La estrategia olvidada

Resumen.

Reimpresión: R0311E

La mayoría de las multinacionales consideran que la globalización es una cuestión de replicación: difundir un único modelo de negocio lo más ampliamente posible para maximizar las economías de escala. Desde esta perspectiva, el desafío estratégico clave es elegir qué parte del modelo debe mantener el estándar y cuánto se debe adaptar a regañadientes a los gustos locales. Pero centrarse exclusivamente en esa elección es un error, ya que ciega a las empresas ante las oportunidades reales que todavía pueden obtener del arbitraje, de explotar las diferencias en lugar de las similitudes.

De hecho, el ámbito del arbitraje es tan amplio como las diferencias que persisten entre los países, y esas diferencias siguen siendo amplias y profundas. De hecho, se pueden dividir en cuatro categorías principales: cultural, administrativa, económica y geográfica. En cada categoría persisten las viejas oportunidades y surgen nuevas, a veces muy rápidamente. Considere el prestigio continuo de la cultura francesa en sus vinos y alta costura. También es testigo de la rapidez con la que los finlandeses se han hecho conocidos por su experiencia en comunicaciones inalámbricas. Es evidente que las diferencias jurídicas y administrativas de otro tipo, en particular en lo que respecta a las leyes fiscales y al coste del capital, siguen siendo grandes. También lo hacen las diferencias salariales puramente económicas, especialmente para los trabajadores del conocimiento y otros empleados cualificados. Y si el transporte moderno y otras tecnologías han reducido las ventajas geográficas y han reducido el precio de las especias, también han permitido ampliar el comercio de otros productos como flores perecederas y productos de fuera de temporada.

Tanto las diferencias que hacen que el arbitraje sea valioso como las similitudes que hacen importante la replicación permanecerán entre nosotros en el futuro previsible, y combinar ambos, aunque sea necesario, es complicado. Pero eso supone una ventaja competitiva para aquellas empresas que tienen la imaginación de ver toda la gama de posibilidades.

La idea en resumen

Las operaciones globales de las multinacionales siempre tienen un rendimiento inferior a sus operaciones domésticas. ¿Por qué? Las estrategias de estas empresas se centran principalmente en similitudes en sus mercados: siempre que sea posible, las empresas globales estandarizan sus modelos de negocio para lograr economías de escala. Consideran que las diferencias regionales son obstáculos que hay que superar, no oportunidades que hay que aprovechar.

Esta perspectiva, dice Ghemawat, ciega a las empresas a una estrategia contrastante: arbitraje, la explotación de diferencias (en cultura, prácticas administrativas, distancia geográfica y costos laborales o de capital) en todos los mercados. Las empresas de primer nivel se aprovechan de tales diferencias mientras que también aprovechando las similitudes que crean escala.

Considera Cemex. La cementera con sede en México arbitró las diferencias en el costo del capital en México y Estados Unidos al cotizar en la Bolsa de Valores de Nueva York (mitigando así el «riesgo de México»). Sin embargo, también estandarizó sus cadenas de producción a distribución en los principales mercados. En la actualidad, Cemex es el fabricante internacional de cemento más rentable del mundo.

La idea en la práctica

Ghemawat sugiere considerar cuatro estrategias de arbitraje:

Cultural. El arbitraje cultural explota las diferencias culturales entre países o regiones. Ejemplo:

Muchos consumidores asocian a Brasil con el fútbol, los carnavales, las playas y el sexo. La cervecera canadiense Molson aprovechó esta diferencia cultural lanzando en el mercado canadiense «A Marca Bavaria», una cerveza superpremium importada de la filial brasileña de Molson. Molson utiliza la asociación del producto con la imagen sensual y energética de Brasil para dirigirse a hombres de 19 a 24 años de edad.

Administrativo. El arbitraje administrativo explota las diferencias jurídicas, institucionales y políticas entre países. Ejemplo:

Durante la década de 1990, News Corporation de Rupert Murdoch incorporó alrededor de 100 filiales en paraísos sin impuestos corporativos o con bajos impuestos corporativos y leyes limitadas de divulgación financiera. ¿Resultado? Pagaba impuestos sobre la renta a un tipo medio inferior al 10%, en comparación con los tipos legales del 30% al 36% de los tres principales países en los que operaba (Estados Unidos, Gran Bretaña y Australia). Y al colocar sus adquisiciones estadounidenses en sociedades holding de las Islas Caimán, la compañía podría deducir los pagos de intereses de la deuda extranjero de los beneficios generados por sus operaciones en Gran Bretaña.

Geográfico. El arbitraje geográfico aprovecha el impacto de la distancia física en los costos de transporte y comunicación. Ejemplo:

El costo del transporte aéreo ha disminuido más del 90% en términos reales desde 1930, más que los modos de transporte antiguos. La caída ha permitido que el mercado internacional de flores de Aalsmeer de los Países Bajos prospere. Cada día, más de 20 millones de flores y 2 millones de plantas se subastan en este mercado. Las flores que llegan desde lugares tan lejanos como la India se venden a clientes de Estados Unidos o Europa el día que llegan.

