La emotiva labor de ser líder

Si bien los líderes siempre han realizado una labor emocional, esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años. Las organizaciones tienen que dejar de hacer caso omiso de esta importante carga emocional. En este artículo, los autores explican por qué las organizaciones tienen que empezar a ofrecer más apoyo y esbozar estrategias prácticas para intentar: 1) Reconocer el trabajo emocional como trabajo. 2) Promover la autocompasión de arriba hacia abajo. 3) Ofrecer formación sobre el manejo de las emociones de los demás. 4) Crear grupos de apoyo entre pares. Como dice el refrán y las investigaciones demuestran, se siente solo en la cima. Al reconocer el trabajo emocional y brindar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a gestionar de manera eficaz este requisito esencial, pero que a menudo se pasa por alto, de su función.

••• Los líderes eficaces han gestionado durante mucho tiempo las emociones que muestran en el trabajo. Proyectan optimismo y confianza cuando los miembros del equipo se sienten frustrados y desanimados. O a pesar de su escepticismo con respecto a la dirección estratégica de la empresa, llevan la bandera de la empresa y trabajan para reunir a las tropas. Esta labor emocional, mediante la cual los líderes gestionan sus sentimientos y expresiones para cumplir las expectativas de su función, es sustancial. De hecho,[investigación](https://psycnet.apa.org/record/2002-10485-002) sugiere que los líderes realicen una labor emocional con una frecuencia igual a la de los trabajadores de servicio de primera línea, que deben prestar «servicio con una sonrisa» de manera constante. Dada la importante influencia de los líderes en[estados de ánimo grupales](https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.2307/3094912?journalCode=asqa) y los estados emocionales y cómo impactan[desempeño organizacional](/2016/01/manage-your-emotional-culture?autocomplete=true), esta labor emocional es esencial. Sin embargo, a pesar de su importancia, históricamente ha sido[pasado por alto](https://www.researchgate.net/publication/233733851_Leading_with_Emotional_Labor) tanto por parte de académicos como de organizaciones. Y ahora, debido a los cambios en el panorama laboral, las emociones que los líderes laborales deben desempeñar es mayor que nunca. Se espera que los líderes se ocupen de la salud mental y física y del agotamiento de los empleados (y, al mismo tiempo, aborden la suya propia), demuestren una sensibilidad y una compasión sin límites y brinden oportunidades de flexibilidad y trabajo remoto, al tiempo que gestionan los resultados, hacen más con menos y superan los desafíos de la contratación y la retención del talento. Deberían parecer auténticos, pero si llegan _también_ honesto acerca de su angustia, otros pueden perder la confianza en su liderazgo, lo que se conoce como»[paradoja de la autenticidad](/2015/01/the-authenticity-paradox).” Sin el apoyo adecuado, esta carga adicional de trabajo emocional tendrá costes significativos. Si no se gestiona, los líderes corren un mayor riesgo de[agotamiento y problemas de salud](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5823819/). A su vez, las organizaciones se arriesgan [disminución de la productividad y el rendimiento y alta rotación del talento de liderazgo](/2017/04/employee-burnout-is-a-problem-with-the-company-not-the-person). Para evitar estos costes, las organizaciones deben apoyar a sus líderes en la gestión de la labor emocional que realizan. Así es como: ## **Reconocer el trabajo emocional como trabajo** Es posible que los líderes reconozcan rápidamente la fatiga mental que puede provenir del trabajo cognitivo y el desgaste provocado por el esfuerzo físico durante días largos o noches de insomnio. Sin embargo, a menudo subestiman y se olvidan de abordar directamente la labor emocional de su función. Para hacer frente a las exigencias emocionales, los líderes pueden»[ley de superficie](/2016/09/managing-the-hidden-stress-of-emotional-labor)» y poner una cara de juego que oculte sus verdaderos sentimientos. Lamentablemente, reprimir y fingir las emociones tiene altos costes tanto para el líder como para la organización. El esfuerzo realizado reduce los recursos de autocontrol, lo que hace que los líderes sean más propensos a [arremeter en el trabajo](http://dx.doi.org/10.1037/apl0000043), por ejemplo, menospreciando o haciendo comentarios groseros a un compañero de trabajo. El estrés de una actuación superficial constante también puede afectar a la salud de los líderes, lo que los hace más propensos a[dolores corporales, agotamiento](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0022876), [insomnio](https://doi.org/10.1111/peps.12044), y [beber en exceso](https://doi.org/10.1037/ocp0000147) cuando lleguen a casa. Las escuelas de negocios y los programas de desarrollo del liderazgo rara vez preparan a los líderes para gestionar las exigencias emocionales de sus funciones. Por lo tanto, es probable que los líderes desconozcan la ineficacia y los resultados adversos de la supresión de las emociones y la actuación superficial. El reconocimiento es el primer paso para mejorar el rendimiento y la salud. Para ayudar a los líderes a reducir la incongruencia entre lo que sienten y lo que comunican, las organizaciones deberían evaluar[la cultura emocional](/2016/01/manage-your-emotional-culture) de su organización. Recientes[investigación](https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/how-companies-can-benefit-from-employees-emotions/) demuestra que permitir a los empleados expresar toda su gama de emociones en el trabajo puede resultar en una mejor formación de equipos, generación de ideas y resolución de problemas. Las organizaciones pueden fomentar esa autenticidad creando[climas psicológicamente seguros](/2021/06/4-steps-to-boost-psychological-safety-at-your-workplace) donde los empleados confían en que pueden compartir la