La estrategia necesita creatividad

Resumen.

Cuando a los estudiantes de escuelas de negocios se les enseña estrategia, estudian debidamente mapear las cinco fuerzas, por ejemplo, y dibujar una red de valor, pero saben que las estrategias que cambian el juego provienen de algún lugar más creativo.

Para generar estrategias innovadoras, los ejecutivos necesitan herramientas diseñadas explícitamente para fomentar la creatividad. Ya existen varios instrumentos de este tipo, a menudo en formas favorables a los profesionales. Se inspiran más en cómo funcionan nuestros procesos de pensamiento que de cómo se estructuran las industrias o los modelos de negocio. Por lo tanto, pueden ayudar a los estrategas a inventar una forma genuinamente nueva de hacer negocios.

El autor explora cuatro enfoques de una estrategia innovadora: (1) Contraste. Identifique y desafíe los supuestos que subyacen al statu quo. (2) Combinación. Conecte productos o servicios que parezcan independientes o incluso en tensión entre sí. (3) Restricción. Mire las limitaciones de una organización y conviértelas en fortalezas. (4) Contexto. Considere cómo se resolvió un problema similar en un contexto completamente diferente: pueden surgir ideas sorprendentes.

Idea en breve

El problema

El campo de la estrategia se centra demasiado en el rigor analítico y se centra poco en la creatividad.

Por qué importa

Las herramientas analíticas son buenas para ayudar a los estrategas a desarrollar ideas de negocio cercanas, pero menos buenas para descubrir estrategias transformadoras.

En la práctica

El inteligente estratega puede trabajar con cuatro herramientas de mejora de la creatividad: contraste, combinación, restricción y contexto.

He notado que los estudiantes de la escuela de negocios a menudo se sienten frustrados cuando se les enseña estrategia. Hay una brecha entre lo que aprenden y lo que les gustaría aprender. Los profesores de estrategia (incluyéndome a mí) típicamente enseñan a los estudiantes a pensar en los problemas de estrategia introduciéndoles herramientas analíticas rigurosas, evaluando las cinco fuerzas, dibujando una red de valor, trazando posiciones competitivas. Los estudiantes saben que las herramientas son esenciales, y aprenden debidamente a usarlas. Pero también se dan cuenta de que las herramientas son más adecuadas para comprender un contexto de negocio existente que para soñar formas de remodelarlo. Las estrategias que cambian el juego, saben, nacen del pensamiento creativo: una chispa de intuición, una conexión entre diferentes formas de pensar, un salto hacia lo inesperado.

Tienen razón al sentirse así, lo que no quiere decir que debamos abandonar las muchas herramientas analíticas poderosas que hemos desarrollado a lo largo de los años. Siempre necesitaremos que comprendan los paisajes competitivos y evalúen la mejor manera en que las empresas pueden implementar sus recursos y competencias allí. Pero nosotros, que dedicamos nuestra vida profesional a pensar en la estrategia, tenemos que reconocer que simplemente dar a las personas esas herramientas no les ayudará a romper con las formas de pensar convencionales. Si queremos enseñar a los estudiantes —y a los ejecutivos— cómo generar estrategias innovadoras, debemos darles herramientas diseñadas explícitamente para fomentar la creatividad.

Ya existen varios instrumentos de este tipo, a menudo en formas favorables a los profesionales. En“ Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía» (HBR, abril de 2005), Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin escriben de manera convincente sobre el uso de analogías para crear nuevos modelos de negocio. Charles Duhigg habla en su libro Más Inteligente Más Rápido Mejor sobre la introducción de «perturbaciones» creativas cuidadosamente seleccionadas en los procesos de trabajo para estimular un nuevo pensamiento. Youngme Moon, en «Libera del ciclo de vida del producto» (HBR, mayo de 2005), sugiere redefinir los productos limitando audazmente —en lugar de aumentar— las características ofrecidas.

Lo que estos enfoques tienen en común es el objetivo de trasladar la estrategia más allá de los conocimientos que proporcionan las herramientas analíticas (que están cerca) y hacia un territorio más alejado, o, para usar un poco de jerga académica, cognitivamente distante. Se inspiran más en cómo funcionan nuestros procesos de pensamiento que de cómo se estructuran las industrias o los modelos de negocio. Por esa razón, pueden ayudar a los estrategas a dar el salto creativo más allá de lo que ya existe para inventar una forma genuinamente nueva de hacer negocios. Simplemente esperar a la inspiración para atacar no es la respuesta.