Económicas. Las estrategias de arbitraje económico aprovechan las diferencias entre países en factores económicos como el costo de la mano de obra. Ejemplo:

Con sede en un mercado laboral barato, el fabricante regional brasileño de jets Embraer centra sus operaciones internas en el montaje final, que es la parte más laboriosa del proceso de producción. Extrasocia otras actividades (como I+D) a sus socios proveedores. Sus costos de empleo ascendieron a 26.000 dólares por empleado en 2002, frente a un costo estimado de 63.000 dólares por empleado de su principal rival, Bombardier, con sede en Canadá.

Hace diez años, la globalización parecía imparable. Hoy en día, el panorama se ve muy diferente. Incluso Coca-Cola, ampliamente vista como abanderada de los negocios globales, ha tenido dudas sobre una idea que alguna vez dio por sentada. Fue un CEO de Coca-Cola, el fallecido Roberto Goizueta, quien declaró en 1996: «Las etiquetas 'internacional' y 'doméstica'... ya no se aplican». Su programa de globalización, a menudo resumido bajo el lema «piensa global, actúa globalmente», había incluido una cantidad de estandarización sin precedentes. Para cuando falleció en 1997, Coca-Cola obtuvo el 67% de sus ingresos y el 77% de sus ganancias fuera de América del Norte.

Pero la estrategia de Goizueta pronto se metió en problemas, debido en gran parte a la crisis monetaria asiática. A finales de 1999, cuando Douglas Daft tomó las riendas, las ganancias se habían desplomado y las acciones de Coke habían perdido casi un tercio de su valor máximo de mercado, una pérdida de unos 70.000 millones de dólares. La solución de Daft fue un cambio agresivo en la dirección opuesta. Al asumir el cargo, dijo: «El mundo en el que operamos ha cambiado drásticamente, y debemos cambiar para tener éxito. ... Nadie bebe en todo el mundo. La gente local tiene sed y... compra una Coca-Cola de fabricación local».

Desafortunadamente, «local» no parecía ser una mejor descripción del espacio de mercado de Coca-Cola que «global». El 7 de marzo de 2002, el Wall Street Journal asiático anunció: «Después de dos años de ventas mediocres... el mantra «piensa local, actúa localmente» ha desaparecido. La supervisión del marketing está regresando a Atlanta».

Si el clima empresarial puede obligar a Coca Cola, que históricamente era (y es) más rentable a nivel internacional que a nivel nacional, a balancearse de esta manera sobre la globalización, piense en las presiones sobre la típica gran empresa, para la que el negocio internacional suele ser mucho menos rentable que el doméstico negocio, como revela la barra lateral «A Poor Global Showing».

Una mala proyección global

Desde 1990, las operaciones en el extranjero de las grandes empresas han registrado sistemáticamente una rentabilidad media de las ventas inferior a la de sus operaciones nacionales. Los ingresos externos tampoco sirven de protección contra la caída de los resultados internos. Como muestra claramente el gráfico que aparece a continuación, los márgenes extranjeros e internos generalmente se mueven en la misma dirección. Con base en los datos suministrados por Michael Gestrin de la OCDE, el gráfico compara los márgenes operativos nacionales y extranjeros de 147 de las empresas del Fortuna Global 500 para el que dichos datos estuvieron disponibles durante al menos seis años.

Operating Margins

Por supuesto, una presencia internacional teóricamente podría añadir valor incluso si las operaciones internacionales fueran persistentemente menos rentables, en términos contables, que las operaciones nacionales. Supongamos, por ejemplo, que los costes fijos significativos incurridos en el país pueden evitarse entrando en los mercados extranjeros. Sin embargo, otros estudios recientes, basados en valores de mercado y no en datos contables, también tienden a indicar que, en promedio, una presencia internacional perjudica el rendimiento en lugar de mejorarlo.

Sin duda, tales estudios están sujetos a muchas advertencias (sobre datos, inferencias de causalidad, etc.). Y, en cualquier caso, reflejan tendencias medias en torno a las cuales existe una variación sustancial y predecible. Por lo tanto, no se debe concluir que las empresas individuales nunca deben expandirse más allá de sus países de origen. Una lección más sensata es que las empresas deben pensar más en cómo la globalización puede añadir valor en lugar de asumir que si son rentables en casa, seguramente serán rentables en el extranjero.

¿Por qué resulta tan difícil acertar la globalización? La respuesta está relacionada en parte con la forma en que las empresas enmarcan sus estrategias de globalización. En muchos casos, si no en la mayoría de los casos, las empresas ven la globalización como una cuestión de adoptar un modelo de negocio superior (por supuesto) y ampliarlo geográficamente, con las modificaciones necesarias, para maximizar las economías de escala de la empresa. Desde esta perspectiva, el desafío estratégico clave consiste simplemente en determinar cuánto se debe adaptar el modelo de negocio: cuánto se debe estandarizar de un país a otro frente a cuánto se debe localizar para responder a las diferencias locales. Recientemente, al igual que en Coke, muchas empresas han avanzado hacia una mayor localización y menos estandarización. Sin embargo, independientemente de cómo equilibren la localización y la estandarización, todas las empresas que ven la estrategia global de esta manera se centran en las similitudes entre países y en el potencial de las economías de escala que desbloquean tales puntos en común, como su principal fuente de valor añadido. Las diferencias de un país a otro, en cambio, se consideran obstáculos que hay que superar.