angustia sin que los tilden de débiles o blandos. ## **Promover la autocompasión de arriba hacia abajo** Dado el mito generalizado de que los líderes deben ser fuertes, algunos pueden mostrarse reacios a adoptar la autocompasión. Muchos evitan la práctica por error por temor fuera de lugar de que pueda hacerlos caer en la autocomplacencia o socavar su éxito. Sin embargo, las investigaciones confirman con contundencia que los líderes que practican la autocompasión tienen una mayor inteligencia emocional, resiliencia e integridad. En resumen, son[mejores líderes](/2020/11/self-compassion-will-make-you-a-better-leader), y hay un efecto de goteo en sus equipos y organizaciones. Cuando los líderes practican la autocompasión, tratan a los demás con más compasión. Uno [estudio](https://doi.org/10.1037/apl0000957) demostró que los líderes autocompasivos ayudaban más a los demás con problemas personales y relacionados con las tareas. A su vez, las partes interesadas perciben a estos líderes como más competentes y civilizados. Además, los líderes que muestran vulnerabilidad y admiten que no lo tienen todo resuelto crean un más[psicológicamente seguro](/2020/10/todays-leaders-need-vulnerability-not-bravado) contexto en el que los demás puedan sentirse seguros de compartir. La organización puede apoyar a sus líderes educándolos sobre los numerosos beneficios de la autocompasión y animándolos a practicar la paciencia y la comprensión consigo mismos cuando no manejan las cosas a la perfección. Cuando los líderes confían en eso[está bien no estar bien](/2020/11/its-okay-to-not-be-okay), puede ayudarlos a alinear mejor sus verdaderos sentimientos con sus expresiones y a reducir el número de víctimas de la actuación superficial y el trabajo emocional. ## **Impartir formación sobre el manejo de las emociones de los demás** Cuando los empleados comparten su sufrimiento o resentimiento en el trabajo, puede resultar difícil para los líderes. La angustia y la frustración por las condiciones de trabajo pueden parecer un ataque personal y provocar reacciones defensivas. Incluso cuando los miembros del equipo se desahogan por las dificultades no relacionadas con el trabajo, se espera que los líderes muestren compasión y pueden sentirse agotados por el esfuerzo. Además, los líderes pueden «captar» la angustia o la frustración de los miembros del equipo y cargar con esa carga a lo largo del día, lo que hace que sea más probable que lo hagan posteriormente[maltratar](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/peps.12418) otros. La buena noticia es que los líderes pueden neutralizar[compasión fatiga](/2022/03/compassion-fatigue-is-real-and-it-may-be-weighing-you-down) y negativo[contagio emocional](/2020/03/the-contagion-we-can-control) aprendiendo nuevas habilidades emocionales, como reencuadrar _las emociones como información_ por procesar. Al asumir a propósito la función de buscadores de información, los líderes obtienen información valiosa sobre cómo liderar de manera eficaz _y_ protegerse de los daños colaterales de prestar una oreja. Esto es similar al»[desapego compasivo](https://doi.org/10.1080/15555240.2014.999079)» que los médicos aprendan a mitigar la presencia del dolor y el sufrimiento. Como ilustramos en los talleres de liderazgo que hemos impartido, esta es la diferencia entre absorber los comentarios emocionales como una esponja y tenerlos como objetos en la palma de la mano abierta. Las organizaciones pueden ofrecer formación en habilidades que ayude a los líderes a desarrollar sus capacidades emocionales para que se sientan menos agotados por su trabajo emocional. Intervenciones que capacitan[atención plena](https://doi.org/10.1037/a0031313) — aceptar las experiencias y las emociones en lugar de juzgarlas o evitarlas: reduzca la necesidad de que los gerentes actúen a la superficie y los costes de ese esfuerzo. Participar en [habilidades emocionales](https://doi.org/10.1007/s10869-020-09723-2) la formación también puede ayudar a los directivos a sentir una compasión más genuina y a demostrar más comportamientos de liderazgo de servicio. ## **Ofrezca grupos de apoyo entre pares** Como dice el refrán y las investigaciones demuestran, se siente solo en la cima. Los colaboradores incluyen oficinas separadas físicamente y la separación psicológica de la posesión de información confidencial, la distancia de poder y la responsabilidad de alto nivel en las decisiones. Como dijo un gerente[en entrevistas](https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/1548051818774548) sobre la soledad de los líderes, «Se siente solo porque, al final, la responsabilidad final siempre va a ser suya». Las organizaciones pueden mitigar este aislamiento y soledad asegurándose de que sus líderes tengan grupos de apoyo entre pares en los que puedan compartir sus experiencias y tensiones. Las organizaciones pueden ofrecer estos foros internamente o patrocinar la membresía de los líderes en grupos de pares externos, como YPO o Vistage. Como hemos visto de primera mano en nuestros círculos y talleres de entrenamiento de líderes, los líderes sienten un inmenso alivio al saber que no están solos con su experiencia. La camaradería y[apoyo](/2022/05/how-to-get-the-most-out-of-peer-support-groups) que los líderes reciban en estos foros los apoya a superar los desafíos profesionales y personales y fomenta su éxito a largo plazo. ### **. . . ** Si bien los líderes siempre han realizado una labor emocional,[esta demanda ha aumentado drásticamente en los últimos años](/2020/12/how-to-lead-when-your-team-is-exhausted-and-you-are-too). Es hora de que las organizaciones den un paso adelante y dejen de hacer caso omiso de esta importante carga emocional. Al reconocer el trabajo emocional y brindar la educación, la formación y el apoyo adecuados, las organizaciones pueden ayudar a los líderes a gestionar de manera eficaz este requisito esencial, pero que a menudo se pasa por alto, de su función.