La empresa informática sin computadora
Para el año 2000, las empresas informáticas más exitosas serán las que compran computadoras en lugar de construirlas. Los líderes aprovecharán hardware fabulosamente barato y potente para crear y entregar nuevas aplicaciones, ser pioneros y controlar nuevos paradigmas informáticos y reunir experiencia en distribución e integración que crea una influencia duradera en los clientes. Mientras las empresas dispongan de suministros fiables de hardware adecuado, y esto rara vez significa el hardware más avanzado, existen menos ventajas y un número creciente de desventajas en su construcción. El futuro pertenece a la empresa informática sin ordenador.
Dentro de la comunidad estadounidense de alta tecnología, la erosión de la cuota de mercado estadounidense en la producción mundial de semiconductores y computadoras ha inspirado temor. Ansiosos ejecutivos estadounidenses apuntan a los 43 japoneses% cuota del mercado estadounidense de computadoras portátiles, el segmento de mayor crecimiento de la industria del hardware informático. Se desesperan por el dominio japonés de la producción mundial de DRAM y por el hecho de que los fabricantes taiwaneses y coreanos planteen un modesto desafío a la hegemonía japonesa en las memorias de semiconductores. Están angustiados por los avances de empresas como NEC y Fujitsu en la fabricación de supercomputadoras cuya velocidad se aproxima a la de los superordenadores construidos por Cray Research y Thinking Machines, los líderes estadounidenses en rendimiento en esta tecnología «estratégica».
Esta erosión competitiva es inquietante, pero el temor está fuera de lugar. De hecho, los ejecutivos informáticos deberían fomentar la tendencia. Es una buena noticia para las principales empresas informáticas de EE. UU., siempre que escapen del pasado y redirijan sus estrategias de tecnología, fabricación y marketing para adoptar las nuevas realidades. El objetivo estratégico de las empresas estadounidenses no debería ser construir computadoras. Debería ser para crear un valor persistente en la informática. Cada vez más, los ordenadores en sí mismos son marginales para la creación de valor en la informática. Definir cómo se utilizan las computadoras, no cómo se fabrican, creará valor real (y, por lo tanto, poder de mercado, empleo y riqueza) en las próximas décadas.
La industria informática está experimentando una profunda inversión estratégica impulsada por el implacable avance de su propia tecnología. Durante la mayor parte de su historia, la industria se ha visto limitada por las capacidades limitadas de su hardware. Los ordenadores no eran lo suficientemente potentes ni asequibles para entregar eficazmente las aplicaciones previstas para ellos. A medida que cada nueva generación de tecnología de semiconductores hacía posible computadoras más baratas, más pequeñas y potentes, estas computadoras abrieron cada vez más aplicaciones. Los clientes respondieron gastando cada vez más dinero en los productos de la industria. Entre 1980 y 1985, por ejemplo, el precio medio para el usuario final por MIPS (millones de instrucciones por segundo), la medida estándar del rendimiento de los equipos, disminuyó de aproximadamente$ 250.000 a$ 25.000. Durante este mismo período, el gasto anual per cápita en computadoras en los Estados Unidos aumentó de$ 90 a$180.
Hoy la situación ha cambiado. Todas las fuerzas que impulsaron el avance de la potencia del hardware (microprocesadores más potentes, integración de más funciones en menos chips, fabricación más barata y eficiente) permanecen en su lugar. De 1985 a 1990, el precio medio por PMI cayó aproximadamente al mismo ritmo que durante los cinco años anteriores, desde$ 25.000 a menos de$ 2.500. Sin embargo, estos avances ya no permiten nuevas aplicaciones directamente. En pocas palabras, los ordenadores se han convertido demasiado potente para los usos a los que se les está dando. Como resultado, los clientes han limitado sus gastos. En los últimos cinco años, el consumo per cápita en los Estados Unidos aumentó solo un 4%% por año, a aproximadamente$ 200. No es sorprendente que la rentabilidad de la industria se haya deteriorado. De 1980 a 1985, los beneficios después de impuestos de los 14 mayores fabricantes de computadoras de EE. UU.% de ingresos. De 1985 a 1990, los beneficios promediaron solo 6,5% de ingresos.
El valor deriva de la escasez. En la industria informática, la escasez reside ahora en la brecha entre la energía (lo que los ordenadores y sus tecnologías de semiconductores subyacentes son capaces de hacer) y la utilidad, lo que la imaginación humana y la ingeniería de software son capaces de hacer para que hagan las computadoras. Y ésa es la buena noticia. Las empresas estadounidenses lideran el mundo en la mayoría de las tecnologías que superan esta brecha: arquitecturas de microprocesadores, sistemas operativos, interfaces de usuario, bases de datos y software de aplicaciones. Este plomo no es permanente ni invulnerable, pero proporciona la base para una industria poderosa y productiva.
En la mayoría de las discusiones sobre la alta tecnología estadounidense está implícita la suposición de que una verdadera empresa informática es aquella que fabrica hardware de sistemas. No estamos de acuerdo. Una empresa informática es la principal fuente de informática para sus clientes. Por lo tanto, Microsoft, el principal desarrollador mundial de software de sistemas para ordenadores personales, no es una empresa de «software». Microsoft es una empresa informática. De hecho, los entornos operativos MS-DOS y Windows de Microsoft pueden ser las dos marcas de computadoras líderes del mundo, eminentemente más valiosas que las marcas como Intel o Compaq. Los clientes han insistido en la informática MS-DOS o Windows. Son en gran medida indiferentes al microprocesador en torno al cual está diseñado el entorno de software (aparte de sus características de precio/rendimiento y su capacidad para ejecutar el software) y cada vez son más indiferentes a la placa de identificación del hardware que proporciona el entorno.
Del mismo modo, Mentor Graphics, un$ 400 millones de empresas que se consideran el principal proveedor mundial de software para la automatización del diseño electrónico, es una empresa informática, no una empresa de software. De hecho, es más una verdadera empresa informática que el fabricante de hardware, Hewlett-Packard, que construye la mayoría de las estaciones de trabajo en las que Mentor entrega sus sistemas. Los más de ocho millones de líneas de código que componen el entorno de diseño concurrente de Mentor, algunos de los programas de estación de trabajo más sofisticados jamás desarrollados y la profunda inmersión de Mentor en las necesidades de sus clientes principales (diseñadores de circuitos integrados, placas de circuitos impresos y sistemas electrónicos) son una fuente de utilidad más duradera que la relación precio/rendimiento del hardware Hewlett-Packard. Mentor, no Hewlett-Packard, define el entorno informático de sus clientes. Por lo tanto, Mentor, no Hewlett-Packard, tiene una influencia real en los clientes. Y la influencia con los clientes, no la integración vertical, es la verdadera medida de la posición y el poder de permanencia de una empresa en el mercado.
