derecha religiosa, todo esto significa que no podemos confiar en una instrucción religiosa uniforme para proteger a los reclutas de negocios contra la tentación. La educación superior tampoco asume el relevo, ni siquiera en las disciplinas en las que alguna vez floreció el adoctrinamiento moral. La gran literatura puede ser una fuente evidente de instrucción ética, ya que informa a la mente y al corazón juntos sobre las complejidades de la elección moral. Comprometidos emocionalmente con personajes históricos o de ficción que deben elegir entre la muerte y el deshonor, la integridad y el progreso personal, el poder y la responsabilidad, uno mismo y los demás, también ampliamos nuestra propia imaginación moral. Sin embargo, los profesores de literatura rara vez ofrecen orientación en la interpretación ética, sino que prefieren hacer hincapié en el análisis técnico, estético o histórico. La filosofía moral, que es el centro académico adecuado para la enseñanza ética, es aún más remota, ya que pocos profesores eligen enseñar ética aplicada. Si a eso se añade la desvinculación estudiada de la disciplina del mundo de los asuntos prácticos, no sorprende que la mayoría de los estudiantes (o directivos) encuentren poco en la materia que los atraiga. Lo que sí atrae a los estudiantes —en gran número— es la economía, con su teoría del comportamiento humano que relaciona toda la motivación con el placer personal, la satisfacción y el interés propio. Y dado que es más fácil satisfacer el interés propio que dejar de lado el interés propio de los demás, las implicaciones darwinianas de la teoría económica convencional son esencialmente inmorales. La competencia produce y requiere la voluntad de ganar. El arribismo centra la atención en las ventajas. Los inmaduros de todas las edades son víctimas de la flacidez moral que, según William James, asiste al servicio exclusivo de la diosa zorra Success. Impulsadas en parte por los recientes y notorios ejemplos de tal flacidez, muchas escuelas de negocios están haciendo esfuerzos decididos para volver a introducir la ética en los cursos electivos y obligatorios. Pero incluso si estos esfuerzos estuvieran más avanzados de lo que están, los consejos de administración y los altos directivos no serían prudentes al suponer que los reclutas podrían entrar en el entorno corporativo sin necesidad de formación adicional. La función de cualquier escuela es preparar a sus graduados para una vida de aprendizaje a partir de la experiencia que vaya mejor y más rápido de lo que lo habría hecho sin una educación formal. No importa cuánto aumenten las universidades y las escuelas de negocios su inversión en la enseñanza moral, la mayor parte de la educación en ética empresarial (como en todos los demás aspectos de la perspicacia empresarial) se impartirá en las organizaciones en las que las personas pasan la vida. • • • Tomar decisiones éticas es fácil cuando los hechos están claros y las opciones son blancas o negras. Pero es una historia diferente cuando la situación se ve empañada por la ambigüedad, la información incompleta, los múltiples puntos de vista y las responsabilidades contradictorias. En esas situaciones, que los directivos sufren todo el tiempo, las decisiones éticas dependen tanto del propio proceso de toma de decisiones como de la experiencia, la inteligencia y la integridad del responsable de la toma de decisiones. El juicio moral responsable no se puede transferir a los responsables de la toma de decisiones ya preparados. Desarrollarlo en los negocios resulta ser, en parte, un proceso administrativo que implica: reconocer las implicaciones éticas de una decisión; debatir para exponer diferentes puntos de vista; y poner a prueba la idoneidad de la decisión provisional para equilibrar el interés propio y la consideración de los demás, su importancia para la política futura y su consonancia con los valores tradicionales de la empresa. Pero después de todo esto, si no se ha llegado a un consenso claro, el ejecutivo responsable debe decidir basándose en su intuición y convicción. Siendo así, el calibre de quien toma las decisiones es decisivo, especialmente cuando una decisión inmediata debe surgir del instinto y no de una discusión. Esta resolución existencial exige que la aspirante a persona moral sea la autoridad final en una situación en la que