Elegir correctamente cuánto adaptar un modelo de negocio es sin duda importante para extraer valor de las operaciones internacionales. Pero centrarse exclusivamente en la tensión entre las economías de escala global y las consideraciones locales es un error, ya que ciega a las empresas a las oportunidades reales que podrían obtener explotando las diferencias. De hecho, en su prisa por explotar las similitudes a través de las fronteras, las multinacionales han descontado la estrategia global original: el arbitraje, la estrategia de la diferencia.

Por supuesto, todos estamos familiarizados con el arbitraje en su forma tradicional y menos sostenible: la explotación pura de las diferencias de precios. Pero el mundo no es tan homogéneo como para haber eliminado el arbitraje del conjunto de herramienta estratégicas de una empresa. De hecho, muchas formas de arbitraje ofrecen fuentes relativamente sostenibles de ventaja competitiva y, a medida que desaparecen algunas oportunidades de arbitraje, otras surgen para ocupar su lugar. No pretendo que el arbitraje para explotar las diferencias sea más una solución estratégica completa que la explotación óptima de las economías de escala. Por el contrario: para que sus estrategias globales sean correctas a largo plazo, muchas empresas tendrán que encontrar formas de combinar los dos enfoques, a pesar de las tensiones muy reales entre ellas.

La estrategia de las diferencias

El arbitraje recibe poco respeto en estos días como estrategia global. Esto refleja en parte la tendencia de las empresas a equiparar el tamaño con una presencia global, lo que naturalmente centra la mente en las economías de escala y no en las economías absolutas que subyacen al arbitraje. Pero también refleja el hecho de que el arbitraje existe desde hace tanto tiempo. Muchas de las industrias en las que históricamente se ha aplicado el arbitraje (agricultura, minería y textiles) se consideran de baja tecnología y maduras. También existe la sensación de que las empresas globales bien administradas ya han cosechado la ventaja competitiva que pueden obtener al arbitrar factores genéricos de producción como el capital o la mano de obra, que, como ha dicho un destacado gurú de la gestión, ahora pueden obtenerse eficientemente con un clic del ratón.

Pero el arbitraje es mucho más que capital o mano de obra barata (aunque estos, como veremos, siguen siendo muy importantes). De hecho, el ámbito del arbitraje es tan amplio como las diferencias que persisten entre los países, que siguen siendo amplias y profundas. Algunas de las pruebas empíricas de esto se pueden encontrar en mi último artículo de HBR, «La distancia aún importa: la dura realidad de la expansión global» (septiembre de 2001), donde presenté un marco cuatridimensional para medir la distancia entre países. Sostuve que la distancia podía medirse no solo por la geografía sino también por el alcance de las diferencias culturales, las diferencias en el contexto administrativo e institucional y las diferencias en los atributos económicos (que en conjunto llamo el marco CAGE).¹ Consideremos cada tipo de arbitraje a su vez para examinar las formas tradicionales y menos obvias en que las empresas pueden aplicar estrategias de arbitraje para explotar las diferencias.

Arbitraje cultural.

De hecho, las estrategias de arbitraje han explotado durante mucho tiempo las diferencias culturales. Por ejemplo, la cultura francesa (o, más concretamente, su prestigio en el extranjero) ha sustentado durante mucho tiempo el éxito internacional de la alta costura, la cocina, los vinos y los perfumes franceses. Sin embargo, el arbitraje cultural también se puede aplicar a los productos y servicios más nuevos. Consideremos, por ejemplo, el extraordinario dominio internacional de las cadenas de comida rápida con sede en Estados Unidos, que a finales de la década de 1990 representaban 27 de las 30 principales cadenas de comida rápida del mundo y más del 60% de las ventas mundiales de comida rápida. En sus operaciones internacionales, estas cadenas explotan en gran medida el auge global general de la cultura popular estadounidense sirviendo rebanadas de comida americana (al menos como se percibe localmente) junto con sus alimentos. Sin duda, esta ventaja tampoco está reservada a las naciones ricas; muchos países pobres son plataformas importantes para el arbitraje cultural. Piense en la música compas haitiana y la música dance del Congo, que disfrutan de ventajas de imagen en sus respectivas regiones.

Las afirmaciones de que el alcance del arbitraje cultural está disminuyendo con el tiempo no son ciertas para todos los países y categorías de productos. La asociación persistente de Brasil con el fútbol, el carnaval, las playas y el sexo, que resuenan poderosamente en la marketing de productos y servicios orientados a la juventud, ilustra el potencial no explotado de algunos países a este respecto, aunque en este caso se empieza a reconocer el potencial. Sea testigo del reciente lanzamiento de Molson en el mercado canadiense de A Marca Bavaria, una cerveza superpremium importada de su filial brasileña, que utiliza su asociación con la imagen sensual y energética de Brasil para dirigirse principalmente a hombres de 19 a 24 años. De hecho, aparecen constantemente nuevas oportunidades para reforzar el arbitraje cultural. Por ejemplo, el impulso de la Unión Europea para restringir las etiquetas como el jamón de Parma y el brandy de coñac solo a aquellos productos que realmente proceden de esos lugares es una medida para reforzar las ventajas naturales de determinadas zonas geográficas. Además, como muestra la reputación de excelencia en tecnología inalámbrica recientemente desarrollada en Finlandia, en determinadas categorías de productos, estas ventajas pueden crearse ahora mucho más rápido que antes, en años en lugar de décadas o siglos. La reducción de otras dimensiones de la diferencia (tarifas o costos de transporte, por ejemplo) también puede aumentar la viabilidad del arbitraje cultural.