Competencia de Microsoft, Apple y Core
Considere el auge de Microsoft, que la sabiduría convencional describe correctamente como la empresa más poderosa de la industria informática. Microsoft genera ingresos anuales de algunos$ 1.500 millones, emplea a más de 4.500 personas y tiene un valor de mercado de$ 13 mil millones, que es el segundo después de IBM entre las empresas informáticas estadounidenses y es 70% más que el valor de mercado de Digital Equipment Corporation, una empresa diez veces más grande que Microsoft.
Sin embargo, Microsoft no construye ni distribuye equipos. Más bien, dicta cómo se diseñan, construyen y aplican las computadoras. Su sistema operativo Windows 3.0 es un paradigma informático distinto. Define cómo millones de usuarios de computadoras esperan interactuar con su software y el entorno de codificación en el que miles de desarrolladores escriben nuevas aplicaciones. Microsoft prospera porque cierra la brecha entre energía y servicios públicos, y lo hace de una manera que mantiene su posición de propiedad y aprovecha en lugar de replicar las enormes inversiones de capital realizadas por empresas de hardware menos influyentes. Entiende que es más gratificante «gravar» el camino entre la producción y el consumo de hardware que construir hardware.
Ahora piensa en Apple Computer. Una de las grandes historias de éxito informático de la década de 1980, Apple también representa una de las grandes oportunidades perdidas. Como familia de computadoras personales, Macintosh sigue estableciendo los estándares por los que el sector mide la facilidad de uso, la potencia gráfica y la integración de software y red. Pero como empresa, Apple sigue perdiendo terreno ante rivales que venden hardware basado en los sistemas operativos Windows y Unix, mucho menos elegantes. Muchos analistas se preocupan por la supervivencia a largo plazo de Apple como proveedor de computadoras dinámico e independiente. De hecho, a pesar de generar ingresos en 1990 de casi$ 5.600 millones, el valor de mercado de Apple es solo$ 8 billones—40% menos que el valor de Microsoft.
La comparación entre Apple y Microsoft es un estudio de caso sobre la naturaleza cambiante del valor en la industria informática y las consecuencias estratégicas de no reconocer el cambio. Apple superó a Microsoft en seis años, toda una vida en computadoras, en el desarrollo de un entorno operativo orientado a los gráficos. Entonces, ¿por qué Microsoft es la empresa más poderosa de la industria informática mientras Apple libra una batalla por la supervivencia a largo plazo? Porque Apple definió su negocio como construir hardware informático (peor aún, hardware propietario) en lugar de ofrecer la utilidad asociada con su interfaz de usuario y sus capacidades gráficas pioneras. La ventaja más importante de la Macintosh siempre ha sido su sistema operativo, un logro de software cuyas virtudes técnicas superan todo lo que ofrece Microsoft. Si Apple hubiera adoptado la inversión estratégica de la industria informática y se hubiera centrado así en aprovechar esta ventaja del software, hoy estaría en una posición muy diferente.
Piensa en los primeros años ochenta. Apple tenía razón al desarrollar una arquitectura de hardware patentada para Macintosh. Diseñar su nuevo sistema operativo radicalmente en torno al ordenador personal IBM, que ya es el estándar emergente, habría implicado sanciones inaceptables en relación precio/rendimiento. La empresa también tenía razón al construir sus propios ordenadores. Las ventajas únicas de Macintosh significaban que para la mayoría de los primeros clientes el precio representaba menos un problema que la funcionalidad. Al utilizar componentes de bajo coste para fabricar máquinas de gran utilidad, el control de la producción de Apple se convirtió en una fuente de beneficios fabulosos y en la base de una notable huelga competitiva contra el líder del sector IBM. El motor de fabricación de la empresa, simbolizado por sus plantas de ensamblaje altamente automatizadas en California, Irlanda y Singapur, desempeñó un papel importante en la creación de valor.
Sin embargo, al cabo de unos años, esa lógica estratégica se había vuelto obsoleta. La mejora de los productos en el vasto mercado compatible con IBM avanzaba a un ritmo furioso, impulsado por el auge de un mercado de hardware «clon» intensamente competitivo. Mientras tanto, el éxito de la Macintosh impulsó a Microsoft a invertir recursos para imitar muchas de las funciones del Macintosh, imitaciones que se hicieron posibles debido a las drásticas ganancias de precio/rendimiento del hardware compatible con IBM subyacente. A finales de la década de 1980, el principal rival de Apple ya no era IBM; era Microsoft.
En esta competencia, Microsoft tenía (y sigue teniendo) una ventaja decisiva, a pesar de las deficiencias técnicas de Windows. Microsoft es la única empresa informática que se beneficia directamente del gasto global en I+D en hardware informático. Fabricantes gigantes como IBM, Compaq y Toshiba dedican aproximadamente$ 5.000 millones al año (más del triple de los ingresos anuales de Microsoft) a inversiones diseñadas para mejorar las plataformas de hardware que tienen poca utilidad intrínseca sin los sistemas operativos de Microsoft. Por el contrario, el sistema operativo Macintosh solo se beneficia del gasto en I+D de Apple.
Además, el entorno Windows está disponible en hardware que cubre un espectro aparentemente ilimitado en términos de tamaño, características y precios. Hay un producto Windows para cada nicho y un nicho para cada producto Windows. El entorno operativo Macintosh solo está disponible en la estrecha gama de ordenadores que Apple tiene la capacidad de desarrollar internamente. En resumen, el motor de investigación y fabricación patentado de Apple se ha convertido en una carga más que en un activo.
¿Cómo podría Apple haber adoptado la nueva lógica de la industria informática y aprovechar sus principales puntos fuertes? Considere un escenario alternativo. En 1987, la compañía presentó sus ordenadores de segunda generación, el Macintosh SE y el Macintosh II. En ese momento, también debería haber hecho los siguientes anuncios. En primer lugar, autorizaría a otras empresas a construir computadoras personales basadas en el sistema operativo Macintosh. Exigiría que el sistema operativo acompañara a cada clon y cobrara un «impuesto» de, por ejemplo, $ 100 en cada unidad. En segundo lugar, diseñaría y comercializaría una versión de la interfaz de usuario de Macintosh para el mundo compatible con IBM, cargando de nuevo$ 100 por cada copia del sistema operativo. En tercer lugar, dejaría de fabricar hardware de gama baja (dejando la competencia en estos segmentos, así como en portátiles, a sus licenciatarios) y construiría únicamente computadoras de alto rendimiento.
