La empresa multiunidad
Resumen.
Reimpresión: R0806G
UNA empresa multiunidad es una organización dispersa geográficamente creada a partir de unidades estándar (tiendas, restaurantes o sucursales) que se agregan en grupos geográficos más grandes (distritos, regiones y divisiones). Aunque esta estructura organizativa se ha convertido en la norma en varias industrias, ha recibido poca atención por parte de académicos y consultores. Garvin y Levesque se propusieron llenar ese vacío en el pensamiento gerencial con su investigación.
Los autores estudiaron de cerca a la empresa de suministros de oficina Staples durante dos años y luego recopilaron datos de otras 12 empresas multiunidad. En este artículo, analizan los problemas únicos a los que se enfrentan estas empresas, describen cómo los gerentes abordan esos desafíos y ofrecen lecciones que ayudarán a todo tipo de organizaciones a ejecutar estrategias.
En una empresa de varias unidades, cuatro niveles de administración constituyen la organización de campo: jefes de tienda, distrito, regional y división. Todos estos gerentes son responsables de cumplir los objetivos establecidos por la sede corporativa y de implementar la estrategia. Para ello, se adhieren a cinco principios del diseño organizacional. En primer lugar, los diferentes niveles de la organización sobre el terreno tienen responsabilidades superpuestas; juntos crean una red multicapa para detectar cualquier problema que surja. En segundo lugar, los gerentes de todos los niveles actúan como integradores, coordinan diversas actividades y optimizan los esfuerzos de toda la organización en lugar de sus partes. En tercer lugar, los gerentes de nivel superior filtran los datos de la sede a los gerentes de primera línea, que de otro modo podrían sentirse abrumados por un flujo constante de iniciativas. En cuarto lugar, los jefes regionales y divisionales en particular actúan como traductores, definiendo en términos concretos cómo la organización sobre el terreno puede desplegar iniciativas. Por último, todos los directivos comparten la responsabilidad del desarrollo del talento.
A primera vista, corporaciones gigantes como Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart y Yum Brands parecen no tener nada en común, aparte de aparecer en el Fortuna lista 500 en 2007. Operan en diferentes industrias y enfrentan desafíos empresariales distintos. Sin embargo, estructuralmente son muy parecidos. Cada una es, total o parcialmente, lo que llamamos empresa multiunidad: una organización dispersa geográficamente creada a partir de unidades estándar como sucursales, centros de servicio, hoteles, restaurantes y tiendas, que se agregan en grupos geográficos más grandes, como distritos, regiones y divisiones. Cada nivel tiene su propio conjunto de gerentes. Los que están más arriba tienen estados de pérdidas y ganancias más grandes, basados en el número de unidades operativas que les informan. Todos estos niveles de gestión constituyen la organización sobre el terreno y son responsables de cumplir los objetivos financieros y operativos establecidos por la sede corporativa. Mientras tanto, varios departamentos de la sede establecen políticas, desarrollan programas y toman decisiones estratégicas, presupuestarias, de precios y de marketing clave que dan forma a las prioridades, el comportamiento y las acciones de la organización sobre el terreno.
Las empresas multiunidad se han convertido en la norma en varias industrias, como la ropa, los servicios bancarios, la electrónica de consumo, las tiendas de alimentos y medicamentos, la mercadería general, la hostelería, la ferretería, la entrega de correo y paquetes, y los juguetes y artículos deportivos. Muchas de ellas son grandes corporaciones, con presencia nacional o internacional. Según nuestro recuento, incluyen 10 de los 25 empleadores más grandes del mundo y seis de los 25 mejores empleadores de los Estados Unidos, según la lista de Fortuna revista. Según Guía de cadenas de tiendas, en 2007 los 10 principales minoristas multiunidad de EE. UU. (en términos de volumen de ventas anual) generaron más de 717 mil millones de dólares en ventas y emplearon a 3,45 millones de personas. Del Fortuna 100 empresas, el 20% son hasta cierto punto empresas multiunidad. Existen menos en los países en desarrollo, aunque eso cambiará a medida que esas economías hagan más intensivos los servicios.
A pesar de su prevalencia, la empresa multiunidad ha recibido poca atención por parte de académicos y consultores a lo largo de los años. En cambio, han asociado el funcionamiento y la gestión de las grandes corporaciones con la estructura organizativa multidivisional. Esta forma, iniciada por DuPont y General Motors en la década de 1920, divide a las empresas en divisiones independientes especializadas en diferentes productos, servicios, tecnologías o mercados. La mayoría de los libros sobre organización describen la empresa multidivisional en detalle, pero no dicen nada sobre la empresa de unidades múltiples, o la descartan como vieja, porque su jerarquía gerencial, puestos de trabajo especializados y estructura de poder centralizada parecen parecerse a la burocracia tradicional que el sociólogo Max Weber descrito a principios del siglo XX (véase, por ejemplo, su libro La teoría de la organización social y económica).
Un retrato de la empresa multiunidad
Sorprendentemente, hay poca información sobre las características de las empresas multiunidad. Incluso las preguntas más básicas: ¿cómo están estructuradas? ¿Cuáles son sus similitudes y diferencias entre las distintas industrias? han quedado sin respuesta. Para obtener más información, recopilamos datos en 2005 y 2006 sobre 13 organizaciones multiunidad: ocho minoristas, dos cadenas de restaurantes y tres bancos comerciales. Los criterios de inclusión en nuestra encuesta fueron ventas o depósitos de más de 1.000 millones de dólares y 500 o más sitios (en el caso de bancos, 300 o más sucursales).