Arbitraje administrativo.

Las diferencias jurídicas, institucionales y políticas de un país a otro abren una serie de oportunidades de arbitraje estratégico. Las diferencias fiscales son un ejemplo evidente. A lo largo de la década de 1990, para tomar un caso, News Corporation de Rupert Murdoch pagó impuestos sobre la renta a una tasa media inferior al 10%, en lugar del 30% al 36% legal de los tres principales países en los que operaba: Gran Bretaña, Estados Unidos y Australia. En comparación, los principales competidores como Disney pagaban cerca de las tarifas oficiales. Estos ahorros fiscales fueron fundamentales para la expansión de News Corporation a los Estados Unidos, dadas las presiones sobre los beneficios de la empresa: márgenes netos consistentemente inferiores al 10% de las ventas en la segunda mitad de la década de 1990 y una relación activo/ventas que se había disparado a tres a uno. Al colocar sus adquisiciones estadounidenses en sociedades de cartera de las Islas Caimán, News Corporation podría deducir los pagos de intereses de la deuda utilizada para financiar las operaciones contra los beneficios generados por sus operaciones con periódicos en Gran Bretaña. En total, la compañía ha incorporado aproximadamente 100 filiales en paraísos sin impuestos corporativos o bajos y con leyes limitadas de divulgación financiera. La intangibilidad de sus activos informativos ha ayudado en este sentido. Como dice una autoridad contable: «No hay absolutamente ninguna razón por la que un pedazo de papel, que es el derecho a mostrar algo, no pueda sentarse en ningún lado. Así que podría estar sentado en las Islas Caimán».

Pocos directivos tratan explícitamente los arbitrajes fiscales u otros arbitrajes administrativos como una herramienta estratégica, a pesar de su potencial. Esto se debe en parte a que los ejecutivos son reacios a llamar la atención sobre tales arreglos por temor a que puedan ser prohibidos. Por ejemplo, muchos empresarios chinos canalizan fondos de inversión a través de terceros extranjeros y luego regresan a China para garantizar una mejor protección jurídica, concesiones fiscales o un trato favorable de otro modo. De hecho, se estima que aproximadamente la mitad de la inversión extranjera directa que fluye hacia China se ha originado en China. Consideraciones similares explican por qué Mauricio es una de las dos principales fuentes de IED que fluyen hacia la India.

Estrategias de agregación complejas

Varios estrategas han propuesto que, en lugar de adaptar su modelo de negocio país por país, una empresa debe organizar sus unidades operativas en líneas regionales, líneas de negocio o alguna combinación de ambas. La idea es evitar pensar en términos de una compensación a nivel de país entre localización y estandarización y, en su lugar, crear redes globales que puedan compartir conocimientos, encontrar y formar gerentes globales y crear una cultura corporativa verdaderamente global.

El practicante más famoso de este enfoque fue Percy Barnevik de ABB, quien rompió la burocracia y los feudos geográficos que había heredado en la empresa de tecnología de poder y automatización creada por la fusión de Asea de Suecia y Brown, Boveri de Suiza. Aplanó la organización y fragmentó sus negocios en pequeñas empresas operativas locales que informaban tanto a un gerente de país como a un gerente de área de negocios: una matriz o doble base de agregación. Este enfoque ayudó a ABB a digerir las adquisiciones y a reorganizar y reorientar las unidades operativas hacia nuevas oportunidades. La matriz empresa-país en sí no era nueva, pero ABB era una de las pocas empresas que parecía ser capaz de hacerlo funcionar, a través de sistemas de información de gestión innovadores y muchos otros mecanismos de vinculación, tanto formales como informales.

Sin embargo, como iba a demostrar ABB, los esquemas de agregación complejos son enormemente caros y difíciles de gestionar. El desafío se ve agravado por el hecho de que no solo existen dos dimensiones potenciales para la agregación, los países y las líneas de productos, sino también muchas otras: función, competencia, industria del cliente, cuentas clave, etc. De hecho, en 1993, el propio Barnevik añadió una superposición regional a la matriz agrupando a los países en tres regiones. Cinco años después, su sucesor como CEO, Göran Lindahl, eliminó esta superposición porque era demasiado costosa.

Bajo Lindahl, ABB avanzó hacia una estructura global más tradicional, organizada por productos, y también desarrolló una estructura global de gestión de cuentas para atender cuentas clave a través de las fronteras. Sin embargo, las presiones sobre la empresa siguieron aumentando como resultado de la desaceleración de la demanda a raíz de la crisis financiera asiática, que provocó que los precios se desplomaran y los requisitos de eficiencia aumentaran. Estas condiciones complicaron los ya intrincados esfuerzos de ABB para comercializar sistemas que integraran productos de diferentes áreas de negocio o para los que los clientes clave fueran globales o regionales, no locales. También había otros problemas relacionados con la autonomía de las empresas locales.