Juntos, estos anuncios habrían reposicionado a Apple como impulsor de la utilidad en una industria Macintosh intensamente competitiva en todo el mundo, una empresa que define cómo son los ordenadores usado, no cómo se construyen. El sistema operativo Macintosh podría haber representado fácilmente un tercio del mercado de computadoras personales en lugar de los 10% se ha mantenido hasta hace muy poco. Para igualar sus ingresos actuales por hardware, el reposicionado Apple habría tenido que suministrar solo un tercio de todos los ordenadores compatibles con Macintosh, y con márgenes brutos mucho más altos. Además, mediante la recopilación de sus$ Impuesto del sistema operativo del 100% por cada clon, Apple obtendría ingresos adicionales de$ 400 millones al año sin casi ningún gasto asociado, una importante fuente de beneficios para una empresa que obtuvo menos de$ 500 millones en 1990.
La nueva Apple podría haber aprovechado estos mayores beneficios para avanzar en su posición como impulsor de la utilidad informática, especialmente en el software de aplicaciones. Claris, filial de aplicaciones de Apple, genera ahora unos ingresos anuales inferiores a$ 100 millones. Es una sombra de lo que podría haber sido si hubiera recibido la atención estratégica y los recursos financieros y humanos que merecía. Precisamente porque Apple se definió a sí misma como una empresa de hardware, decidió limitar su compromiso con el desarrollo de software de aplicaciones. Irónicamente, su principal rival, Microsoft, es ahora uno de los principales proveedores de aplicaciones para Apple, lo que no es una situación reconfortante.
La oportunidad perdida fue inmensa. En pocas palabras, Apple podría haber sido Microsoft, una empresa informática fabulosamente rentable cuyo software define el entorno informático de escritorio. Seguiría construyendo computadoras, pero solo unidades de alto rendimiento y margen alto. Mientras tanto, Microsoft sería una versión menos imponente de la empresa que es hoy. Nadie la llamaría la empresa más poderosa de la industria informática.
La empresa de semiconductores Fabless
No se puede entender la industria informática sin entender la industria de los semiconductores. Prácticamente todos los cambios importantes en la industria informática tienen su origen en los semiconductores. El auge de la empresa informática sin computadores no es una excepción. El implacable avance del rendimiento de los chips es el factor más importante para mejorar el rendimiento de los ordenadores y, por lo tanto, es el principal factor detrás de la sobrecapacidad tecnológica de la industria informática. Además, los espectaculares avances en la «integración del silicio» (empaquetar más funciones en un solo chip) están dificultando la identificación de dónde termina una empresa de semiconductores y dónde comienza una empresa de informática. Como veremos, esta difuminación de los límites representa un serio desafío para los fabricantes de computadoras y aumenta la presión para centrarse en la utilidad y no en la fabricación.
Pero la industria de los semiconductores es importante para la industria informática por otra razón. Es una ventana hacia el futuro. La desgarradora transformación estratégica de la producción de semiconductores en la década de 1980 es un adelanto de los cambios que arrasarán la industria informática en la década de 1990. Como tal, vale la pena explorarlo con cierto detalle.
Gran parte de la industria estadounidense de semiconductores está en crisis. El año pasado, seis de los ocho fabricantes de chips más grandes de Estados Unidos perdieron dinero. Advanced Micro Devices, que alguna vez fue un gigante de la industria, ha generado beneficios en solo dos de los últimos seis años. National Semiconductor, otro pionero, ha obtenido beneficios solo una vez en los últimos seis años. Para los Estados Unidos en su conjunto, es justo concluir que la inversión en la fabricación de semiconductores en los últimos cinco años ha destruido más valor económico del que ha creado.
La sabiduría convencional explica estos resultados nefastos al observar el dominio japonés de las memorias de semiconductores y otros mercados de chips de gran volumen, un análisis conveniente pero equivocado. La realidad es que la tecnología y la economía que han cambiado drásticamente han hecho obsoleto el modelo tradicional de producción de semiconductores, un modelo construido en torno a la fabricación de obleas de gran volumen y la integración vertical. La mayoría de los grandes fabricantes estadounidenses consolidados han optado por ignorar o resistirse a esta nueva e inquietante realidad. Como resultado, han sufrido mucho. Pero un nuevo tipo de empresas y algunos miembros del establecimiento han adoptado la transformación de la industria. Estas empresas han tenido un éxito espectacular en el crecimiento de los ingresos, los beneficios y el liderazgo tecnológico.
Durante 25 años después de la creación del chip, los procesos de fabricación de semiconductores (grabado de pequeños circuitos en chips de silicio) fueron la mayor fuente de valor de la industria. Dado que la potencia bruta suministrada por los circuitos integrados era limitada y costosa, las empresas informáticas estaban ansiosas por obtener chips más baratos y potentes, lo que requería excelencia en la fabricación. Las empresas de semiconductores con los mejores procesos de fabricación pudieron diseñar y producir chips con componentes eléctricos cada vez más pequeños que funcionaban mejor y cuestan menos que los chips rivales. En un momento dado, relativamente pocos proveedores podían producir chips de última generación.
En este sentido, el silicio era el inmueble más valioso del mundo. Los diseñadores de chips se esforzaron por conseguir los tamaños de troqueles más pequeños posibles. Los procesos de fabricación aislan los defectos en las áreas más pequeñas posibles. Los grupos de marketing buscaron las oportunidades de negocio de mayor volumen para que las fábricas pudieran recorrer la curva de aprendizaje lo más rápido posible, generando así los mayores rendimientos y los costos más bajos posibles. Lo que se podía diseñar se regía por lo que se podía construir rápida y económicamente.
Hoy esa lógica se ha anulado. La nueva potencia de la tecnología de procesos de semiconductores ha eliminado el papel de las fábricas como principal fuente de ventaja. Todavía es posible desarrollar procesos de fabricación que produzcan mejoras marginales con respecto a los estándares de la industria. Pero estas mejoras ya no se traducen en ventajas decisivas para el mercado de los chips. La integración del silicio se ha vuelto tan eficiente que los productores exitosos ahora hacen hincapié en los chips más grandes en lugar de los más pequeños. Y debido a que las líneas de producción pueden fabricar dispositivos cada vez más complejos a bajo precio, los volúmenes elevados ya no son cruciales.
El valor de los semiconductores es ahora una función de la especialización. Y la especialización depende de un diseño receptivo, no de una producción de alto volumen y bajo costo. De hecho, bajo esta nueva lógica, la producción «derrochadora» es buena, si el «desperdicio» de silicio permite diseñar chips más rápido, diseñar chips más rápidos o más funcionales, o ambas cosas. Con la excepción de los mercados de memoria de materias primas, no hay correlación entre la destreza manufacturera y la cuota de mercado o los beneficios. Lo que se puede construir se rige por lo que se puede diseñar.