En las tres industrias, hemos encontrado, las empresas determinaron sus responsabilidades utilizando agrupaciones geográficas y de mercado similares, que aumentaron progresivamente a niveles organizativos más altos. Por ejemplo, en los minoristas, los gerentes de distrito eran responsables cada uno de los 14 establecimientos, en promedio; los vicepresidentes regionales eran responsables de 117 tiendas; y los jefes de división eran responsables de 657 tiendas. Las cifras fueron menores para las cadenas de restaurantes: nueve, 62 y 458, respectivamente, lo que sugiere que en esta industria los sitios requieren una supervisión más rutinaria.
Una opción de diseño multiunidad importante es el alcance del control, es decir, el número de gerentes de campo que informan hasta cada nivel. Los tramos de control se redujo más arriba en la pirámide tanto en los minoristas como en los bancos, por ejemplo. En los minoristas, los gerentes de distrito supervisaron un promedio de 14 gerentes de tiendas; los vicepresidentes regionales supervisaron un promedio de ocho gerentes de distrito; y los jefes de división supervisaron un promedio de cinco vicepresidentes regionales. Las cifras de los bancos fueron comparables: 15, nueve y tres, respectivamente.
Sin embargo, había grandes diferencias entre las organizaciones de cada sector, especialmente a nivel de distrito, que tenía la mayor variación en los espacios de control. Nuestros datos sugieren que las discrepancias se deben a diferencias en el tamaño de las unidades, un buen indicador de la complejidad, porque el número de tiendas supervisadas por los gerentes de distrito era considerablemente menor cuando sus tiendas eran más grandes o tenían más empleados.
Ese es el vacío en el pensamiento gerencial que nos propusimos llenar. ¿Qué tan típica es esta estructura organizativa? ¿Qué retos especiales plantea? ¿Pueden las empresas multidivisionales aprender algo de las empresas multiunidad? Para encontrar algunas respuestas, adoptamos un enfoque de investigación de dos vertientes. En primer lugar, después de realizar una revisión de la literatura, estudiamos Staples, la empresa de suministros de oficina más grande del mundo, con sede en Framingham, Massachusetts, con detalle microscópico. Observamos y entrevistamos a gerentes de varios niveles de la empresa durante un período de dos años. Staples nos proporcionó un acceso ilimitado y, dado que su desempeño operativo y financiero ha sido ejemplar en los últimos años, lo citamos con frecuencia en este artículo. En segundo lugar, para asegurarnos de que nuestros argumentos fueran válidos, entrevistamos a gerentes y recopilamos datos de otras 12 empresas multiunidad, incluidas Borders, CVS, Sovereign Bank, Starbucks y Victoria's Secret (propiedad de Limited Brands). En las páginas siguientes, analizamos los problemas únicos a los que se enfrentan las corporaciones multiunidad, describimos cómo los abordan los gerentes y extraemos algunas lecciones de nuestra investigación que ayudarán a los gerentes de todo tipo de organizaciones a ejecutar estrategias. Nuestros hallazgos clave: Las empresas multiunidad emplean cuatro niveles de gerentes de campo con responsabilidades cuidadosamente definidas y utilizan cinco principios de diseño organizacional para implementar la estrategia de manera efectiva.
Los desafíos de las empresas multiunidad
No es fácil hacer que una empresa multiunidad suena como una máquina bien engrasada. Además de cuestiones como la especialización, los mecanismos de coordinación, los derechos de decisión y los límites organizativos, a los que se enfrentan todas las empresas, dicha estructura enfrenta cuatro problemas distintos.
En primer lugar, a las empresas multiunidad les resulta difícil mantener la coherencia, porque son aglomeraciones de cientos, a veces miles, de sucursales, centros de servicio, hoteles, restaurantes o tiendas. Para crear una empresa de tantas unidades, los gerentes deben prestar mucha atención a la implementación. Deben centrarse continuamente en alinear prioridades, planes y prácticas en una organización de campo muy dispersa. Dado que estas empresas prometen a los clientes la misma experiencia de marca en todas partes, los empleados deben adoptar prácticas operativas comunes, atender a los clientes de manera similar y presentar una imagen uniforme. Si bien el objetivo es una ejecución impecable, es difícil de lograr. Esto se debe, en parte, a que no es fácil diseñar los procesos de comunicación, control e implementación necesarios para ofrecer niveles de servicio altos y consistentes.
En segundo lugar, las organizaciones multiunidad deben garantizar cierto grado de personalización incluso cuando buscan la estandarización. Deben responder a las características distintivas de los mercados locales y regionales para lograr los mejores resultados. Por ejemplo, en algunas ciudades, Wal-Mart, Costco y Target compiten en condiciones relativamente iguales; en otras, uno domina el mercado. Si alguno de ellos adopta una política de precios uniforme para ambos tipos de emplazamientos, es probable que pierda cuota de mercado en algunas áreas y que pierda beneficios en otras. Las corporaciones multiunidad deben personalizar sus programas de marketing y comercialización porque la demografía y los gustos de los consumidores varían de un lugar a otro. La disponibilidad, el conjunto de habilidades y los niveles salariales de los empleados también difieren según la región, por lo que las empresas tienen que adoptar prácticas laborales diferentes. Estas empresas luchan constantemente con cuestiones tales como cuánto debe permitir la adaptación de las sedes corporativas; cómo equilibrar las ventajas de la capacidad de respuesta local con las de la uniformidad global; y si dejar la diferenciación a discreción de la tienda, el distrito o una región más grande.