se unan principios éticos contradictorios. No descarta la consulta previa con otras personas ni el reconocimiento de que, en una organización jerárquica, podría ser anulado. Por lo tanto, las decisiones éticas requieren de las personas tres cualidades que puedan identificarse y desarrollarse. La primera es la competencia para reconocer las cuestiones éticas y pensar detenidamente en las consecuencias de las resoluciones alternativas. La segunda es la confianza en sí mismo para buscar diferentes puntos de vista y, luego, decidir qué es lo correcto en un momento y lugar determinados, en un conjunto determinado de relaciones y circunstancias. La tercera es lo que William James llamó dureza mental, que en la dirección es la voluntad de tomar decisiones cuando no se puede saber todo lo que hay que saber y cuando las preguntas que buscan respuestas no tienen soluciones establecidas e incontrovertibles. Lamentablemente, las personas morales en la empresa moderna suelen estar solas con demasiada frecuencia. Pero no se puede esperar que estas personas permanezcan autónomas, por muy bien dotadas que estén, sin un apoyo organizado positivo. La obstinada persistencia de los problemas éticos oculta la sencillez de la solución, una vez que los líderes de una empresa deciden hacer algo con respecto a sus normas éticas. El abandono, la sórdida o la inercia éticos no son simplemente un fracaso individual, sino también un problema de gestión. Cuando vienen a trabajar por primera vez, las personas cuyo juicio moral puede determinar en última instancia el carácter ético de su empresa entran en una comunidad cuyos valores influirán en los suyos propios. La función económica de la empresa es necesariamente uno de esos valores. Pero si es el único valor, la investigación ética no puede prosperar. Si la dirección cree que la mano invisible del mercado modera adecuadamente el daño causado por la búsqueda del interés propio, la política ética puede descartarse por irrelevante. Y si lo que la gente ve (mientras oye hablar de maximizar el patrimonio de los accionistas) son directivos dedicados a su propia supervivencia y compensación, naturalmente se preocuparán más por las recompensas que por la equidad. Para el individuo, el impacto de la necesidad de triunfar es sin duda más directo que la influencia de la teoría económica neoclásica. Pero así como la propia empresa tiene que cargar con la necesidad de establecer una ventaja competitiva a lo largo del tiempo (tras reinvertir lo que, de otro modo, podría ser el beneficio inmediato con el que la comunidad financiera y muchos accionistas juzgan su desempeño), los aspirantes a directivos también se verán influenciados por la forma en que se les juzgue. Un director ejecutivo muy moral y humano puede presidir una organización amoral porque el sistema de incentivos centra la atención en los resultados cuantificables a corto plazo. Bajo la presión de salir adelante, la persona (de cuya integridad nativa esperamos) se ve tentada a perseguir el progreso a expensas de los demás, a tomar atajos, a tratar de ganar a toda costa, a hacer que las cosas parezcan mejores de lo que son, a aprovechar, en resumen, una evaluación miope del desempeño. La gente hará lo que se le recompense por hacer. Los resultados cuantificables de la actividad directiva son siempre mucho más visibles que la calidad y las consecuencias futuras de los medios con los que se obtienen. Por el contrario, si la empresa se define como una institución socioeconómica con responsabilidades con otros grupos (empleados, clientes y comunidades, por ejemplo), se puede establecer una política para regular la búsqueda decidida del máximo beneficio inmediato. Los líderes de una empresa así hablan de responsabilidad social, promulgan políticas éticas y ponen sus valores personales a disposición de sus jóvenes para que los emulen. Respetan la teoría económica neoclásica, pero solo la encuentran parcialmente útil como guía de gestión. A medida que la empresa crece más allá de la influencia directa diaria de su líder, entran en juego las consecuencias éticas del tamaño y el despliegue geográfico. El control y la aplicación de todas las políticas se hacen más difíciles, pero esto es especialmente cierto en lo que respecta a la política establecida en materia de ética empresarial. Los niveles de responsabilidad