Hay más. A medida que avanza la densidad y el rendimiento de los chips, también lo hace el rendimiento potencial de las fábricas existentes. El mundo de los semiconductores está al borde de un asombroso exceso de capacidad. Considera algunos cálculos aproximados. Hoy en día, una oblea de silicio típica de 6 pulgadas produce unos 5 millones de transistores. Los ingresos mundiales por chip lógico son del orden de$ 25 000 millones, con un precio medio de venta de$ 1.000 por oblea. Esto significa que los envíos mundiales de chips lógicos ascienden a unos 125 millones de transistores. En 1999, la capacidad potencial de una oblea será de 3.500 millones de transistores. Si los fabricantes procesan el mismo número de obleas lógicas en 1999 que en la actualidad, y el área media de una oblea aumenta en un 15%% por año, una evolución probable, el número total de transistores producidos en 1999 aumentaría a 85 billón millones, casi 1.000 veces la cantidad consumida en 1990. Incluso si una explosión de nuevas aplicaciones informáticas duplica la demanda de transistores cada dos años, la demanda lógica en 1999 ascendería a solo 3.500 millones de transistores, un total de apenas 4% de capacidad disponible. El mundo podría llegar a los 96% de sus fábricas de obleas en los almacenes y todavía tienen capacidad suficiente para satisfacer la demanda. Además, el pequeño tamaño de estos transistores se suma aún más al excedente de rendimiento del silicio.
Históricamente, por supuesto, los diseñadores de chips y sistemas han podido utilizar todos los transistores lógicos a su disposición. Pero es dudoso que esta tendencia continúe. Los chips de memoria que crecen de un millón a cuatro millones de bits no cambian fundamentalmente; son versiones más grandes y potentes de los chips existentes. Los microprocesadores deben reinventarse si quieren aprovechar la potencia de cuatro millones en lugar de un millón de transistores. Por lo tanto, si bien las mejoras en los procesos aceleran de forma continua y eficiente la producción de transistores lógicos, la complejidad del diseño limitará cada vez más su consumo. Para muchos diseños, los procesos de semiconductores más avanzados producirán capacidades de chip que no son necesarias, ni siquiera posibles, para explotar.
En otras palabras, la fabricación de semiconductores se ha vuelto tan avanzada y mucho más potente que las necesidades subyacentes de los propios chips que la mayoría de las empresas que venden productos de alto rendimiento no necesitan acceder a las instalaciones de fabricación más avanzadas. Las empresas de chips más exitosas de la década de 1980 reconocieron esta sobrecapacidad y la aprovecharon en lugar de contribuir a ella. Demostraron que la tecnología de fabricación del percentil 90, de la que hay una abundancia creciente en el mundo, es más que adecuada para producir los chips de mayor valor del mundo, siempre y cuando los chips incorporen un diseño de primera clase. Estas empresas se convirtieron en productoras de chips fabulosos.
Nuestra comparación anterior de Microsoft y Apple puso de relieve las consecuencias de malinterpretar la trayectoria estratégica de la industria informática. Existen comparaciones similares en el mundo de los chips. Considere las dificultades de LSI Logic, una de las empresas de semiconductores de mayor crecimiento de la década de 1980. LSI fue pionera en anticipar la demanda de chips especializados de bajo volumen diseñados de forma rápida y eficiente. Su liderazgo en circuitos integrados específicos para aplicaciones (ASIC) se debió a su estrecha relación con los clientes y a la elegancia y potencia de sus metodologías de diseño y software. Al principio, LSI Logic no fabricaba los chips que vendía. Toshiba, líder en los procesos de fabricación que mejor se adaptan a los ASIC, produce chips por contrato.
LSI se hizo pública en 1983 y recaudó$ 152 millones, entonces la mayor IPO de la historia. En ese momento, la agenda de la empresa era bastante sensata. Utilizó sus nuevos recursos financieros (así como préstamos adicionales) para despojarse de Toshiba e integrar verticalmente su fabricación. Construyó tres grandes fábricas: una en Silicon Valley, una en Japón (una empresa conjunta con Kawasaki Steel) y otra en el Reino Unido. En 1985, LSI fabricaba prácticamente todos los chips que vendía.
Según algunas medidas, esta estrategia ha dado sus frutos. La posición de la compañía en el mercado mundial de semiconductores ha aumentado de forma impresionante. Sigue siendo líder en el mercado no cautivo de arreglos de compuerta CMOS, a pesar de que Toshiba y Fujitsu son ahora actores importantes. Diseña microprocesadores RISC con licencia de MIPS Computer Systems y Sun Microsystems, así como conjuntos de chips y chips de PC para gráficos por computadora, compresión de vídeo y procesamiento de señales digitales. Su éxito en el mercado se ha visto igualado por un impresionante crecimiento de los ingresos, desde menos de$ 200 millones en 1986 a casi$ 700 millones en 1990.
Sin embargo, al igual que Apple, los innegables éxitos de LSI se han visto igualados por oportunidades perdidas. La compañía nunca ha generado beneficios anuales de más de$ 25 millones, y ha perdido dinero (un conjunto$ 60 millones) en los últimos dos años. ¿Por qué? Porque ha contribuido a la sobrecapacidad manufacturera mundial en lugar de explotarla. El valor añadido fundamental de LSI siempre ha sido su capacidad intelectual y ha hecho un buen trabajo defendiéndolas y mejorándolas. Pero la fabricación base, especialmente para los ASIC, es una actividad peatonal e indiferenciada que casi no aporta valor.
También es una actividad costosa. Para ilustrar este punto, hemos hecho algunos cálculos para «reinventar» LSI Logic bajo una estrategia que aprovecha el exceso de capacidad de fabricación en todo el mundo. Se trata de un ejercicio injusto, ya que LSI no puede simplemente reinventarse para dar cabida a una nueva estrategia. Pero ilumina la transformación radical de la industria de los semiconductores, así como las futuras decisiones estratégicas y de inversión que tendrán que tomar las empresas de chips como LSI para seguir siendo competitivas.
Nuestra empresa reinventada es idéntica a la actual LSI, excepto que ha optado por seguir comprando obleas a proveedores externos y no construir tres fábricas de gran volumen. Esto ahorra enormes cargos anuales por depreciación y amortización, mantenimiento e intereses. Con los mismos ingresos, la nueva LSI Logic registra resultados de ganancias sorprendentemente diferentes: ingresos netos de casi$ 47 millones en 1990, en lugar de una pérdida de$ 33 millones, un rendimiento del patrimonio neto antes de impuestos de 22%, ganancias combinadas de casi $ 127 millones en los últimos cuatro años, en lugar de una pérdida neta de más de$ 22 millones. El año pasado, LSI anunció que invertiría un$ 90 millones para una segunda fábrica de obleas en Japón. El LSI reinventado no haría tal inversión. En cambio, invertiría en actividades generadoras de beneficios como diseño, atención al cliente e integración a nivel de sistemas.