En tercer lugar, la marcada división de responsabilidades entre las sedes corporativas y la organización sobre el terreno causa muchos problemas. En su mayor parte, los ejecutivos de la sede toman decisiones estratégicas relacionadas, por ejemplo, con el posicionamiento y la publicidad de los productos, así como decisiones financieras como el tamaño de los presupuestos anuales y los objetivos de rendimiento. Las decisiones sobre la implementación (cómo implementar iniciativas, cómo reforzar los comportamientos deseados de los empleados, cómo generar aumentos de ingresos) son competencia de los gerentes de campo. Los abismes físicos y psicológicos que separan a los dos grupos presentan una serie de desafíos. Por ejemplo, ¿puede la sede desarrollar nuevos productos, programas y políticas que se ajusten a las capacidades de las unidades sobre el terreno? ¿Cómo debe comunicar la empresa información sobre nuevas iniciativas a una gran plantilla sin que se produzcan distorsiones o malinterpretaciones? ¿Cómo puede la organización detectar problemas en lugares lejanos después de lanzar iniciativas?
Una empresa de varias unidades se asemeja a una muñeca de anidación rusa, ya que las pérdidas y ganancias de un nivel se incorporan a las del nivel inmediatamente superior. A veces esto dificulta diferenciar los puestos de trabajo de un nivel a otro.
Por último, las empresas de unidades múltiples suelen tener dificultades para sacar lo mejor de los gerentes de campo, que son sorprendentemente difíciles de clasificar. Los gerentes de campo no son gerentes generales tradicionales ni mandos intermedios típicos. Por un lado, gestionan un P&L y coordinan diversas tareas, que son responsabilidades generales de la dirección. Por otro lado, carecen de la autonomía y la autoridad de toma de decisiones de los líderes de unidad en organizaciones multidivisionales. Muchos no controlan el dinero de marketing, la flexibilidad de precios y otras palancas que determinan el éxito de la unidad. Definir las responsabilidades de los gerentes de campo y decidir cómo ejercerán influencia no es fácil. Además, una empresa de varias unidades se asemeja a una muñeca de anidación rusa, ya que las P&L de un nivel se incorporan a las del nivel inmediatamente superior. A veces esto dificulta diferenciar los puestos de trabajo de un nivel a otro, lo que puede generar confusión y afectar al rendimiento.
Los cuatro niveles de los gerentes de campo
Estos desafíos son el resultado de fallas en la coordinación, la comunicación y el control, especialmente porque se trata de grandes organizaciones con responsabilidades difusas y niveles poco claros de rendición de cuentas. Si los problemas siguen sin resolverse durante largos períodos, pueden tener un gran impacto operativo y financiero. Para evitarlo, las empresas multiunidad intentan definir las funciones de los gerentes de campo y distribuir las responsabilidades de una manera novedosa. Todos los gerentes de campo trabajan en los mismos problemas, asumiendo algunos roles, compartiendo otros y dispersando responsabilidades entre niveles. En este sentido, la empresa multiunidad es lo opuesto a la burocracia clásica. En lugar de presentar puestos de trabajo especializados, crea un conjunto de puestos de dirección general con responsabilidades superpuestas. Juntos, los gerentes forman una red multicapa para detectar todos los problemas que pueden afectar a la implementación de la estrategia.
Responsabilidades superpuestas
Las empresas multiunidad intentan desempeñarse bien al hacer que los gerentes de diferentes niveles de la organización de campo se centren en los mismos problemas. Esto crea una red multicapa que evita que los problemas se deslicen.
Curiosamente, las empresas que estudiamos emplean estructuras similares a pesar de las grandes variaciones en el tamaño de sus unidades base. Las designaciones difieren, pero todas estas organizaciones han creado los mismos cuatro niveles de abajo hacia arriba: gerentes de tienda, gerentes de distrito, vicepresidentes regionales y presidentes de división o vicepresidentes sénior. En la parte superior de cada organización sobre el terreno hay un alto ejecutivo, generalmente miembro del equipo directivo corporativo, con importantes responsabilidades estratégicas. No hablamos de ese trabajo en este artículo porque es similar a los de otros altos ejecutivos. Dado que la forma en que las organizaciones multiunidad adaptan los puestos de trabajo es fundamental para su éxito, nos gustaría comenzar describiendo el trabajo de los gerentes de campo.
Gerentes de tienda.
Los gerentes de tienda, los gerentes de sucursales o los gerentes de restaurantes (según la industria) son responsables tanto de las operaciones cotidianas como de la ejecución de nuevas iniciativas. En todas las empresas que estudiamos, trabajan dentro de las estrictas limitaciones establecidas por las sedes corporativas, que controlan todo, desde el diseño de la tienda y la selección de productos hasta las políticas de precios y los niveles de inventario. Aunque los gerentes de las tiendas son evaluados en función del logro de los objetivos financieros, junto con numerosos objetivos operativos, de servicio al cliente y de satisfacción de los empleados, tienen muy poca voz para establecer esos objetivos. Al mismo tiempo, controlan la selección, la asignación, la capacitación y la motivación de los empleados de primera línea, así como el momento, la supervisión y el seguimiento de las actividades clave. En algunas empresas, también tienen un pequeño margen para modificar las exhibiciones de mercancías, pedir productos localmente (por lo general, no más del 15% del inventario de la tienda) y rebajas de precios. En general, los gerentes de tienda tienen poco control sobre lo que deben hacer, pero tienen una discreción considerable sobre cómo asignar, secuenciar y llevar a cabo las tareas. Su enfoque es a corto plazo y más táctico que estratégico. En palabras de un gerente de tienda, cada día es «un día de pequeñas cosas por hacer».