provocan problemas de comunicación. La posibilidad de un penalti genera una falta de franqueza. La distancia de la sede complica la evaluación del desempeño y la lleva a números. Cuando las operaciones se dispersan entre diferentes culturas y países en los que la corrupción adopta formas exóticas, es difícil lograr y mantener un consenso sobre los valores morales. Además, la descentralización en sí misma tiene consecuencias éticas, sobre todo porque requiere absolutamente confianza y margen de error. La incapacidad de supervisar el desempeño de los ejecutivos asignados a tareas que sus superiores no pueden conocer en detalle se traduce inexorablemente en la delegación. Los líderes corporativos están acostumbrados a confiar en la perspicacia empresarial de los directores de los centros de beneficios, cuyos resultados los líderes observan con práctica. Quienes se preocupan por mantener los estándares éticos de sus empresas dependen igual del juicio y el carácter moral de los directivos en los que se delega la autoridad. Más allá de cruzar los dedos, ¿qué puede hacer?• • • Afortunadamente para el futuro de la empresa, este microcosmos de la sociedad puede ser, dentro de unos límites, lo que sus líderes y miembros hagan de él. La empresa es una organización en la que las personas se influyen unas en otras para establecer valores y formas de hacer las cosas aceptados. No es una democracia, pero para que sea plenamente eficaz, la autoridad de sus líderes debe contar con el apoyo de sus seguidores. Sus líderes tienen más poder que los funcionarios electos para elegir quién se unirá o permanecerá en la asociación. Sus miembros esperan que se proponga una dirección aun cuando amenazan con resistirse al cambio. La dirección descuidada o perezosa deja que sus organizaciones se queden a la deriva, mantienen su desempeño económico siguiendo las líneas previamente establecidas y dejan su ética al azar. Los directivos decididos descubren que pueden superar los problemas en los que me he centrado, una vez que los han separado de su camuflaje. Es posible crear en nuestra sociedad pluralista y multicultural una comunidad coherente con una estrategia que defina tanto sus propósitos económicos como los estándares de competencia, calidad y humanidad que rigen sus actividades. El carácter de una empresa puede ser más maleable que el de un individuo. No cabe duda de que se puede moldear su cultura. Las personas intratables pueden ser reemplazadas o retiradas. Quienes se comprometan con los objetivos de la empresa pueden generar sanciones formales e informales para restringir y alejar a quienes no lo están. Dar forma a esa comunidad comienza con la influencia personal del director ejecutivo y la de los directores que son directores de unidades de negocio, departamentos de personal o cualquier otra suborganización en la que se delegue autoridad. A continuación viene la determinación de una política ética explícita, seguida de los mismos procedimientos de gestión que se utilizan para ejecutar cualquier conjunto de políticas en las organizaciones eficaces. Se reconoce universalmente que la forma en que el director ejecutivo ejerce el juicio moral es más influyente que la política escrita. El CEO que ordena la retirada inmediata de un producto, con un coste de millones de dólares en ventas debido a un defecto de calidad que afecta a un número limitado de envíos imposibles de rastrear, envía un tipo de mensaje. El ejecutivo que suprime la información sobre los efectos adversos reales o posibles de un productor o, a sabiendas o no, aprueba el cobro de más, envía otro. La política está implícita en el comportamiento. Los aspectos éticos de las decisiones sobre la calidad del producto, el personal, la publicidad y el marketing quedan claros de inmediato. Los directores ejecutivos dicen mucho más de lo que creen en los contactos más casuales con quienes vigilan todos sus movimientos. La pretensión es inútil. «No diga cosas», escribió Emerson una vez. «Lo que usted _son_ lo vigila todo el rato y truena, así que no puedo oír lo que dice en sentido contrario». De ello se deduce que «si no se le conociera por hacer nada, nunca lo haga». La persona modesta podría responder a esta atribución de transparencia con un «¿quién, yo?» Los sofisticados seguros de sí mismos se negarán a considerar que se leen tan fácilmente. Casi todos los ejecutivos subestiman su poder y no reconocen la deferencia en los demás. La importancia de esto, por supuesto, es que un CEO sea consciente de cómo el puesto amplifica sus juicios, bromas y silencios más casuales. Pero una implicación aún más importante —dado que las personas no pueden ocultar sus personajes— es que la selección de un director ejecutivo (de hecho, de cualquier aspirante a la responsabilidad de la dirección) debe incluir una estimación explícita de su carácter. Si pregunta cómo hacerlo, Emerson respondería: «Mire».