Algunos pueden protestar porque nuestro escenario plantea el peligroso espectro de la «dependencia» de la producción de Toshiba, uno de los principales competidores de ASIC de LSI. Esta preocupación está fuera de lugar. Hay aficionados —en Japón, Corea, Taiwán, Europa, Estados Unidos— dispuestos y capaces de construir las obleas que LSI Logic necesita. Nuestro LSI reinventado seguiría siendo propietario de instalaciones de metalización de bajo volumen en las que se lleva a cabo la personalización final. De hecho, podría tener más instalaciones de este tipo, ya que no habría hecho sus enormes inversiones fabulosas. En resumen, el nuevo LSI sería una de las historias de éxito financiero más gloriosas de la industria de los semiconductores, aunque no podría apuntar a un millón de pies cuadrados de espacio de fabricación como medida de su fuerza.
Existe una empresa que sirve de modelo para la nueva generación de proveedores de semiconductores. Su nombre es XiCirtera & Technotek, nuestra hipotética agrupación de cinco empresas de Silicon Valley: Xilinx, Cirrus Logic, Altera, Chips & Technologies y Weitek. Los cinco diseñan y venden semiconductores pero no los fabrican. Juntas, estas empresas serían una fuerza importante de la industria. Sus ingresos combinados de 1990 de$ 620 millones se ubicarían en el séptimo lugar entre los proveedores comerciales estadounidenses. Su ROE combinado antes de impuestos de 26% está muy por detrás de Intel, un rendimiento notable dada la posición casi monopolista de Intel en los microprocesadores. Su valor de mercado combinado es casi$ 1.400 millones, solo por detrás de Intel, Motorola y Texas Instruments y casi cuatro veces el valor de mercado de LSI Logic de tamaño comparable. (Consulte la tabla «Beneficios sin producción»).
Beneficios sin producción
Estas empresas venden diferentes productos (chips de almacenamiento de alto rendimiento, lógica programable sobre el terreno, coprocesadores matemáticos), pero sus modelos estratégicos comparten varios principios básicos. Al igual que Microsoft, no confunden la fabricación con la entrega y el control del valor. Más bien, se posicionan para beneficiarse directamente de las mejoras mundiales en las tecnologías de fabricación. Por lo tanto, se centran en chips altamente diferenciados para nichos de mercado. Se centran en sus verdaderas fuentes de ventaja e invierten en herramientas de diseño, integración de sistemas y atención al cliente. Desarrollan sus chips para maximizar sus opciones de externalización, lo que significa diseñar chips que no requieren procesos de vanguardia para producir un valor de vanguardia.
Aquí vale la pena detenerse a considerar el caso de Intel. En apariencia, Intel parece una excepción sorprendente a casi todas las tendencias de las que hemos hablado. Fabricante de chips integrados verticalmente, Intel registra resultados financieros fabulosos: unos ingresos de 1990 de casi$ 4 000 millones, ingresos netos de$ 650 millones, ROE antes de impuestos de 27%. De hecho, Intel ha anunciado planes de invertir tanto como $ 1.000 millones al año en plantas y equipos durante los próximos años, un anuncio ampliamente interpretado como señal de su compromiso con la competitividad de la fabricación. Pero Intel no tiene éxito porque fabrica chips. Los chips de Intel tienen tanto éxito y su posición casi monopolista en microprocesadores es tan potente que puede permitirse el lujo de fabricarlos.
Tomemos el microprocesador 80486 de alto rendimiento de Intel. Una empresa de semiconductores fabless puede comprar chips de tamaño similar, utilizando los mismos procesos, por menos de$ 100 en el mercado abierto. Sin embargo, Intel vende el 80486 por$ 500. El bien merecido «impuesto sobre el conocimiento» de la empresa es más que$400—80% del precio de venta final. Las mejoras incrementales en el coste y la calidad de los sistemas de fabricación de Intel pueden tener poco impacto en los márgenes del producto, que son una función del diseño patentado del chip. Intel ha optado por invertir parte de sus márgenes basados en el conocimiento en instalaciones de fabricación. Sin embargo, estas instalaciones no son críticas para generar los márgenes en primer lugar. Intel es la excepción que confirma la regla.
Ordenadores portátiles: la victoria hueca de Japón
Como hemos señalado anteriormente, la transformación de la industria de los semiconductores es algo más que un adelanto del futuro de la industria informática. La transformación en sí misma está erosionando las fuentes de valor tradicionales de la industria informática y acelerando el auge de la empresa informática sin ordenador. La fuerza clave es la integración del silicio, que avanza de forma tan espectacular que se ha vuelto difícil identificar dónde termina una empresa de semiconductores y dónde comienza una empresa de informática.
Considere el microprocesador Intel 80386 SL, el componente central de muchos ordenadores portátiles nuevos de alto rendimiento. El 386 SL (un conjunto de dos chips) integra prácticamente todos los chips de un PC compatible con DOS, excepto algunas funciones periféricas y un subsistema de memoria. Básicamente, es un ordenador. Por lo tanto, es natural que Intel y otras empresas de semiconductores comiencen a construir computadoras por sí mismas. Y eso es precisamente lo que está haciendo Intel. Su negocio de sistemas ya genera ingresos anuales de algunos$ 1 billón. La compañía fabrica computadoras personales para AT&T y Unisys e incluso está construyendo una supercomputadora basada en arquitecturas paralelas.
Es una modesta exageración decir que Intel y Compaq, uno de los clientes más importantes de Intel, están en el mismo negocio hoy en día. Ambas venden computadoras que se utilizan como componentes de una cadena de valor añadido que incluye aplicaciones, distribución, integración y soporte. La gran mayoría de los «ordenadores» de Intel se envían en forma de chip rodeados de envases de plástico o cerámica con cables conductores. Los ordenadores de Compaq, que utilizan el mismo software, se envían en forma de caja rodeados por una funda de plástico con cables y un teclado. Sin embargo, se trata de una distinción sin una importancia estratégica poderosa. Compaq es vulnerable a menos que encuentre nuevas formas de crear y ofrecer una utilidad informática distinta.
Este imperativo estratégico no es exclusivo de Compaq. Todo el mercado de los ordenadores portátiles, en el que Compaq es un actor importante, es un caso de estudio de la transformación de la industria. Pocos problemas han provocado una ansiedad tan intensa entre los ejecutivos informáticos estadounidenses como las recientes tendencias en el mercado de los portátiles. Un pronóstico representativo concluye que los envíos de computadoras de escritorio en los Estados Unidos alcanzaron un máximo de 6 millones de unidades en 1990 y se deslizarán a 5 millones de unidades en 1993, incluso cuando los envíos de portátiles se disparen de aproximadamente 800.000 unidades a 2,5 millones de unidades. La fuente de ansiedad son los 43 japoneses% del mercado de portátiles de 1990, así como su posición de liderazgo en el suministro de componentes clave a los fabricantes de portátiles estadounidenses.