En Staples, por ejemplo, un gerente de tienda llega a las 6 soy , apaga la alarma, cuenta el dinero de la caja fuerte, prepara las cajas registradoras, comprueba la limpieza de la tienda y desarrolla la agenda del día para los empleados. Después de revisar el correo de voz, que suele ser de los gerentes de distrito y, por lo general, sobre el rendimiento de la tienda, revisa la intranet de la empresa en busca de mensajes, prestando especial atención al sistema de planificación de acciones de gestión (MAP). Dirigido por las operaciones de las tiendas de Staples en EE. UU., MAP informa a los gerentes de las tiendas sobre las nuevas iniciativas corporativas, los plazos para realizar cambios en las pantallas y los nuevos programas promocionales, e identifica las tareas asociadas a nivel de tienda. Home Depot también emplea un planificador de acciones de mercancías, que comunica todos los detalles sobre las presentaciones de merchandising del mes. Estos sistemas proporcionan listas de tareas pendientes elaboradas. Durante varias horas a partir de entonces, los gerentes de las tiendas dirigen los flujos de trabajo y se aseguran de que los empleados atiendan adecuadamente a los clientes, una función que Staples llama «gerente de turno» y Victoria's Secret llama «líder de ventas al cliente». Durante el resto del día, los gerentes caminan, interactúan con los clientes y asesoran a los asociados en tareas como vender, administrar el inventario y reabastecerse. También abordan los problemas que surgen, como retrasos en las entregas, escasez de productos, clientes descontentos y accesorios rotos. Esto les obliga a volver a centrar su atención constantemente. Como nos dijo un gerente de tienda: «Pueden pasar muchas cosas y, a veces, suceden todas a la vez».
El impacto que los gerentes de tienda tienen en la declaración de pérdidas y ganancias de una empresa proviene de prestar atención al servicio al cliente, mejorar el entorno de la tienda, mantener a los empleados comprometidos y asignar empleados de acuerdo con sus habilidades. Como descubrió J.C. Penney en las encuestas a los clientes, pequeñas cosas como vestidores limpios son determinantes fundamentales de las ventas. Según varios gerentes de tienda de Staples, otra clave del éxito, especialmente en el caso de una nueva iniciativa, es motivar a los empleados. «Mi trabajo es entusiasmar a mis gerentes y asociados», explicó un gerente de tienda. «La gente nunca va a creer en un programa a menos que les hagas creer en él».
Los gerentes de tienda pueden tener varios problemas (consulta la barra lateral «Trampas que evitar»). En primer lugar, es posible que no deleguen correctamente. La mayoría son expertos en realizar tareas rutinarias como verificar el inventario y aumentar las ventas, haberlas hecho al principio de sus carreras y están tentados a intervenir cuando notan que los empleados los están arruinando. Sin embargo, la ejecución de tareas rutinarias a menudo refleja la falta de voluntad del gerente de la tienda para delegar. Asumir el control no crea capacidades organizativas; el coaching y el trabajo codo con codo con los asociados sí lo hacen. En segundo lugar, algunos gerentes de tienda cometen el error de tratar a todos los asociados de la tienda por igual. Los gerentes inteligentes maximizan la productividad diseñando horarios y roles en torno a las necesidades personales de los empleados («Bill solo tiene cuidado infantil hasta las 3 pm, así que siempre programo que su turno termine a las 2:30»), fortalezas («Mary es una buena vendedora, así que nunca la saco del piso para descargar la carga») y debilidades («Los dos estudiantes que trabajan aquí los fines de semana son charlataneros, así que los pongo en turnos separados»). En tercer lugar, los gerentes de las tiendas se encuentran en problemas si no elaboran planes para manejar interrupciones inesperadas, como ausencias y retrasos en las entregas.
Trampas que debes evitar
Los gerentes de las empresas multiunitarias se enfrentan a una serie de peligros potenciales.
Gerentes de tienda
Asumir tareas en lugar de delegarlas
No responder a las necesidades, fortalezas y debilidades de los empleados individuales
No estar preparado para las contingencias
Gerentes de distrito
No crear equipos de gestión a nivel de tienda
Poner demasiado énfasis en el cumplimiento al centrarse únicamente en las auditorías
Confiar demasiado en la dirección y el control y no lo suficiente en el coaching
Imponer un estilo de gestión único
Vicepresidentes regionales
Hacer un énfasis excesivo o insuficiente en las diferencias regionales
No reconocer patrones y averías sistémicas
Centrarse en los problemas locales en lugar de reforzar las prioridades corporativas
Jefes de división
No se ha filtrado la información
Sobreidentificación con el campo
Pasar demasiado tiempo en la sede
No distinguir sus puestos de trabajo de los vicepresidentes regionales
Gerentes de distrito.