• • • Una vez que los líderes de una empresa hayan decidido que sus intenciones éticas y su desempeño serán gestionados, en lugar de dejarlos desatendidos en el corrosivo entorno de una competencia sin principios, deberán determinar su política corporativa y hacerla explícita, como lo hacen en otros ámbitos. La necesidad de una política escrita es especialmente urgente en las empresas sin una tradición sólida en la que basarse o donde se debe iniciar una nueva era, tras un escándalo público, por ejemplo, o una investigación interna por un comportamiento cuestionable. Los códigos de ética son ahora algo común. Pero en sí mismas no son eficaces, y esto es especialmente cierto cuando se afirman de manera tan amplia que pueden descartarse por mera cosmética. Las políticas internas dirigidas específicamente a los puntos de vulnerabilidad industrial, empresarial y funcional facilitan la auditoría del cumplimiento y facilitan la formación. Cuando determinadas prácticas sean motivo de gran preocupación (la fijación de precios, por ejemplo, el soborno de funcionarios del gobierno o la contratación), el cumplimiento puede convertirse en una condición de empleo y certificarse anualmente con la firma de los empleados. Aun así, los problemas más generalizados no se pueden prever ni se pueden explicar los procedimientos adecuados con tanta antelación como para decirle a la persona de la línea lo que tiene que hacer. Las normas excesivamente represivas socavan la confianza, que sigue siendo indispensable. Lo que los ejecutivos pueden hacer es crear conciencia sobre los tipos de problemas que son previsibles. Como la política no puede ser eficaz a menos que se comprenda, algunas empresas utilizan las sesiones de formación corporativa para analizar los problemas de la aplicación de sus normas éticas. En situaciones difíciles, el debate puede basarse en el juicio al dar el salto de las declaraciones de política generales a medidas específicas de la situación. Este debate, si se lleva a cabo con cuidado, puede revelar la insuficiencia o la ambigüedad de la política actual, nuevas áreas en las que la empresa debe adoptar una postura unificada y nuevas formas de ayudar a las personas a tomar las decisiones correctas. Como en toda formulación e implementación de políticas, la conducta del CEO, el desarrollo de la política pertinente (y la formación en su significado y aplicación) no son suficientes. En las empresas decididas a mantener o aumentar los estándares éticos, la dirección amplía el sistema de información para iluminar los puntos de presión (el índice de defectos de fabricación, las devoluciones de productos y las reclamaciones de garantía, los casos especiales de déficit de calidad, los resultados de las consultas de evaluación comparativa de la competencia), lo que tenga sentido en las circunstancias especiales de la empresa. Como la confianza es indispensable, las aspiraciones éticas deben estar respaldadas por información que sirva no solo para informar sino también para controlar. El control no tiene por qué ser tanto coercitivo como de costumbre, ya que no representa una sospecha sino un interés normal por la calidad de las operaciones. Los ejecutivos con experiencia no sustituyen la confianza por la conciencia de que la política a menudo se distorsiona en la práctica. La información amplia, como la visibilidad total, es un poderoso elemento disuasorio. Esta es la razón por la que las organizaciones éticas a propósito amplían el ámbito tradicional de las auditorías externas e internas (que es donde se produce un fraude) para incluir el cumplimiento de las normas éticas corporativas. Y lo que es más importante, estas organizaciones prestan atención a todos los tipos de obstáculos que limitan el rendimiento y a los problemas que