En este artículo exploro cuatro enfoques para construir una estrategia innovadora: (1) Contraste. El estratega debe identificar y desafiar los supuestos que sustentan el statu quo de la empresa o de la industria. Esta es la forma más directa y a menudo la más poderosa de reinventar un negocio. (2) Combinación. Steve Jobs dijo que la creatividad es «conectar las cosas»; muchos movimientos comerciales inteligentes provienen de vincular productos o servicios que parecen independientes o incluso en tensión entre sí. (3) Restricción. Un buen estratega mira las limitaciones de una organización y considera cómo podrían convertirse en fortalezas. (4) Contexto. Si reflexiona sobre cómo se resolvió un problema similar al suyo en un contexto completamente diferente, pueden surgir ideas sorprendentes. (Escribí acerca de estas ideas más académicamente en «¿De dónde vienen realmente las grandes estrategias?» Estrategia Ciencia, Diciembre 2017.) Estos enfoques no son exhaustivos, ni siquiera completamente distintos entre sí, pero he descubierto que ayudan a las personas a explorar una amplia gama de posibilidades.

Contraste

¿Qué pedazos de sabiduría convencional están maduros para la contradicción?

Para crear una estrategia basada en el contraste, primero identifique los supuestos implícitos en las estrategias existentes. Elon Musk parece tener un don para este enfoque. Él y los otros creadores de PayPal tomaron una suposición ampliamente sostenida pero no probada acerca de la banca —que la transferencia de dinero en línea era factible y segura entre instituciones, pero no entre individuos — y lo refutaron. Con SpaceX está tratando de revocar las principales suposiciones sobre los viajes espaciales: que debe ocurrir en un horario fijo, ser pagado por el público y usar cohetes de una sola vez. Puede que esté en camino hacia un negocio bajo demanda financiado con fondos privados que reutiliza cohetes.

Lo mejor es ser preciso, incluso literalmente, al nombrar tales supuestos. Considere la industria del alquiler de vídeo en 2000. Blockbuster gobernó la industria, y las suposiciones debajo de su modelo parecían evidentes: la gente recoge videos en un lugar minorista cerca de casa. El inventario debe estar limitado porque los vídeos nuevos son caros. Dado que la demanda de ellos es alta, se debe cobrar a los clientes por devoluciones atrasadas. (Básicamente era un modelo de biblioteca pública). Pero Netflix puso esas suposiciones bajo un microscopio. ¿Por qué es necesaria una ubicación física? Enviando videos por correo sería más barato y más conveniente. ¿Hay alguna manera de evitar las altas tarifas de los nuevos lanzamientos? Si los estudios estuvieran abiertos a un acuerdo de reparto de ingresos, ambas partes podrían beneficiarse. Estos dos cambios permitieron a Netflix llevar muchas más películas, ofrecer largos periodos de alquiler, eliminarse de las tarifas tardías y rehacer una industria.

Elon Musk parece tener una habilidad para la estrategia basada en el contraste.

La mayoría de las veces, la estrategia del contraste puede parecer menos revolucionaria que Netflix (que se rehizo de nuevo al transmitir vídeos y convertirse en creador de contenido) o SpaceX (si tiene éxito). Cualquier organización puede preguntar si podría voltear de manera útil el orden en el que realiza las actividades, por ejemplo. El modelo tradicional en venta al por menor es comenzar con una tienda insignia (generalmente en el centro de la ciudad) y añadir satélites (en lugares suburbanos). Ahora considere las tiendas emergentes: en algunos casos se ajustan al modelo anterior, son como mini-satélites; pero en otros la ventana emergente viene primero, y si eso es exitoso, se agrega una huella más grande. El área del Soho de la ciudad de Nueva York se ha convertido en un campo de pruebas para esta estrategia.

Otro enfoque es considerar la sacudida de la cadena de valor, que en cualquier industria está orientada convencionalmente de una manera particular, con algunos actores actuando como proveedores y otros como clientes. Invertir la cadena de valor puede dar lugar a nuevos modelos de negocio. En el sector de la caridad, por ejemplo, los donantes han sido considerados proveedores de recursos financieros. DonorSchoose.org es un modelo que los trata más como clientes. La organización pone en marcha un «escaparate» de solicitudes publicadas por maestros de escuelas de todo los Estados Unidos que buscan materiales para sus aulas (a menudo con recursos insuficientes). Los donantes pueden elegir a qué solicitudes responder y recibir fotos de las tareas escolares que su dinero ha apoyado. En efecto, están comprando la satisfacción de ver un aula particular antes y después.