De hecho, en el controvertido artículo de HBR del año pasado «Computers and the Computers and the Comcoming of the U.S. Keiretsu» (julio-agosto de 1990), Charles Ferguson del MIT abrió un portátil Compaq LTE para revelar su pantalla de origen japonés, su sistema de administración de energía y sus tecnologías de miniaturización. Ferguson y otros consideran que este «vaciamiento» del hardware de los portátiles es evidencia de vulnerabilidad estratégica para Compaq y el resto de la industria informática de EE. UU.
Tales preocupaciones, ya un artículo de fe en la industria informática, vuelven a confundir la integración vertical y la competencia de fabricación con el valor. Los ordenadores portátiles representan un avance importante en la generación de potencia informática bruta. Sin embargo, sin grandes innovaciones en interfaces de usuario, sistemas operativos, aplicaciones, comunicaciones e integración, estas nuevas máquinas aportarán poca utilidad informática adicional. A diferencia de los PC, cuyas relaciones precio/rendimiento representaban un avance cualitativo con respecto a las categorías de hardware anteriores, los portátiles no crean por sí solos un nuevo paradigma informático. Se comportan de la misma manera que los PC, ejecutan el mismo software y se aplican en gran medida a los mismos problemas empresariales. Sin nuevas aplicaciones, simplemente reemplazarán a los PC en lugar de expandir el mercado de hardware informático.
Considere los puntos fuertes relativos de Toshiba y Grid Systems, dos pioneros en el mercado de los portátiles. El ascenso a la prominencia de Toshiba —es el mayor proveedor de portátiles de Europa y Japón y el segundo más grande de los Estados Unidos— ha provocado conmociones en la industria informática estadounidense. La empresa invirtió cientos de millones de dólares, buscó agresivamente innovaciones de hardware en sistemas de administración de energía y miniaturización, y emergió como líder en cuota de mercado. Toshiba planea invertir más de$ 600 millones en los próximos cuatro años para mejorar la tecnología y la producción de pantallas, y espera introducir una pantalla portátil en color a finales de este año. Su línea de montaje altamente automatizada en Ome, a las afueras de Tokio, ya monta hasta 60.000 portátiles a la semana.
Así ha ganado Toshiba en portátiles. ¡Sin embargo, qué victoria tan hueca! La posición de mercado de la empresa ya está sitiada. Una docena o más de fabricantes de hardware consolidados, incluidos AT&T, Compaq, IBM, NCR, NEC, Olivetti, Sharp y Texas Instruments, tienen o están a punto de introducir portátiles cuyas relaciones precio/rendimiento son las mismas que las de los modelos de Toshiba. Una gran cantidad de nuevos proveedores agresivos, desde empresas jóvenes pero exitosas como AST Research hasta empresas advenedizas como Twinheads y ZEOS, comercializan laptops que superan y pagan menos de todo lo que Toshiba ofrece. Además, la próxima generación de portátiles será tan potente, económica y tan estandarizada en tamaño y características que las oportunidades de diferenciación significativa de hardware prácticamente se evaporarán.
Al igual que Toshiba, Grid Systems se comprometió desde el principio con los portátiles, presentando su primer modelo en 1982. Grid diseña y fabrica los portátiles que vende en una planta de producción de Fremont, California, y ha sido la fuente de varias innovaciones importantes de hardware. Sus productos fueron los primeros en incorporar una memoria de burbujas no volátil, los primeros en contener un módem de 1.200 baudios incorporado, los primeros en utilizar pantallas electroluminiscentes emisores de luz. Es posible que las capacidades de hardware de Grid ya no sean las más avanzadas del mundo, pero están a la par con las de los fabricantes superiores a la media.
Sin embargo, Grid no define su negocio como la fabricación de computadoras portátiles. Su negocio consiste en analizar, diseñar e implementar sistemas informáticos que satisfagan las necesidades de ciertos profesionales móviles que trabajan fuera de la oficina. Sus mercados objetivo son representantes de ventas, ingenieros, técnicos de servicio y auditores que requieren hardware especializado, software de aplicaciones personalizadas y amplios enlaces de comunicación con oficinas locales, regionales y nacionales. El hardware que fabrica Grid tiene una importancia marginal para la utilidad informática que ofrece. La empresa lleva años estudiando y respondiendo a las necesidades de automatización de campo de sus clientes objetivo. Su fuerza de ventas y técnicos de servicio tienen un conocimiento insuperable de las industrias objetivo, como la farmacéutica, los seguros y la indumentaria. Los rivales no pueden duplicar fácil ni rápidamente las capacidades y el rendimiento de las aplicaciones y el software de red que desarrolla o revende.
Los ingresos fiscales de Grid en 1990 de$ 190 millones no se clasifican con los ingresos de portátiles de Toshiba. Pero el posicionamiento estratégico actual de Grid es decididamente más seguro. Toshiba vende un componente fácilmente reemplazable, no un sistema con un valor único y persistente. No hay «clientes Toshiba» reales para portátiles. Hay clientes de portátiles que, en un momento dado, pueden hacer ciertos cálculos de precio/rendimiento y elegir un Toshiba en lugar de una marca rival. Pero un mes después, si AST Research, NEC o Kyocera ofrecen un portátil con una relación precio/rendimiento superior, esos mismos clientes pueden abandonar a Toshiba. Por el contrario, hay cientos de clientes fieles de Grid Systems, empresas que han adoptado a fondo las aplicaciones personalizadas y el soporte técnico superior de Grid. Es posible que la destreza del hardware de Grid no se compare con la de Toshiba, pero su poder de mercado, medido por el alcance de su influencia en los clientes, es mucho mayor.
A medida que el rendimiento del hardware de los portátiles continúa avanzando y a medida que los fabricantes de Corea, Taiwán, Europa del Este y China dominan la tecnología de hardware del percentil 90, Grid sería prudente en subcontratar los equipos en los que ofrece su utilidad y centrar sus recursos en ampliar su liderazgo en software. servicio y soporte. Puede optar por diseñar y crear subsistemas de hardware o hardware especializados que permitan que su software ofrezca ventajas de rendimiento aún mayores. Podría formar alianzas con fabricantes dispuestos a crear versiones personalizadas de equipos estándar de la industria. Pero fundamentalmente, la evolución de Grid hacia una empresa informática sin computadores mejoraría drásticamente su poder de mercado y su posición estratégica.