necesitan ventilación para poder prestar ayuda. Para obtener información bien guardada y evitar sanciones, los auditores internos (que hace tiempo que se les enseñó a no merodear como policías o detectives) deben ser personas con suficiente experiencia en gestión como para ser sensibles a la necesidad del gerente de tomar decisiones económicamente viables. Por ejemplo, deberían tener suficiente imaginación como para imaginarse resultados éticos a partir de las decisiones básicas sobre ganancias y precios, los dilemas de igualdad de oportunidades y pagos o las crisis de reducción de personal. Establecer un clima de auditoría y control que dé como resultado un intercambio abierto de información entre los niveles operativos y de establecimiento de políticas de la empresa no es difícil; es decir, una vez que se reconoce la necesidad de hacerlo y se asignan al trabajo personas con la experiencia y el respeto adecuados. Pero no importa la empatía que muestren los equipos de auditoría, la disciplina, en última instancia, requiere acción. La secretaria que roba dinero para gastos menores, el vendedor exitoso que falsifica su cuenta de gastos, el contador y su jefe que alteran los registros de costes y, lo que es más problemático, el operador crónicamente sórdido que nunca hace nada realmente ilegal; todo debe tratarse con limpieza, prestando la mínima atención a las supuestas circunstancias atenuantes. Es cierto que un castigo apresurado puede ser injusto y absolver indebidamente a los superiores de su responsabilidad secundaria por un delito. Pero un retraso prolongado o una vacilación en el esfuerzo por ser humano ocultan el mensaje que la organización necesita cada vez que se producen infracciones. Intentar ocultar un error importante o proteger los nombres de las personas que han sido despedidas es amable con el infractor, pero reduce el impacto saludable de la divulgación. Para el ejecutivo, la administración de la disciplina se enfrenta a un dilema ético tras otro: ¿cómo sopesa la consideración por la persona infractora, por ejemplo, y cómo evalúa el futuro de la organización? Una empresa dramatiza su adhesión intransigente a un comportamiento legal y ético cuando prohíbe a los empleados que cometen delitos que de antemano se clasificaron como imperdonables. Cuando una decisión así es justa, la vid deja clara su equidad incluso cuando una publicidad más formal no es apropiada. Las decisiones difíciles no deben posponerse simplemente porque sean dolorosas. El apoyo constante de la integridad empresarial nunca está exento de un coste emocional. En una organización grande y descentralizada, el desempeño ético constante requiere decisiones difíciles no solo por parte del CEO actual, sino también de una sucesión de directores ejecutivos. Aquí entra en escena la junta directiva. La junta tiene la oportunidad de crear una sucesión de directores ejecutivos cuyos valores y caracteres personales sean siempre adecuados para mantener y desarrollar las tradiciones establecidas de conducta ética. Una vez en el cargo, los directores ejecutivos deben confiar en dos recursos para hacer lo que no pueden hacer personalmente: el carácter de sus asociados y la influencia de la política y las medidas que se toman para que la política sea eficaz. Una estrategia corporativa adecuada debe incluir objetivos no económicos. Una estrategia económica es la combinación óptima de las oportunidades de producto y mercado de una empresa con sus recursos y su competencia distintiva. (Que ambos cambian continuamente es, por supuesto, cierto.) Pero la estrategia económica se humaniza y se hace alcanzable al decidir qué tipo de organización será la empresa: su carácter, los valores que defiende, sus relaciones con los clientes, los empleados, las comunidades y los accionistas. Los valores personales y las aspiraciones éticas de los líderes de la empresa, aunque probablemente no se expresen específicamente, están implícitos en todas las decisiones estratégicas. Muestran las decisiones que toma la dirección y se revelan a medida que la empresa se dedica a sus negocios. Por eso esta comunicación debe ser deliberada y decidida, y no aleatoria. Si bien los códigos éticos, la política ética para vulnerabilidades específicas y la aplicación disciplinada son importantes, no contienen en sí mismos el poder emocional final del compromiso. El compromiso con los objetivos de calidad, entre ellos el cumplimiento de la ley y los altos estándares éticos, es un logro de la organización. Se inspira más en el orgullo que en las ganancias que produce el orgullo legítimo. Una vez que se amplía así el alcance de las decisiones estratégicas, su componente ético ya no está reñido con una decisión correcta por muchas razones.