Los gerentes de distrito se centran en garantizar una ejecución consistente, mejorar el rendimiento y desarrollar la fuerza de los bancos en todas sus tiendas. Se las arreglan conduciendo, pasando de tres a cuatro días a la semana en diferentes tiendas. El tiempo entre las visitas a una tienda oscila entre dos semanas y dos meses, según la empresa. Los gerentes de distrito son responsables de abrir nuevas tiendas e implementar nuevas iniciativas y tienen un poco más de opinión que los gerentes de tiendas en la elaboración de presupuestos, las decisiones de bienes raíces y la publicidad local. En algunas organizaciones, el trabajo también implica administrar tiendas especializadas dentro de las tiendas, como farmacias en tiendas minoristas, y ayudar a las oficinas centrales a diseñar iniciativas de comercialización y servicio.
Cuando los gerentes de distrito llaman, les piden a los gerentes de las tiendas actualizaciones sobre el desempeño y proponen planes correctivos cuando es necesario. Ayudan a abordar los problemas operativos, ya sea interviniendo localmente o trabajando con el personal de la sede. Debido a sus conocimientos organizativos, contactos en la sede y experiencia, los gerentes de distrito suelen servir, en palabras de varios gerentes de tiendas, como «conectores»: proporcionan enlaces a personas que pueden solucionar un problema de inmediato o señalan el problema a la atención de los altos ejecutivos. Los gerentes de distrito comunican noticias desde la sede sobre las próximas promociones, los posibles problemas de entrega y las averías del sistema. También auditan las tiendas para garantizar el cumplimiento de las políticas y los procedimientos de la empresa.
Al igual que sus colegas de otras empresas, los gerentes de distrito de Staples dedican la mayor parte de su tiempo en la tienda a caminar e interactuar con gerentes de tienda, subgerentes, asociados y clientes. Por lo general, comienzan «revisando el pulso del edificio», comenzando en la parte delantera de la tienda y dando un paseo rápido por los pasillos. A continuación, realizan una evaluación detallada junto con el gerente de la tienda o un subgerente. Examinan cada pasillo, comprueban si los empleados esperan a los clientes y realizan otras tareas correctamente, verifican si hay señales sobre artículos agotados y se aseguran de que la tienda ha cambiado los precios cuando es necesario. También pueden determinar si un problema que notaron en otra tienda, por ejemplo, la escasez de carpetas durante la temporada de regreso a clases, es un caso aislado o una tendencia. En Staples, estos paseos por tiendas dependen del estilo de cada gerente de distrito; en Victoria's Secret, por el contrario, los gerentes siguen una lista de verificación predeterminada.
Los administradores de distrito ejercen una autoridad considerable porque controlan las reservas laborales de los distritos, que tratan como un recurso flexible. (En Staples, un grupo consta, en promedio, de 14 gerentes de tienda, 28 subgerentes y 400 asociados). Sin interrumpir demasiado a los equipos de las tiendas, mueven a los empleados para mejorar el rendimiento o responder a necesidades repentinas. Por ejemplo, un gerente de distrito asignará a un gerente cuya tienda funciona bien pero no sobresale en el servicio al cliente a un subgerente que puede ayudar con el servicio incluso cuando aprenda más sobre cuestiones operativas. Debido a que los gerentes de distrito, más que los gerentes de tienda, son responsables de desarrollar subgerentes y determinar sus asignaciones, son especialmente sensibles a los mejores equipos de las tiendas. Como entrenadores, enseñan con preguntas en lugar de directivas, preguntando: «¿Cómo crees que se manejó ese episodio? ¿Qué debería haber pasado? ¿Qué puedes hacer ahora para asegurarte de que las cosas sucedan de manera diferente la próxima vez?» También identifican las mejores prácticas. En Borders, por ejemplo, un gerente toma fotografías de los escaparates más atractivos de las tiendas del distrito y las comparte con todos sus gerentes de tienda.
El principal desafío del gerente de distrito es equilibrar el monitoreo con el entrenamiento. Muchos ponen demasiado énfasis en la función de auditoría, se centran en las infracciones menores cometidas por las tiendas y no dedican suficiente esfuerzo a desarrollar a las personas. Algunos se conforman con decirles a los gerentes de tienda qué cambios deben hacer sin explicar por qué. Proporcionar una justificación puede llevar más tiempo, pero los gerentes de distrito tienen un impacto más duradero cuando indagan para comprender y entablar conversaciones con sus cargos. Los administradores de distrito sin experiencia tienden a abogar por un estilo de administración único, generalmente el suyo propio, y se niegan a considerar las diferencias de enfoque. Nuestros estudios muestran que los gerentes de distrito eficaces se dan cuenta de que los gerentes de tienda pueden tener estilos diferentes, aprovechar las fortalezas de cada persona y ayudar a superar las debilidades de las personas.
Vicepresidentes regionales.
Estos gerentes se centran en los mercados, los competidores clave, las oportunidades de crecimiento y los problemas sistémicos. Son intermediarios críticos entre la organización sobre el terreno y la sede, que vinculan las tiendas con los objetivos de la empresa. Por lo general, los departamentos regionales de recursos humanos, ventas y marketing, finanzas y prevención de pérdidas y, en ocasiones, la función inmobiliaria les informan de forma punteada, mientras mantienen líneas directas de informes con los departamentos de la sede. La mayoría de los vicepresidentes regionales pasan tres días a la semana sobre el terreno y el resto con los departamentos de la sede o los grupos de trabajo, generalmente trabajando en nuevos proyectos, programas de marketing y selección de sitios. En Staples, estos gerentes comunican las prioridades regionales al alza y las directivas corporativas a la baja. En el proceso, desempeñan cuatro funciones: ofrecer retroalimentación a la sede sobre las iniciativas propuestas, convertir programas amplios en planes de acción detallados, garantizar la alineación entre la región y la sede y solucionar problemas.