Las computadoras portátiles serán para la década de 1990 lo que eran las memorias de semiconductores en la década de 1980, productos básicos del más puro tipo. Por supuesto, su gran volumen de producción dará a los portátiles visibilidad política, al igual que las DRAM. Los ejecutivos informáticos estadounidenses verán millones de portátiles enviados cada año, envíos que generan miles de millones de dólares de ingresos, y preguntarán: «¿No deberían las empresas estadounidenses controlar la producción de ese mercado?» Esperamos que planteen una segunda pregunta: «¿Controlarlo con qué fin?»
He aquí cómo responderíamos a esa pregunta. Las enormes inversiones necesarias para seguir el ritmo de una tecnología de hardware cuya potencia ya supera ampliamente a su utilidad no pueden justificarse por motivos económicos o estratégicos. Lo que importa no es quién fabrica computadoras portátiles sino quién crea utilidades para los usuarios. Y la utilidad depende de si estos nuevos equipos se implementan para nuevas aplicaciones y cómo se implementan. Mientras las empresas informáticas estadounidenses dispongan de un suministro adecuado de hardware y la vasta proliferación de fabricantes de hardware marginalmente diferenciados en varios continentes garantice este suministro, su construcción tiene pocas ventajas. Controlar cómo se utilizan los portátiles, no cómo se fabrican, crea un valor real. Esto significa que la inversión se centra en el desarrollo de software, la integración de sistemas, el marketing y la formación.
Nuevas reglas para la competencia sin ordenador
El auge de la empresa informática sin computadores anula muchos de los supuestos estratégicos más preciados de la industria. La obsesión de la industria por el MIPS, las relaciones precio/rendimiento y otros puntos de referencia de potencia del hardware crean un escenario familiar y bien delimitado para la competencia. Sin embargo, estas medidas han perdido su valor como fuente de diferenciación. Las empresas deben encontrar nuevas fuentes de valor, lo que significa un enfoque externo en la misión empresarial y los mercados en lugar de centrarse internamente en el hardware y en las operaciones cotidianas.
Las empresas informáticas exitosas jugarán por un nuevo conjunto de reglas estratégicas. Tres son especialmente importantes.
Compite en la utilidad, no en la potencia. Los «sistemas abiertos» se han convertido en el grito de guerra de la industria informática estadounidense. Los fabricantes compiten por diseñar y construir computadoras estandarizadas que sean (al menos en teoría) compatibles entre sí, y esperan contra toda esperanza que los clientes potenciales de precio/rendimiento de tres o seis meses proporcionen una diferenciación competitiva y beneficios constantes. Pero el cumplimiento de las normas es una estrategia autolimitante. Más allá de cierto punto, ningún proveedor de computadoras puede ser cualitativamente más «abierto» que sus rivales. En cuanto a la diferenciación, el éxito requiere un flujo interminable de nuevos productos, cuyo desarrollo es marginalmente rentable en el mejor de los casos debido a la corta vida útil de los productos. De hecho, una estrategia de hardware basada en la adhesión a los «sistemas abiertos» es una receta para el suicidio corporativo. Las empresas que viven con barreras de entrada bajas también mueren por ellas.
En esta era de sistemas abiertos, los proveedores que sobrevivirán serán los que cerca sus sistemas a medida que añaden nueva utilidad. Si bien pueden adherirse a los estándares extraídos de la innovación histórica, sus esfuerzos prospectivos identificarán áreas de alto valor que aún no están estandarizadas y crearán conceptos y tecnologías patentados que se convertirán en candidatos para la próxima ola de estándares: sistemas operativos basados en bolígrafo, lenguaje natural interfaces, almacenamiento y recuperación de datos multimedia y mucho más. Sin embargo, prácticamente todos estos estándares no desarrollados representan desafíos de software, no desafíos de hardware. Se pueden crear mediante la superposición de software sobre el hardware existente o, en algunos casos, mediante la superposición de pequeños subsistemas de hardware sobre plataformas de hardware ya estandarizadas.
Considere el auge de Sun Microsystems, ahora un$ 2.500 millones de fabricantes de hardware informático. La sabiduría convencional atribuye el espectacular crecimiento de Sun a su adhesión a un sistema operativo abierto, Unix, y a las espectaculares ventajas de precio y rendimiento de su tecnología de estación de trabajo, en resumen, a su generación superior de potencia informática.
Hay algo de verdad en esto, por supuesto, pero las lecciones reales son más sutiles. Las estaciones de trabajo Sun no solo proporcionan energía bruta, sino que ofrecen utilidad a un grupo de usuarios objetivo cuidadosamente identificado. Desde el principio, Sun comprendió que había miles de desarrolladores de software dentro de las grandes empresas deseosos de trabajar en Unix en lugar del sistema operativo Domain propietario vendido por Apollo, entonces líder en estaciones de trabajo, o en sistemas de minicomputadoras vendidos por DEC y otros. Para estos usuarios finales, Unix era la esencia de la utilidad que Sun ofrecía. No fue la velocidad de las estaciones de trabajo Sun sino su plataforma operativa lo que constituyó la base de su diferenciación y valor. Sun formó una fuerza de ventas directas agresiva, se dirigió a estos entusiastas de Unix y construyó su negocio. Al igual que Apple, los logros de Sun en software y marketing, no su destreza de fabricación, le dieron a la empresa su ventaja competitiva.
Además, Sun's Unix está «estandarizado» más en retórica que en realidad. A principios de la década de 1980, había varias versiones de Unix disponibles, todas incompatibles o insuficientes para muchas de las aplicaciones de software que Sun deseaba desarrollar. Sun aportó algunas características nuevas clave al UNIX de dominio público (la memoria virtual y las redes superiores eran especialmente importantes) y, por lo tanto, diferenció significativamente su sistema operativo. Al hacerlo, Sun se posicionó como el impulsor de los estándares Unix.
Monopolizar las verdaderas fuentes de valor añadido; crear una competencia vigorosa por los componentes habilitadores. El desarrollo de un nuevo sistema informático reúne una amplia gama de tecnologías, de las cuales solo unas pocas contribuyen a la máxima ventaja competitiva. Las empresas exitosas no compiten (ni siquiera regalan) las tecnologías habilitadoras en las que se basa su utilidad principal. Esta «promiscuidad tecnológica» tiene tres beneficios importantes. Estimula la competencia despiadada en los mercados para habilitar componentes y, por lo tanto, reduce los costes generales de los sistemas. Interrumpe las estrategias de los competidores imitativos que compiten sobre la base de dominar estos componentes estandarizados. Por último, libera a las empresas para que se centren en sus verdaderas fuentes de poder de mercado y aprovechen su liderazgo.