En algunas industrias, el statu quo ha dictado productos o servicios caros y altamente agrupados. Desagruparlos es otra forma de construir una estrategia de contraste. Varios segmentos del mercado pueden preferir obtener diferentes subconjuntos del paquete a mejores precios. La desagregación del statu quo por parte de los retadores ha sido facilitada por Internet en una industria tras otra: la música, la televisión y la educación son ejemplos principales. Los titulares tienen que realizar importantes cambios internos para competir con los separadores, lo que hace que este enfoque sea especialmente eficaz.

Cómo empezar

• Identifique con precisión los supuestos que subyacen al pensamiento convencional en su empresa o industria.
• Piense en lo que podría ganarse demostrando que uno o más de ellos son falsos.
• Perturbar deliberadamente un aspecto de su patrón normal de trabajo para romper supuestos arraigados.

Lo que hay que tener en cuidado

Debido a que las suposiciones subyacentes a su modelo de negocio están integradas en todos sus procesos, y porque las empresas estables necesitan predictabilidad, no será fácil cambiar de rumbo. Las organizaciones son muy buenas resistiendo el cambio.

Combinación

¿Cómo puede conectar productos o servicios que tradicionalmente han estado separados?

La combinación es un enfoque creativo canónico tanto en las artes como en las ciencias. Como Anthony Brandt y David Eagleman señalan en La especie fugitiva, fue combinando dos ideas muy diferentes: un paseo en ascensor y un viaje al espacio— que Albert Einstein encontró su camino hacia la teoría de la relatividad general. En los negocios, también, los movimientos creativos y exitosos pueden ser el resultado de combinar cosas que han estado separadas. A menudo estas oportunidades surgen con productos y servicios complementarios. Los productos y los sistemas de pago, por ejemplo, tradicionalmente han sido nodos separados en las cadenas de valor. Pero la plataforma china de redes sociales WeChat (propiedad de Tencent) ahora incluye una plataforma de pago móvil integrada llamada WeChat Pay que permite a los usuarios comprar y vender productos dentro de sus redes sociales. Expandiéndose más allá del ecosistema chino, Tencent y Alibaba están coordinándose con empresas de pago extranjeras para permitir a los minoristas de otros países aceptar sus servicios de pago móvil.

A veces, los competidores pueden beneficiarse de unir fuerzas para hacer crecer el pastel. (Barry Nalebuff y yo exploramos esta idea en nuestro libro de 1996 Coopetencia. Por ejemplo, BMW y Daimler han anunciado planes para combinar sus servicios de movilidad: coche compartido, transporte, estacionamiento, recarga de vehículos eléctricos y billetes para el transporte público. Presumiblemente, los dos fabricantes de automóviles esperan que este movimiento será un contraataque eficaz contra Uber y otros jugadores que están invadiendo la industria automovilística tradicional.

En otros casos, las empresas de industrias totalmente separadas han creado un nuevo valor para los clientes mediante la combinación de ofertas. Apple y Nike lo han hecho desde la introducción en 2006 del Nike+ iPod Sport Kit, que permitió a las zapatillas Nike comunicarse con un iPod para rastrear los pasos. Más recientemente, las versiones del Apple Watch vienen con la aplicación Nike+ Run Club totalmente integrada. Nest Labs y Amazon también se complementan entre sí: el termostato doméstico inteligente de Nest se vuelve aún más valioso cuando puede implementar el control de voz a través del asistente virtual de Amazon, Alexa.

Las nuevas tecnologías son una rica fuente de posibilidades combinatorias. La IA y la cadena de bloques se unen de forma natural para proteger la privacidad de las grandes cantidades de datos personales necesarios para entrenar algoritmos en el cuidado de la salud y otras áreas sensibles. blockchain y el Internet de las cosas se unen en forma de sensores y datos seguros en aplicaciones descentralizadas como cadenas de suministro de alimentos, sistemas de transporte y hogares inteligentes, con seguros automatizados incluidos en contratos inteligentes.

Tal vez la combinación más grande hoy en día es la que emerge entre humanos y máquinas. Algunos comentaristas ven el futuro de esa relación como más competitivo que cooperativo, con seres humanos perdiendo en muchas áreas de la vida económica. Otros predicen una imagen más positiva, en la que las máquinas toman una cognición de nivel inferior, liberando a los humanos para ser más creativos. Martin Reeves y Daichi Ueda han escrito sobre algoritmos que permiten a las empresas realizar ajustes frecuentes y calibrados en sus modelos de negocio, permitiendo a los humanos trabajar en objetivos de alto nivel y pensar más allá del presente. (Consulte «Diseñando las máquinas que diseñarán la estrategia» HBR.org, abril de 2016.)