• • • Como exeditor de HBR, soy muy consciente de lo difícil que es persuadir a los empresarios de que escriban o hablen sobre ética empresarial. No me siento cómodo haciéndolo yo mismo. Generalizar los aspectos éticos de una decisión empresarial, dejando atrás los detalles concretos que la hacen realidad, es con demasiada frecuencia sermonear, simplificar o racionalizar el hecho evidente de que muchos casos de afirmaciones éticas contrapuestas no tienen una solución satisfactoria. Pero también escuchamos pocos comentarios públicos de los líderes empresariales sobre la integridad cuando se dan a conocer incumplimientos de conducta indiscutibles, y el silencio sugiere a los cínicos una falta de preocupación. Los impedimentos para hablar explícitamente sobre la ética en los negocios son muchos, empezando por la gran conciencia del director ejecutivo de que algún día alguien de su propia organización podría traicionarlo. La exhortación moral y la piedad oral son ofensivas, especialmente cuando van acompañadas de hipocresía o una vulnerabilidad real a las críticas. Cualquier persona exitosa o enérgica se encontrará en algún momento con preguntas sobre sus métodos y motivos, ya que incluso un comportamiento bien intencionado puede considerarse poco ético desde algún punto de vista. La necesidad de cooperación entre personas con diferentes creencias reduce el debate sobre la religión y las cuestiones éticas relacionadas. Que las personas con responsabilidad de dirección deben encontrar los principios para resolver las normas éticas contradictorias en sus propias mentes y corazones es un descubrimiento no deseado. La mayoría de nosotros guardamos silencio al respecto. En resumen, mis ideas son muy sencillas. Quizás lo más importante sea que la lealtad total de la dirección a la maximización de los beneficios es el principal obstáculo para alcanzar estándares más altos de práctica ética. Definir el propósito de la empresa como exclusivamente económico es una simplificación excesiva y mortal, que permite hacer demasiado hincapié en el interés propio a expensas de la consideración de los demás. El ejercicio de la dirección requiere un juego de juicio prolongado. Los ejecutivos deben encontrar en su propia voluntad, experiencia e inteligencia los principios que aplican para equilibrar las afirmaciones contradictorias. Los hombres y mujeres sabios presentarán sus puntos de vista a los demás, ya que la discusión abierta de los problemas revela dimensiones éticas insospechadas y desarrolla puntos de vista alternativos que deben tenerse en cuenta. Sin embargo, en última instancia, los ejecutivos deben tomar una decisión y confiar en su propio juicio para resolver cuestiones infinitamente discutibles. Por lo tanto, la investigación sobre el personaje debería formar parte de toda la selección de ejecutivos, así como de todo el desarrollo ejecutivo de la empresa. Y así sigue. Tanto y tan poco. El resultado alentador es que promulgar e institucionalizar una política ética no es tan difícil como, por ejemplo, escapar de la compulsión de la codicia. Una vez emprendido, el proceso puede ser tan sencillo como la articulación e implementación de la política en cualquier ámbito. Cualquier empresa tiene la oportunidad de desarrollar una estrategia corporativa única que resuma sus principales objetivos y políticas. Esa estrategia puede abarcar no solo el papel económico que desempeñará en los mercados nacionales e internacionales, sino también el tipo de empresa que será como organización humana. También abarcará, aunque quizás no públicamente, la naturaleza y el alcance del liderazgo al que se va a confiar la empresa. Para que se implemente con éxito a lo largo del tiempo, cualquier estrategia debe contar con la creatividad, la energía y el deseo de los miembros de la empresa. Las decisiones estratégicas que no sean sólidas desde el punto de vista económico o ético no mantendrán ese compromiso por mucho tiempo.