En 2001, el nuevo CEO Jörgen Centerman reemplazó la matriz por una estructura que combinaba las operaciones front-end de una manera diferente a la que agruparía sus funciones back-end. Específicamente, ABB creó cuatro unidades principales orientadas al cliente, definidas por las industrias (y no por los países) en los que se encontraban los clientes, que se suponía que mejorarían la capacidad de la empresa de crear valor para sus clientes globales y regionales en particular. Luego creó dos unidades tecnológicas back-end, Power Technologies y Automation Technologies, que (suponiendo que se pudieran crear mecanismos de enlace apropiados) se suponía que agruparían el desarrollo tecnológico de todas las empresas en cada una de las dos áreas principales de competencia tecnológica de ABB.

Sin embargo, Centerman se vio obligada a abandonar en 2002, debido a las presiones asociadas a la lentitud de esta nueva organización y a las responsabilidades relacionadas con el amianto que se recogieron en la adquisición (bajo Barnevik) de la empresa estadounidense Combustion Engineering. Su sucesor, Jürgen Dormann, desmanteló la organización front-end/back-end, que se consideraba imoperable, vendió partes del front-end y reagrupó las empresas restantes en dos divisiones (Power Systems y Automation), lo que devolvió a la empresa a una sola base principal de agregación: los productos. Sin embargo, las pérdidas aumentaron de 691 millones de dólares en 2001 a 787 millones de dólares en 2002, y a mediados de 2003 persistieron las dudas sobre si realmente se estaba produciendo un cambio de tendencia.

Tal vez la moraleja más amplia de la historia de ABB sea que intentar organizar un negocio global sin entender primero lo que se espera lograr a través de actividades transfronterizas, en particular si se trata de explotar similitudes o diferencias, es un poco como anteponer el proverbial carro a la caballo. De hecho, limitar la discusión estratégica a la estructura y al proceso es presuponer que solo hay una mejor estrategia global. La discusión en este artículo debería convencerte de que este no es el caso.

En algunos casos, los arbitrajes administrativos están infringiendo la ley. Según algunas estimaciones, más de la mitad de los cigarrillos de filtro habituales que se fuman en la India se introducen de contrabando. Dados los impuestos y aranceles evadidos, se pueden vender entre un 30% y un 50% menos que los cigarrillos legalmente producidos y vendidos allí. Las principales empresas tabacaleras internacionales han sido acusadas ampliamente en la prensa de conspirar en tales actividades para aumentar los beneficios y la penetración en el mercado. Y si la India tiene aranceles elevados, «hay», como señaló el CEO de un fabricante de dulces, «siempre Dubai» (un importante centro de comercio y contrabando). Es evidente que la legislación y la aplicación de la ley se enfrentan a un enorme desafío.

La mayoría de las formas de arbitraje administrativo implican trabajar con reglas determinadas o en torno a ellas. Sin embargo, en algunos casos, las empresas pueden aprovechar el poder político para intentar cambiar las reglas. En 1994, por ejemplo, cuatro grandes corporaciones suecas (ABB, Volvo, Ericsson y Stora) amenazaron con enviar al extranjero hasta 6.600 millones de dólares en inversiones para presionar al gobierno sueco para que limitara los tipos impositivos corporativos. Del mismo modo, las empresas pueden utilizar gobiernos nacionales poderosos para presionar a los gobiernos extranjeros para que otorgue un trato favorable. Enron, por ejemplo, contó con la ayuda del Departamento de Estado de Clinton, que amenazó obligadamente con interrumpir la asistencia para el desarrollo a Mozambique, uno de los países más pobres del mundo, si otorgaba un acuerdo de gas a un competidor sudafricano en lugar de a un consorcio liderado por Enron. Por poco atractivas que sean, historias como esta sugieren que el potencial de utilizar la influencia del gobierno para crear oportunidades de arbitraje administrativo sigue siendo alto.

El margen para el arbitraje es tan amplio como las diferencias que persisten entre los países, que siguen siendo amplias y profundas.

Arbitraje geográfico.

Teniendo en cuenta todo lo que se ha escrito sobre la supuesta muerte de la distancia, no es de extrañar que pocos gurús de la estrategia tomen muy en serio el arbitraje geográfico. Es cierto que los costos de transporte y comunicación han caído drásticamente en las últimas décadas. Pero la caída no se traduce necesariamente en una disminución del alcance de las estrategias de arbitraje geográfico. Consideremos el caso del transporte aéreo, cuyo costo ha disminuido más del 90% en términos reales desde 1930, más bruscamente que los modos de transporte más antiguos. En el proceso, se han creado nuevas oportunidades para el arbitraje geográfico. Por ejemplo, en el mercado internacional de flores de Aalsmeer de los Países Bajos, se subastan más de 20 millones de flores y 2 millones de plantas cada día; las flores que llegan desde la India se venden a clientes de Estados Unidos o Europa el día de su llegada.