La estrategia a partir de la combinación implica buscar conexiones más allá de las fronteras tradicionales, ya sea mediante la vinculación de un producto y un servicio, dos tecnologías, las aguas arriba y las aguas abajo, u otros ingredientes. Aquí, también, el estratega creativo debe desafiar el status quot, esta vez pensando no solo fuera de la caja, sino en dos o más cajas.

Cómo empezar

• Formar grupos con experiencia y experiencia diversa; lluvia de ideas nuevas combinaciones de productos y servicios.
• Busque formas de coordinar con proveedores de productos complementarios (que incluso pueden ser competidores).

Lo que hay que tener en cuidado

Las empresas a menudo gestionan y miden los beneficios a nivel individual de producto o actividad. Pero las combinaciones requieren un pensamiento y mediciones a nivel de sistema.

Restricción

¿Cómo puede convertir limitaciones o pasivos en oportunidades?

La primera historia de ciencia ficción del mundo, Frankenstein, fue escrita cuando su autora, Mary Wollstonecraft Shelley, se hospedaba cerca del lago Ginebra durante un verano inusualmente frío y tormentoso y se encontró atrapada en el interior sin nada que hacer más que ejercer su imaginación. Los artistas saben mucho acerca de las restricciones, desde profundas, como serios reveses en sus vidas, hasta los estructurales, como escribir un poema de 14 líneas con una estructura rimante específica. En los negocios, también, el pensamiento creativo convierte las limitaciones en oportunidades.

Que las restricciones pueden desatar estrategias creativas puede parecer paradójico. Levante una restricción, y cualquier acción que antes era posible es seguramente todavía posible; lo más probable es que ahora sea posible más. Pero eso pierde el punto de que uno puede pensar de múltiples maneras en una situación dada, y una restricción puede prompt una nueva línea de pensamiento. Por supuesto, el principio Ricitos de Oro se aplica: Demasiadas limitaciones ahogarán todas las posibilidades, y una ausencia completa de restricciones también es un problema.

Tesla no ha carecido de recursos financieros para entrar en la industria del automóvil, pero no tiene una red de concesionarios tradicionales (considerada una parte clave de los modelos de negocio de los fabricantes de automóviles) a través de la cual vender. En lugar de entrar en el negocio de construir uno, Tesla ha optado por vender coches en línea y construir tiendas similares a Apple con personal de vendedores remunerados. De hecho, esto posiciona a la empresa bien en relación con los competidores, cuyos concesionarios pueden estar en conflicto en la promoción de vehículos eléctricos en lugar de los de combustión interna. Además, Tesla controla directamente sus precios, mientras que los consumidores que compran vehículos eléctricos a distribuidores tradicionales pueden encontrar variaciones significativas en el precio.

Debo señalar que esta actitud hacia las limitaciones es muy diferente de la sugerida por el análisis FODA clásico. Se supone que los estrategas deben identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan a una organización y luego encontrar maneras de explotar las fortalezas y oportunidades y mitigar las debilidades y las amenazas.

En contraste, una búsqueda basada en restricciones vería cómo esas debilidades podrían volverse en beneficio de la empresa. La restricción más la imaginación puede dar una oportunidad.

Este enfoque de la estrategia pone la herramienta FODA al revés de otra manera también. Así como una debilidad aparente puede convertirse en una fuerza, una fuerza aparente puede resultar ser una debilidad. La probabilidad de esto a menudo aumenta con el tiempo, ya que los activos que originalmente permitieron a una empresa tener éxito se convierten en pasivos cuando cambia el entorno. Por ejemplo, los grandes minoristas han considerado históricamente que el «éxito» está moviendo el producto fuera de la puerta; para ello, necesitaban grandes huellas físicas con inventario in situ. Entre los muchos cambios que enfrentan hoy está el surgimiento de «salones de guias» —un término utilizado por el minorista de ropa masculina Bonobos — donde los compradores prueban artículos, que les pueden haber enviado o después ordenar en línea. En el nuevo entorno, las huellas tradicionales de venta al por menor se convierten más en un pasivo que en un activo.