En Staples, una región consta de 80 a 100 tiendas ubicadas en una ciudad importante como Nueva York o en una zona más grande como las Carolinas; suele ser un mercado distinto. Los vicepresidentes regionales son los guardianes de las necesidades idiosincrásicas de los mercados, lo que les da voz en la mesa cuando la empresa toma decisiones. Curiosamente, hay una tendencia creciente en las empresas que estudiamos a asignar más responsabilidad a los vicepresidentes regionales y reducir la autoridad de los departamentos de la sede. Wal-Mart, por ejemplo, recientemente trasladó a 27 jefes regionales de su sede, en Bentonville, Arkansas, a las áreas que supervisan, lo que les da una mayor responsabilidad en el manejo de los problemas de la comunidad y en la elección de productos para llevar a sus tiendas.
Las visitas a las tiendas de los vicepresidentes regionales suelen ser breves y siguen un patrón estándar. Estos gerentes llevan a cabo auditorías de políticas y cultura e identifican las necesidades y oportunidades específicas de la región. Están menos interesados en monitorear el cumplimiento que en recopilar comentarios sobre nuevos programas, reforzar los comportamientos deseados e identificar problemas sistémicos. Con ese fin, suelen involucrar a los gerentes de tienda y a los asociados en amplias discusiones sobre las últimas iniciativas de la empresa, formulando preguntas abiertas como «¿Cuál es nuestro nuevo modelo de servicio al cliente? ¿Qué comportamientos requiere? ¿Cuál es tu papel en apoyarlo?» Los vicepresidentes regionales entrenan a los gerentes de distrito programando visitas conjuntas a las tiendas de la empresa o a los sitios de la competencia para hablar sobre problemas de desempeño y personal. El objetivo de estas visitas es garantizar que la empresa envía un mensaje coherente a los gerentes de campo, aumentar su comprensión de los objetivos corporativos y encontrar soluciones a problemas urgentes.
Una vez que una empresa anuncia los esquemas de un nuevo programa, los responsables regionales son responsables de convertirlo en planes de acción. En Staples, cada vicepresidente regional puede adaptar su plan a la región, por lo que los esfuerzos suelen variar según el país. Para supervisar la ejecución, los jefes regionales revisan los informes sobre el desempeño de los distritos y las tiendas en sus regiones y hablan con los gerentes de distrito, tanto individualmente como en grupo, sobre cuestiones tales como problemas logísticos y de ventas inferiores a lo esperado. En el caso de las próximas iniciativas, su objetivo es anticiparse a los problemas que afectarán a la ejecución. Lo hacen sirviendo, en sus palabras, como «agregadores» o «acumuladores», sintetizando información de diversas fuentes. Un vicepresidente regional resumió este papel señalando: «Mis gerentes pueden tener un problema, pero no saben qué tan grande o extendido es. Identifico tendencias. Luego, mi trabajo es llevar la información a la sede central para que podamos encontrar una solución a largo plazo».
Para muchos jefes regionales, es difícil equilibrar las necesidades nacionales con las regionales. Algunos se resistirán incluso a planes corporativos bien diseñados, argumentando que sus regiones requieren un enfoque diferente. Otros aceptarán pasivamente cualquier iniciativa aunque no concorda bien con las condiciones locales. Los vicepresidentes regionales eficaces evitan ser defensores sin sentido de las regiones o las sedes centrales. También distinguen entre los problemas que las tiendas o los distritos pueden manejar por sí mismos y los que requieren la intervención de la sede. Aunque son sensibles a las características distintivas de sus regiones, observamos que las mejores dedican más tiempo a la coherencia entre las tiendas y los distritos de la región, reforzando los mismos temas en cada visita a las tiendas.
Presidentes de división y vicepresidentes sénior.
Al igual que sus homólogos regionales, los presidentes de división y los vicepresidentes sénior se centran en nuevas iniciativas, oportunidades de crecimiento y resolución de problemas sistémicos. Sus características distintivas son la capacidad de dirigir la atención de la organización hacia los principales problemas y la mayor responsabilidad que tienen para representar a la organización de campo en las decisiones corporativas. En Staples, nos dimos cuenta de que, si bien los vicepresidentes regionales solo tienen voz en las decisiones políticas, los vicepresidentes sénior tienen voto. Son los ojos y los oídos de los departamentos corporativos en el campo. Por esta razón, un vicepresidente sénior nos dijo: «tenemos un asiento en la mesa cuando surgen decisiones clave y estamos cerca del poder de veto sobre nuevas iniciativas. Si decimos que no, es poco probable que suceda».
En Staples, los vicepresidentes sénior crean los planes de negocio para sus divisiones sujetos a las limitaciones del plan corporativo. La mayoría opta por enfatizar las prioridades y las métricas que consideran importantes para sus divisiones. Por lo tanto, uno puede intentar mejorar el servicio al cliente y otro puede intentar estandarizar los procesos. Un vicepresidente sénior resumió sucintamente este enfoque: «Puedes inspirar de la manera que quieras. Simplemente no puedes cambiar el plan». Para apoyar sus enfoques, los jefes de división pueden utilizar los recursos discrecionales a su disposición. Por ejemplo, pueden asignar miles de horas de trabajo al año para usos que les ayuden a alcanzar sus objetivos.