Aunque los costos de comunicación han disminuido más que los costos de transporte, hay casos en el sector de las telecomunicaciones en los que los rendimientos obtenidos al centrarse en la distancia residual han sido superiores a los obtenidos mediante la construcción o explotación de la conectividad global. Cable & Wireless, una empresa de telecomunicaciones de gran alcance y que alguna vez fue de alto vuelo con sede en Londres, tiene dos áreas principales de negocio, organizadas en una unidad regional y otra global. Los analistas evalúan el valor de mercado de la unidad global, en la que se han invertido 10.000 millones de dólares desde 1999, en aproximadamente cero porque los competidores también invirtieron en casi el mismo tipo de sobrecapacidad de larga distancia y conectividad global. La parte valiosa de la empresa es su unidad regional, que consiste en filiales que prestan una gama completa de servicios de telecomunicaciones a clientes consumidores y empresariales en 33 pequeños países de todo el mundo, principalmente islas, cuyos vínculos de comunicación con el mundo exterior siguen dominando C&W.

Los arbitrajeros geográficos que tener han perdido algo de terreno en las últimas décadas las grandes empresas comerciales generales del pasado, que tradicionalmente aprovechaban las grandes variaciones internacionales en los precios de una amplia gama de productos llevándolos del mercado A al mercado B (y en el proceso erosionando un poco esas diferencias de precios). La reducción de los costos de transporte y la mayor conectividad han hecho que sea mucho más fácil para los fabricantes y minoristas aprovechar estas oportunidades por sí mismos. Sin embargo, las empresas comerciales más inteligentes han encontrado formas de mantenerse en el negocio. Por ejemplo, en lugar de dedicarse simplemente al comercio, Li & Fung, con sede en Hong Kong, obtiene la mayor parte de sus ingresos de un arbitraje geográfico más sofisticado, estableciendo y gestionando cadenas de suministro multinacionales para clientes a través de sus oficinas en más de 30 países.

Arbitraje económico.

En cierto sentido, todas las estrategias de arbitraje que añaden valor son económicas. Pero utilizo el término aquí para referirme a la explotación de factores económicos específicos que no derivan directamente de la cultura, la geografía o el contexto administrativo de un país. Estos factores incluyen diferencias en los costos de mano de obra y capital, así como variaciones en insumos más específicos de la industria, como el conocimiento o la disponibilidad de productos, tecnologías o infraestructuras complementarios.

El tipo de arbitraje económico más conocido es la explotación de mano de obra barata, que es común en industrias de gran densidad de mano de obra y con poco capital, como la ropa. Sin embargo, las empresas de alta tecnología y con un uso intensivo de capital pueden utilizar la estrategia igual de bien. Consideremos el caso de Embraer, la firma brasileña que, entre otros tipos de aeronaves, diseña y monta jets regionales. Muchos factores contribuyen al éxito de Embraer, incluida la excelencia técnica y de gestión, pero el arbitraje laboral ha desempeñado claramente un papel fundamental. Sea testigo de los costos de empleo de Embraer, que ascendieron a 26.000 dólares por empleado en 2002, frente a los 63.000 dólares estimados en el negocio de aviones regionales de su principal rival, Bombardier, con sede en Montreal. Si Embraer hubiera tenido la estructura de costes de empleo de Bombardier, su margen operativo habría caído del 21% de los ingresos al 7%, y sus ingresos netos habrían pasado a ser negativos. Como era de esperar, Embraer ha centrado sus operaciones en el montaje final, que es la parte más laboriosa del proceso de producción, y ha subcontratado otras actividades operativas a sus socios proveedores.

Incluso si los costos laborales convergen a largo plazo, el período comprendido entre ahora y entonces puede extenderse a décadas.

El arbitraje laboral se puede aplicar tanto a la I+D como a las operaciones en curso, como demuestra Embraer. La compañía se está preparando para la certificación y la entrega inicial de un vehículo de 70 plazas, el primer modelo de una nueva familia más amplia de jets regionales. Cuando se anunció en 1999, se proyectó que el avión costaría 850 millones de dólares para desarrollarse. La empresa estimó que habría costado 100 millones de dólares más si los 10 millones de horas de trabajo de ingeniería involucradas en el desarrollo de la nueva familia hubieran venido de Canadá.

Se podría argumentar que el arbitraje laboral es una estrategia insostenible en las industrias del conocimiento porque los costos laborales aumentan rápidamente para ajustarse a la demanda. Pero la experiencia de las economías de Asia oriental sugiere que incluso si se supone que los costos laborales convergerán a largo plazo (o que los costos eventualmente reflejarán los niveles de productividad), el período comprendido entre ahora y entonces puede extenderse a décadas. De hecho, las principales firmas indias de servicios de software han registrado sistemáticamente rendimientos sobre el capital empleado en el rango del 50 al 75% y han crecido entre el 30% y el 40% anual durante la última década. Y las perspectivas son un crecimiento rentable continuo, en parte porque la reducción de los presupuestos tecnológicos de las grandes empresas hace que las ventajas de los costes laborales sean más importantes.