Otra forma de abordar la estrategia desde la restricción es preguntarse si podría beneficiarse de las limitaciones autoimpuestas. (Los artistas hacen algo similar cuando eligen trabajar sólo dentro de un medio en particular). El famoso restaurante Noma de Copenhague se adhiere al manifiesto New Nordic Food (destacando la pureza, la simplicidad, la belleza, la estacionalidad, la tradición local y la innovación). Una estrategia similar de trabajar solo con proveedores locales ha sido adoptada por miles de restaurantes de todo el mundo. Un compromiso con altos estándares ambientales, prácticas laborales justas y gestión ética de la cadena de suministro puede ser poderoso para las organizaciones que buscan liderar el cambio en sus industrias o sectores.

Las limitaciones autoimpuestas también pueden estimular la innovación. Adam Morgan y Mark Barden, en su libro Una Hermosa Restricción, describe los esfuerzos del equipo de carreras Audi a principios de la década de 2000 para ganar Le Mans bajo el supuesto de que sus coches no podían ir más rápido que los de la competencia. Audi desarrolló corredores diésel, que requerían menos paradas de combustible que los coches de gasolina, y ganó Le Mans tres años consecutivos (2004-2006). En 2017 Audi se estableció una nueva restricción y una nueva ambición: construir pilotos totalmente eléctricos ganadores para el nuevo campeonato de Fórmula E.

Cómo empezar

• Enumere las «incompetencias» (en lugar de las competencias) de su organización y compruebe si de hecho pueden convertirse en puntos fuertes.
• Considere la posibilidad de imponer deliberadamente algunas limitaciones para alentar a las personas a encontrar nuevas formas de pensar y actuar.

Lo que hay que tener en cuidado

Las empresas exitosas se enfrentan a pocas limitaciones obvias; la gente puede sentir que no es necesario explorar cómo las nuevas podrían crear nuevas oportunidades.

Contexto

¿Cómo pueden las industrias, ideas o disciplinas lejanas arrojar luz sobre sus problemas más apremiantes?

Todo un campo, la biomimética, se dedica a encontrar soluciones en la naturaleza a los problemas que surgen en ingeniería, ciencia de materiales, medicina y otros lugares. Por ejemplo, las rebabas de la planta de bardana, que se propagan mediante la fijación a la piel de los animales a través de pequeños ganchos, inspiraron a George de Mestral en la década de 1940 para crear un cierre de ropa que no se atasca (como las cremalleras son propensas a hacer). Por lo tanto, la invención del velcro. Esta es una técnica clásica de resolución de problemas. Comience con un problema en un contexto, busque otro contexto en el que ya se haya resuelto un problema análogo e importe la solución.

Intel lo hizo cuando se le ocurrió su famoso logotipo Intel Inside, a principios de la década de 1990. El objetivo era convertir los microprocesadores Intel en un producto de marca para acelerar la adopción por parte de los consumidores de chips de próxima generación y, en términos más generales, mejorar la capacidad de la empresa para impulsar el sector de la PC hacia adelante. Los ingredientes de marca estaban bien establecidos en ciertos sectores de productos de consumo (como el teflón y el nutrasweet), pero no se habían probado en el mundo de la tecnología. Intel importó el enfoque de la alta tecnología con una campaña publicitaria novedosa, marcando con éxito lo que anteriormente había sido un componente informático invisible.

La conmutación de contexto se puede realizar en todas las industrias, como en el caso de Intel, o incluso a través del tiempo. El desarrollo de la interfaz gráfica de usuario (GUI) para computadoras fue en cierto sentido el resultado de un paso atrás: los desarrolladores pasaron de la inmersión en el contexto basado en texto en el que la programación había crecido a pensar en el ambiente altamente visual mano-ojo en el que operan los niños pequeños. Del mismo modo, algunos investigadores de IA están estudiando actualmente cómo aprenden los niños para informar los procesos para el aprendizaje automático.

Las empresas siempre están ansiosas por ver el futuro, por supuesto, y las técnicas para tratar de hacerlo están bien establecidas. Ese es el propósito de las estrategias de innovación de usuarios líderes y usuarios extremos, que piden a las empresas que cambien su atención de clientes convencionales a personas que diseñan sus propias versiones o utilizan productos de manera inesperada en entornos especialmente exigentes. La información sobre dónde se encuentran los bordes del mercado hoy en día puede indicar dónde estará la corriente principal mañana. Los deportes extremos, como el ciclismo de montaña, el skate, el snowboard y el windsurf, son buenos ejemplos. En una escuela MIT Sloan documento de trabajo, Sonali Shah relata que los aficionados lideraron muchas de las innovaciones en esas áreas, a partir de la década de 1950, y los grandes fabricantes agregaron eficiencias de costos y marketing para llevarlas a la corriente principal.