Cuando las empresas lanzan nuevos programas, los presidentes de división y los vicepresidentes sénior deben compartir la visión corporativa con el campo. Estos gerentes trabajan a través de los vicepresidentes regionales y los gerentes de distrito, reuniéndolos para reuniones o visitando tiendas con ellos. Al igual que los vicepresidentes regionales, los jefes de división aseguran la alineación entre las personas, las políticas y los programas. Sin embargo, son mucho más selectivos en la información que comparten y actúan como filtro para que solo los mensajes críticos fluyan hacia el frente. Un vicepresidente sénior explicó: «evitamos que la ansiedad en la parte superior de la casa se filtre al campo. De esa manera, las tropas pueden mantener su enfoque operativo».
Los jefes de división recopilan información mediante una combinación de informes, reuniones, conferencias telefónicas y visitas a tiendas. Sus visitas a tiendas son más breves que las de los gerentes de campo de nivel inferior. Un vicepresidente sénior los comparó con las visitas de estado, señalando: «Son muy ceremoniales; la suma total de mi visita es una comprobación de alineación». Los jefes de división involucran a los empleados en conversaciones, ponen a prueba su comprensión de los programas y luego elevan la discusión a examinar las razones detrás de una nueva dirección o iniciativa. Por lo general, la atención se centra en un solo tema, por lo que hacen las mismas preguntas y hacen un seguimiento del mismo problema en cada tienda.
En este nivel, el desafío consiste en dar igual consideración a las preocupaciones de la sede y de la organización sobre el terreno. Debido a que los jefes de división generalmente han subido de rango, es fácil para ellos caer en la trampa de considerar al cuartel general como enemigo: un grupo de ejecutivos distantes y mal informados a los que deben resistir siempre que sea posible. Los líderes divisionales más eficaces reconocen la necesidad de cooperar y desarrollar relaciones estrechas con sus homólogos en la sede. Sin embargo, no pasan demasiado tiempo allí. Realizan visitas periódicas sobre el terreno para mantenerse al día sobre los desafíos de implementación. Varios jefes de división que entrevistamos tuvieron dificultades para distinguir entre sus funciones y las de los vicepresidentes regionales. Esto puede ser motivo de preocupación, ya que el papel del director de división, sugiere nuestra investigación, es tender puentes entre la sede y el campo, no intervenir en asuntos regionales ni dirigir el negocio.
Diseño de organizaciones para su implementación
El arte del diseño organizacional implica asignar roles y responsabilidades de manera que se eviten fallas en la formulación, comunicación y ejecución de políticas. En las empresas multiunitarias, los trabajos de campo implican la responsabilidad tanto de la dirección general como de la ejecución. Cada trabajo implica integrar actividades en torno a un concepto o tema unificador. Los gerentes de tienda deben garantizar la coordinación e integración de las actividades en un único sitio; son responsables de la gestión de varias tareas. Los gerentes de distrito deben garantizar la coordinación, el desarrollo y la integración del talento en toda la reserva laboral del distrito; por lo tanto, son responsables de la administración de varias tiendas. Los vicepresidentes regionales deben garantizar la coordinación e integración de las ofertas de productos y el posicionamiento competitivo en todas sus áreas de mercado; se enfrentan al desafío de la gestión de múltiples iniciativas. Los presidentes de división y los vicepresidentes superiores deben garantizar la coordinación e integración del personal y los departamentos de línea entre la sede y sus organizaciones sobre el terreno; deben hacer frente a la gestión multidepartamental.
El trabajo de estos gerentes, como individuos y como grupo, es hacer frente a las averías que interfieren con los esfuerzos de los empleados por hacer las cosas. Sin embargo, los desafíos de implementación no se limitan a los minoristas, restaurantes y bancos de consumo; surgen cuando las empresas elaboran estrategias de forma centralizada y las implementan localmente. En tales situaciones, los gerentes se enfrentan a retos similares: información limitada sobre cómo ejecutar nuevas iniciativas; dificultad para responder a eventos inesperados como retrasos en las entregas, empleados enfermos, cambios en el mercado y nueva competencia; e incapacidad para mantenerse centrados en las prioridades clave debido a innumerables directivas de la sede corporativa. Por eso, creemos que cualquier organización puede beneficiarse de los siguientes principios de diseño organizacional, pioneros en las corporaciones multiunidad.
Permitir funciones y responsabilidades superpuestas.
Las funciones de gestión de campo en las corporaciones multiunidad no son especializadas. Cada nivel se centra en desafíos similares y tiene responsabilidades similares. ¿A quién se le encarga alcanzar altos niveles de servicio al cliente? ¿Quién implementará nuevas iniciativas? ¿Qué directivos evaluará la empresa sobre la base de las declaraciones de pérdidas y ganancias? La respuesta, en todos los casos, es una combinación de gerentes de tiendas, distritos, regionales y divisionales. Todos estos puestos de trabajo se superponen y las líneas divisorias entre ellos se han dejado deliberadamente poco claras. Como resultado, la organización es capaz de detectar y abordar los problemas con eficacia. Tomemos, por ejemplo, la tarea de gestionar el inventario en las tiendas. En una burocracia clásica, esta actividad rutinaria suele ser competencia de empleados especializados de nivel inferior. En las empresas de unidades múltiples, por el contrario, los cuatro niveles de gestión de campo realizan un seguimiento del inventario, aunque desde diferentes puntos de vista. Con su supervisión constante, es probable que cualquier incoherencia se descubra rápidamente. Cuando varios niveles de la administración hacen más o menos las mismas preguntas, buscan patrones de comportamiento similares y se comunican directamente con los empleados de primera línea, es menos probable que los procesos se rompan o, si lo hacen, se mantengan interrumpidos durante mucho tiempo.