A primera vista, los diferenciales de costes de capital parecen ofrecer unos precios más escasos que las diferencias de costes laborales; se miden en puntos porcentuales únicos en lugar de en múltiplos de diez o 20. Pero teniendo en cuenta que la mayoría de las empresas (al menos en los Estados Unidos) obtienen rendimientos entre dos y tres puntos porcentuales de su costo de capital, tales diferencias son consecuente, especialmente en las industrias con gran densidad de capital. Por lo tanto, Cemex, la cementera internacional con sede en México, se ha esforzado por reducir los efectos del «riesgo mexicano» en sus finanzas no solo cotizando la compañía en la Bolsa de Valores de Nueva York. Más singularmente entre las empresas mexicanas, Cemex también ha doblado la propiedad de todos sus activos no mexicanos en sus operaciones en España (donde los costos de los intereses son más bajos y son deducibles de impuestos) y ha formado asociaciones de inversión con entidades como la aseguradora AIG y la rama de capital privado del Gobierno de Corporación de Inversiones de Singapur Según se informa, estos movimientos han ayudado a reducir los costes de capital de Cemex en varios cientos de puntos básicos y han consolidado su posición como el fabricante internacional de cemento más rentable del mundo (así como el mayor comerciante).

Las formas más sutiles de arbitraje económico implican la explotación de las diferencias de conocimiento.² Olvídate, por un momento, de los aspectos tangibles de las operaciones internacionales de Cemex y céntrate en sus trabajadores del conocimiento contratados internacionalmente. La empresa busca graduados de las principales escuelas de negocios y de otras escuelas profesionales de todo el mundo y crea trayectorias profesionales para ellos que implican enviarlos al extranjero y sumergirlos en culturas extranjeras. (El propio CEO Lorenzo Zambrano tiene un MBA de Stanford). La compañía también hace un uso intensivo de consultores técnicos y de gestión extranjeros (principalmente estadounidenses) y compara su desempeño frente a las mejores empresas extranjeras de su clase (como Federal Express en logística). Algunos analistas consideran que estas influencias internacionales son ingredientes clave del fuerte énfasis de Cemex en la tecnología de la información, así como en su decisión de seguir centrándose en la industria del cemento y expandirse geográficamente en lugar de diversificarse hacia otras industrias, el modelo que siguen la mayoría de los conglomerados mexicanos. Sea cual sea la verdad de la afirmación, no cabe duda de que las diversas experiencias de la fuerza laboral internacional de Cemex han ampliado los horizontes de la empresa.

Conciliación de diferencias y similitudes

Uno pensaría que a las empresas que tratan de explotar las diferencias no les resultaría fácil explotar también las similitudes. De hecho, una gran cantidad de investigaciones sobre la empresa multinacional horizontal frente a la vertical ha demostrado que existen tensiones fundamentales entre la búsqueda de economías de escala y el juego de los diferenciales. (Consulte la tabla «Desafíos conflictivos»). Los datos indican que tiene algún mérito clasificar a las empresas según la forma principal en que añaden valor a través de sus operaciones internacionales durante largos períodos de tiempo. Pero esa caracterización de las estrategias de globalización es muy amplia. Un análisis detallado de los estudios de casos, en particular de empresas que han sido innovadoras globales de diversas maneras, sugiere que es posible combinar los dos enfoques hasta cierto punto.

Retos conflictivos

Para empezar, es posible aplicar diferentes estrategias a diferentes elementos de una empresa. Cemex siguió una estrategia financiera de arbitraje de diferencias de costos de capital, incluso cuando implementó una estrategia operativa estandarizada. Estableció cadenas de producción a distribución completas y uniformes en la mayoría de sus principales mercados, reforzadas por economías de escala transfronterizas en áreas como el comercio, la logística, la tecnología de la información y la innovación (en el sentido más amplio del término). En este caso, la combinación y el emparejamiento fueron posibles porque, en gran medida, Cemex puede elegir cómo obtener capital independientemente de la forma en que opte por competir en los mercados de productos.

Algunas empresas han ido más allá. Consideremos el caso de GE Medical Systems (GEMS), la división que Jeffrey Immelt construyó entre 1997 y 2000 antes de que fuera intervenido para asumir el cargo de Jack Welch como CEO. Immelt presionó para que las adquisiciones aumentaran su escala porque, para los principales competidores mundiales, una relación I+D+i a ventas de al menos el 8% representaba una fuente importante de economías de escala. Pero también implementó una estrategia de producción que tenía por objeto arbitrar las diferencias de costos concentrando las operaciones de fabricación y, en última instancia, otras actividades, en cualquier lugar del mundo en el que pudieran llevarse a cabo de forma más rentable. En 2001, GEMS obtuvo el 15% de sus compras directas de materiales en países de bajo coste y había localizado el 40% de sus propias actividades de fabricación en países de bajo coste.

Al igual que Cemex, GEMS pudo aplicar ambos enfoques porque podía organizar sus operaciones en paquetes de actividades relativamente autónomos (como el desarrollo de productos) en los que las economías de escala y la estandarización eran esenciales y aquellas (como las aprovisionamiento y la fabricación) en las que las economías de arbitraje eran esenciales siendo perseguido. Además, pudo coordinar sus operaciones ampliamente dispersas mediante la aplicación de plantillas de aprendizaje desarrolladas de forma centralizada. En particular, Immelt aplicó el «concepto pitcher-catcher», desarrollado en otros lugares de GE, en el que para cada movimiento, un equipo de lanzadores de una planta existente de alto costo trabaja con un equipo de captura en una nueva ubicación de bajo costo, y la mudanza no se considera completa hasta que el rendimiento del equipo de captura alcanza o supera la del equipo de pitcheo. Como resultado, GEMS (y GE) parecen haber logrado trasladar la producción a países de bajo coste más rápido que sus competidores europeos como Philips y Siemens, al tiempo que se han beneficiado de economías de mayor escala.