Una vez más, Sun es un modelo. En 1989, la empresa abandonó los microprocesadores Motorola e Intel en el corazón de sus estaciones de trabajo existentes y comenzó a construir una nueva clase de estaciones de trabajo en torno a arquitecturas RISC ultrarrápidas. Fue una decisión estratégica trascendental. Sun sustituyó los microprocesadores por un chip de diseño propio, el Sparc, y así ejerció más control sobre su destino. Pero Sun eligió sabiamente no construir el chip en sí o subcontratar su producción a un solo fabricante. Más bien, creó un mercado altamente competitivo en microprocesadores Sparc al conceder licencias del diseño a fabricantes de chips como Fujitsu, Philips, Texas Instruments y Toshiba. También animó a estas y otras empresas a diseñar y construir «clones» de Sparc que competirían con el hardware propio de Sun.
Esta ha sido una apuesta muy arriesgado. Sun ha sembrado directamente las semillas de su propia competencia de una manera que ningún otro fabricante de herrajes lo ha hecho nunca. Pero los beneficios son enormes. Los microprocesadores son el componente más importante y costoso de una estación de trabajo, y hoy en día existen proveedores en todo el mundo que reducen los costes y mejoran el rendimiento del chip Sparc de Sun. Además, ningún segmento del mercado de hardware quedará desatendido por los productos compatibles con SPARC, incluso si Sun decide no construirlos. ICL, el fabricante británico, ha presentado incluso un miniordenador compatible con SPARC. Toshiba ha introducido un ordenador portátil basado en SPARC.
Los resultados hablan por sí solos. En 1990, Sun reclamó 38% del mercado de estaciones de trabajo, muy por encima de la cuota de mercado de Hewlett-Packard, su principal rival. Los ordenadores que incorporan la arquitectura Sparc representaron la asombrosa cifra del 60%% del volumen de unidades RISC de la industria de estaciones de trabajo. Los proveedores de software independientes han desarrollado más de 2.100 aplicaciones para hardware Sparc, más del doble del número disponible para las estaciones de trabajo diseñadas por IBM y DEC.
Sin embargo, en algún momento, el mercado mundial de ordenadores compatibles con SPARC será más eficiente en la fabricación de sistemas informáticos que el propio Sun. Cuando llegue este día, y llegará dentro de unos años, el Sol se enfrentará a otra encrucijada. Al igual que Intel, estará en una posición en la que la fabricación no contribuye a los márgenes, sino que es una «recompensa» por hacer todo lo demás (atención al cliente, distribución, integración) correctamente. La transición será inquietante y seguramente encontrará resistencia dentro de la empresa. Pero el propio éxito del modelo de negocio de Sun fomenta su evolución hasta convertirse en una empresa informática sin computadores.
Maximice la sofisticación del valor que ofrece; minimice la sofisticación de la tecnología que consume. El valor en la industria informática es una función de diferenciación, no de estandarización. Y la diferenciación tiene poco que ver con la potencia de procesamiento bruta. Esta realidad del mercado tiene enormes implicaciones para las opciones tecnológicas corporativas. En lugar de favorecer el hardware más avanzado, la empresa informática sin computadora favorecerá las tecnologías de segundo nivel. Para las empresas cuyos sistemas propietarios aportan una utilidad superior, es probable que las tecnologías base «avanzadas» creen vulnerabilidades estratégicas. Una empresa que construye sistemas en torno a tecnologías de hardware del percentil 90 contará con numerosas fuentes de suministro igualmente satisfactorias y, por lo tanto, costes y riesgos tecnológicos más fácilmente controlables.
A mediados de la década de 1980, por ejemplo, la startup Silicon Graphics combinó un diseño innovador con procesos semiconductores poco espectaculares para desafiar la posición de mercado de Evans & Sutherland, líder en estaciones de trabajo gráficas de alto rendimiento. Evans & Sutherland respondió con una nueva clase de hardware basado en tecnologías avanzadas de semiconductores y empaquetado en un intento por aumentar la apuesta por el rendimiento. Pero esta nueva y arriesgada tecnología extendió el ciclo de desarrollo mucho más allá de la ventana de mercado disponible. Silicon Graphics aprovechó su espacio de respiración competitivo para establecer soporte de software, llevar gráficos de alto rendimiento a nuevas aplicaciones y establecer una imagen de marca sólida.
Hoy en día, Silicon Graphics es el proveedor líder mundial de estaciones de trabajo gráficas de uso general y de alto rendimiento, con ingresos anuales superiores$ 400 millones. Evans & Sutherland finalmente abandonó sus esfuerzos tecnológicos avanzados y entró en el mercado con un sistema débilmente diferenciado. Sus ventas anuales son$ 150 millones, un modesto más que sus ingresos cuando Silicon Graphics entró en el mercado.
Inversión de fortunas
Pocas empresas de cualquier sector tienen la previsión estratégica o el coraje para transformar fundamentalmente los modelos de negocio que han llevado al éxito. Pero las fuerzas tecnológicas y económicas fundamentalmente nuevas exigen tal coraje. Las empresas informáticas que prosperarán en el próximo siglo serán aquellas que se centren en inventar nuevos mercados en lugar de construir nuevos productos.
Y lo que es bueno para las empresas informáticas es bueno para el país. Estados Unidos no puede recuperar su lugar en la competencia mundial invirtiendo en tecnologías de hardware perdidas y atrasadas, sin importar su importancia única. Revertir la suerte tecnológica de Estados Unidos requiere invertir sus prioridades tecnológicas nacionales. Un informe reciente del Council on Competitiveness, una organización con sede en Washington apoyada por empresas tecnológicas establecidas, hizo un balance de la posición competitiva de Estados Unidos en materia de alta tecnología. Con cierta consternación, describió a Estados Unidos como «débil» o «perdiendo mal» en tecnologías tan básicas como chips de memoria, empaques de semiconductores y pantallas planas. Pero el mismo estudio describe como «sólida» o «competitiva» la posición estadounidense en software de aplicaciones, lenguajes de software de alto nivel, arquitecturas informáticas, sistemas de bases de datos e interfaces de usuario, las mismas tecnologías basadas en software necesarias para inventar nuevos mercados para las tecnologías de hardware controladas en el extranjero. (Consulte el gráfico «Tecnología estadounidense... fuerte donde importa»).
Tecnología.... fuerte donde importa
Invertir para recuperar la fuerza perdida en tecnologías de hardware es arriesgado y poco gratificante. Es más probable que invertir para capitalizar la solidez de las aplicaciones y aprovechar las inversiones de otros países en tecnologías habilitadoras permita que los Estados Unidos amplíen su liderazgo y que resulte más probable en el control estadounidense de los mercados de alta tecnología. Las empresas y los países que controlan los mercados tienen ventajas de poder, beneficios y empleo sobre aquellos que simplemente controlan la tecnología. Esa es la lección central de empresas como Microsoft, los productores de chips fabless y Sun Microsystems. Es una lección que más empresas deben aprender.
— Escrito por Andrew S. Rappaport Andrew S. Rappaport Shmuel Halevi