Utiliza integradores a todos los niveles.
En una organización funcional, solo hay un integrador, el líder de la unidad de negocio, y la mayoría de los empleados de nivel medio desempeñan funciones específicas y especializadas. Las empresas multiunidad, por el contrario, tienen integradores a todos los niveles. Esperan que los gerentes de toda la organización coordinen diversas actividades y optimicen el conjunto en lugar de las partes. Tener integradores en diferentes niveles ayuda a equilibrar la personalización con la estandarización. Por ejemplo, en los niveles más bajos de la organización de campo, la integración es una forma de garantizar la coherencia. Los gerentes de las tiendas y los distritos son en gran medida responsables de cumplir los objetivos preestablecidos; tienen flexibilidad para elegir cómo y con quién implementan, no para decidir qué entregan u ofrecen. En los niveles más altos, la integración admite la personalización. Los gerentes regionales y divisionales pueden adaptar las operaciones a las necesidades locales porque conocen el mercado, tienen acceso a los departamentos de la sede y pueden influir en los superiores.
Configura filtros y embudos de información.
Las corporaciones multiunidad podrían detenerse debido a una sobreabundancia de información. Los gerentes de primera línea pueden sentirse abrumados por un flujo constante de nuevas iniciativas desde la sede y responder con inacción con la esperanza de que «esto también pasará». Del mismo modo, los departamentos de la sede pueden sentirse frustrados por un creciente coro de quejas sobre el terreno e ignorarlas. Si añades las complejidades de diversos mercados y cientos de sitios, es fácil ver por qué la sobrecarga de comunicación representa una grave amenaza. Para evitar averías, los gerentes regionales y divisionales sirven como embudos de información, reduciendo los flujos de datos a niveles manejables. Regulan el número de iniciativas de la sede y acortan las listas de actividades de los gerentes de las tiendas estableciendo unas prioridades claras. También filtran la información que fluye de las tiendas a las oficinas centrales. Por ejemplo, estos gestores agregan datos para distinguir entre los problemas que requieren soluciones sistémicas de la sede y los que pueden ayudar a resolver a un nivel inferior.
Nombrar traductores para convertir las estrategias en acciones.
Con demasiada frecuencia, el obstáculo para la implementación es un fracaso para convertir políticas de marco amplio en planes de acción finos. Tener a los gerentes de estrategia y los departamentos de la sede central alejados física y psicológicamente de la primera línea no hace más que agravar el problema. En las corporaciones multiunidad, los gerentes de campo, especialmente los presidentes de división y los vicepresidentes regionales, son responsables colectivamente de superar este desafío. Son traductores, encargados de definir en términos concretos cómo la organización de campo debe enmarcar y desplegar las iniciativas. Los departamentos de la sede los consultan antes de poner en marcha nuevos programas, a fin de identificar posibles puntos problemáticos. Estos gerentes se aseguran de que las empresas tengan en cuenta los desafíos de implementación al formular la estrategia. Es importante destacar que los líderes divisionales y regionales tienen un margen considerable para lanzar iniciativas. Las divisiones y regiones a menudo difieren en sus planes de acción y en los objetivos que eligen enfatizar porque adaptarlos a las necesidades locales mejora las probabilidades de una implementación exitosa.
Comparta la responsabilidad del desarrollo del talento.
El éxito de las corporaciones multiunidad depende de la competencia, las capacidades y el compromiso de los gerentes de campo, que encarnan la marca a través de sus acciones, supervisan las operaciones diarias e implementan nuevas iniciativas. Para mantener un alto rendimiento, las empresas deben tener cuidado de desarrollar estos gerentes. Fomentar el talento es una responsabilidad fundamental de los gerentes de campo; ocupa entre el 30 y el 50% de su tiempo, mucho más de lo que suele ocurrir en otros tipos de organizaciones. Con frecuencia, las empresas multiunidad restablecen los intervalos de control para mantener dentro de los límites el número de gerentes que informan a cada nivel, garantizando así que todos los empleados reciban la atención suficiente. El desarrollo de las personas es un tema frecuente de conversación entre gerentes y supervisores. De hecho, no es raro que un gerente de tienda o sucursal con bajo rendimiento sea el foco de las discusiones a nivel de distrito, regional e incluso de división. Esto no solo mantiene informados a los gerentes de nivel superior sobre los problemas de personal en primera línea, sino que también ayuda a crear un coaching coherente entre las unidades.• • •
Silenciosa y discretamente, las empresas multiunidad se han multiplicado en el mundo corporativo. Esta forma organizativa ha florecido, y seguirá extendiéndose, por la sencilla razón de que pone la implementación efectiva en la parte superior de sus prioridades. Por esa misma razón, proporciona un modelo para empresas de todo tipo. Después de todo, el éxito del desempeño corporativo requiere algo más que una estrategia bien diseñada.
— Escrito por David A. Garvin David A. Garvin Lynne C. Levesque