Lectura adicional

Estrategia de Contraste

Originals: Cómo los no conformistas mueven el mundo
Adam Grant
Vikingo, 2016

Extraordinaria: La notable historia de los rasgos, las debilidades y el genio de los innovadores innovadores que cambiaron el mundo
Melissa A. Chelín
PublicAffairs, 2018

Más inteligente más rápido mejor: los secretos de ser productivos en la vida y en los negocios (Capítulo 7)
Charles Duhigg
Random House, 2016

Estrategia a partir de la combinación

Coopetencia (Capítulo 2)
Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff
Moneda Doubleday, 1996

La especie fugitiva: cómo la creatividad humana rehace el mundo (Capítulo 5)
Anthony Brandt y David Eagleman
Catapulta, 2017

Pensamiento profundo: donde termina la inteligencia artificial y comienza la creatividad humana
Garry Kasparov
PublicAffairs, 2017

Estrategia a partir de restricción

Una hermosa restricción: cómo transformar sus limitaciones en ventajas y por qué es negocio de todos
Adam Morgan y Mark Barden
Wiley, 2015

«Libera del ciclo de vida del producto»
Youngme Moon
HBR, mayo 2005

¿Por qué no? Cómo utilizar el ingenio diario para resolver problemas grandes y pequeños (Capítulo 3)
Barry J. Nalebuff e Ian Ayres
Harvard Business Review Press, 2006

Estrategia desde el contexto

«Cómo piensan realmente los estrategas: aprovechar el poder de la analogía»
Giovanni Gavetti y Jan W. Rivkin
HBR, abril de 2005

Democratización de la innovación
Eric von Hippel
The MIT Press, 2006

«Descubrimiento a través de hacer»
Roger Kneebone
Naturaleza, 2017

Cuando las empresas localizan funciones de I+D lejos de la sede central, reconocen la importancia de entrar en el contexto de otra persona. Esto no es solo una estrategia para las grandes empresas que trasladan a personas a Silicon Valley por tecnología o al área de Boston para biotecnología. Las Startups también deberían situarse en el mejor contexto para el aprendizaje y el crecimiento. El acelerador de hardware HAX, ubicado en Shenzhen, aloja equipos de start-up de hardware de numerosos países y les permite aprovechar el ecosistema de alta velocidad de la «capital mundial del hardware», cuadruplicando la velocidad a la que pasan por iteraciones de sus prototipos.

La estrategia centrada en el contexto puede implicar la transferencia de una solución de un entorno a otro más o menos tal como está. Puede significar descubrir un pensamiento completamente nuevo sobre problemas (u oportunidades) al encontrar pioneros que están por delante del juego. En el fondo, se trata de no estar atrapado en una sola narrativa.

Cómo empezar

• Explique su negocio a un forastero de otra industria. Los ojos frescos de un contexto diferente pueden ayudar a descubrir nuevas respuestas y oportunidades.
• Interactúe con usuarios líderes, usuarios extremos y puntos de acceso de innovación.

Lo que hay que tener en cuidado

Las empresas necesitan centrarse en procesos internos para cumplir con sus propuestas de valor actuales, pero la presión para enfocarse internamente puede interponerse en el camino de aprender de los diferentes contextos en los que operan otros actores.

CONCLUSIÓN

En el mundo de la consultoría de gestión, los aspectos de la «estrategia» y la «innovación» han comenzado a converger. IDEO, el motor de diseño e innovación, se ha trasladado a la consultoría de estrategias, por ejemplo, mientras que McKinsey ha añadido métodos de pensamiento de diseño a su consultoría de estrategia. Esta convergencia plantea una pregunta obvia: si la distinción entre estrategia e innovación es menos clara de lo que antes era, ¿realmente necesitamos reflexionar cuidadosamente sobre el papel de la creatividad en el proceso de elaboración de estrategias?

Creo firmemente que la respuesta es sí. En su esencia, la estrategia sigue consistiendo en encontrar formas de crear y reclamar valor a través de la diferenciación. Ese es un trabajo complicado y difícil. Sin duda, requiere herramientas que puedan ayudar a identificar rupturas sorprendentes y creativas del pensamiento convencional. Pero también requiere herramientas para analizar el panorama competitivo, las dinámicas que amenazan ese paisaje y los recursos y competencias de una empresa. Tenemos que enseñar a los estudiantes y ejecutivos de las escuelas de negocios a ser creativos y rigurosos al mismo tiempo.

— Escrito por Adam Brandenburger