Breve historia de la globalización y el arbitraje

Probablemente el hecho que más se ha pasado por alto en la historia de la globalización y la estrategia es que, durante varios siglos, las actividades económicas internacionales de las empresas estuvieron motivadas enteramente por consideraciones de arbitraje. Las grandes empresas comerciales de los siglos XVII y XVIII se sometieron a arbitraje a través de diferencias extremas de costo y disponibilidad creadas por la geografía. Las especias, por poner solo un ejemplo, podrían cultivarse en las Indias Orientales pero no en el norte de Europa, donde originalmente costaban varios cientos de veces más.

El arbitraje también fue la estrategia de las flotas balleneras mundiales de finales del siglo XVIII (que, con sus barcos fábricas flotantes, se puede decir que originaron la fabricación en extranjero). También estaba detrás de las empresas agrícolas y mineras integradas verticalmente que surgieron relativamente a principios del siglo XIX. Las empresas independientes que dominaron la inversión extranjera directa británica a finales del siglo XIX intentaron hacer un arbitraje a través de las diferencias de estructura administrativa (y poder) buscando oportunidades de inversión extranjera en virtud de la legislación británica. Las exportaciones de productos manufacturados ligeros y de gran intensidad de mano de obra (textiles y prendas de vestir, por ejemplo) por países con costos laborales relativamente bajos también implicaban arbitraje, pero de diferencias económicas más que geográficas o administrativas.

La búsqueda de economías de escala, en lugar de absolutas, es bastante nueva. La replicación de modelos de negocio exitosos en nuevas ubicaciones no comenzó hasta finales del siglo XIX. Desde entonces, sin embargo, se ha convertido en la estrategia dominante, por lo que la neto efecto de la mayoría de los tipos de distancia entre países es reducir la actividad económica entre ellos.

Pero incluso la mejor dirección solo puede llegar hasta cierto punto en la fusión de las dos estrategias. Acer, uno de los fabricantes de ordenadores más grandes del mundo, ofrece una advertencia sobre lo que puede suceder cuando las empresas van demasiado lejos. Acer firmó temprano el contrato de fabricación de computadoras personales, que operaba en Taiwán de bajos salarios, y ganaba mucho dinero con esa jugada de arbitraje. Pero a principios de la década de 1990, comenzó a impulsar a Acer como una marca global, especialmente en los mercados desarrollados. Este enfoque de dos vías resultó ser problemático. El negocio de marca creció a volúmenes significativos, pero siguió generando pérdidas porque el entorno competitivo era particularmente difícil para los que se mudaban tarde. Mientras tanto, a los clientes de la división de fabricación por contrato de Acer les preocupaba que sus secretos comerciales se extendieran a su línea de negocio competidora. También temían que Acer pudiera subvencionar de forma cruzada su propia marca con los beneficios de sus operaciones de fabricación por contrato y así reducir sus precios. En 2000, la estrategia explotó cuando IBM canceló un pedido importante, reduciendo su participación en los ingresos totales de fabricación por contrato de Acer del 53% en el primer trimestre de 2000 a solo el 26% en el segundo trimestre de 2001.

Acer respondió tomando algunas decisiones difíciles. La fabricación por contrato se ha mantenido centrada en los clientes de los países desarrollados y se convertirá gradualmente en una empresa separada. Mientras tanto, las ventas de sus propios productos de marca se han centrado en la región de Asia Oriental, especialmente en la Gran China, donde los clientes contratados no pueden vender a un precio lo suficientemente bajo como para competir. Con este movimiento, la empresa ha reconocido que la lógica de explotar las similitudes a menudo exige dirigirse a países similares a la base de operaciones de una empresa, mientras que la lógica del arbitraje implica explotar una o más de las diferencias inherentes a la distancia.

El futuro del proceso de globalización no es obvio en absoluto. Los mercados pueden integrarse aún más cuando las condiciones económicas mejoren. Pero algunos argumentan que el proceso podría cambiar a la inversa, hacia un aislamiento económico aún mayor, si la experiencia entre las dos guerras mundiales es un precedente. Sin embargo, sea cual sea la dirección final, las diferencias que hacen que el arbitraje sea valioso, así como las similitudes que crean economías de escala, permanecerán con nosotros en el futuro previsible. Esto supone una oportunidad para aquellas empresas que tienen la imaginación de ver toda la gama de posibilidades.

1. Para una revisión aún más extensa y basada en el mercado de la evidencia, vea mi artículo, «Semiglobalización y estrategia comercial internacional», Revista de Estudios Empresariales Internacionales, Junio de 2003.

2. A los aficionados al arbitraje también les gusta hablar del «arbitraje dinámico», en el que una presencia global más amplia puede permitir a las empresas explotar los cambios cambiarios y otras fluctuaciones financieras volátiles de forma más rápida y eficiente. Pero los beneficios generales de tales esfuerzos, más allá de los efectos puros del seguro de cartera, siguen siendo dudosos.

— Escrito por Pankaj Ghemawat