La ecuación de la innovación

Resumen.

A medida que las Startups se convierten en empresas más grandes y burocráticas, es más probable que favorezcan la innovación segura e incremental en lugar de trabajos más arriesgados y potencialmente innovadores.

Al abordar este problema, los líderes suelen señalar su cultura como la clave para impulsar la innovación radical. Pero las palancas estructurales también pueden ayudar a las empresas en crecimiento a evitar el paso de ser verdaderamente innovadoras a ser progresivamente. Estos incluyen la medida en que la compensación refleja el resultado de los proyectos en lugar de la clasificación dentro de la organización; la proporción de aptitudes del proyecto (qué tan idóneos son los empleados para las tareas que se les asignan) con respecto al rendimiento de la política (los beneficios obtenidos por la creación de redes y la política); la capacidad de gestión (el número de informes directos por líder); y aumento salarial (los beneficios financieros de ascender en la jerarquía).

Idea en resumen

El problema

A medida que las Startups se convierten en empresas más grandes y burocráticas, es más probable que favorezcan la innovación segura e incremental en lugar de un trabajo más arriesgado y potencialmente innovador.

La solución

Los líderes suelen señalar su cultura como la clave para impulsar la innovación en sus organizaciones. Pero las palancas estructurales también pueden ayudar a las empresas en crecimiento a evitar el paso de ser verdaderamente innovadoras a ser progresivamente. Estos incluyen la medida en que la compensación refleja el resultado de los proyectos en lugar de la clasificación dentro de la organización; la proporción de aptitudes del proyecto (qué tan idóneos son los empleados para las tareas que se les asignan) con respecto al rendimiento de la política (los beneficios obtenidos por la creación de redes y la política); la capacidad de gestión (el número de informes directos por líder); y aumento salarial (los beneficios financieros de ascender en la jerarquía).

Cuando me convertí en CEO por primera vez, a los 33 años, leí todo lo que pude encontrar sobre líderes empresariales legendarios y las empresas que crearon. Intentaba descubrir el secreto para crear una organización innovadora que empoderara a los empleados, cumpliera nuestra audaz misión de desarrollar un nuevo medicamento contra el cáncer y recompensar a las partes interesadas. La respuesta, según muchos, fue la cultura corporativa:

«Lo bueno de [nuestra] cultura es que nueve de cada 10 veces, la gente va a decir: 'Oye, vamos a probarlo. Veamos a dónde va. '»

«Se te permite divertirte un poco, pensar diferente a la norma... cometer un error».

«Hemos sido capaces de construir una marca y una presencia global tan fuertes... porque realmente hemos construido... una cultura increíble».

Desafortunadamente, esas cotizaciones provinieron de los directores ejecutivos de GE, Nokia y RIM (BlackBerry) poco antes de que el valor de mercado de sus firmas cayera, colectivamente, en medio billón de dólares. Las empresas eran exploratorias, «divertidas», tolerantes a los errores y capaces de fomentar un trabajo innovador, hasta que no lo fueron.

Las teorías de gestión que se centran en la cultura siempre me han sentido blandas. Como físico, buscaba una ciencia más dura. ¿Cómo podrían estas empresas pasar tan rápidamente de fomentar proyectos «locos» —los «chiflados» que transforman las industrias— a rechazar innovaciones importantes? ¿Por qué los buenos equipos, con gente excelente y las mejores intenciones, acabarían con las grandes ideas? Me recordó lo que los científicos llaman transición de fase: un cambio repentino en el comportamiento colectivo de las muchas partes de un sistema que interactúan entre sí. En el caso del agua, por ejemplo, el cambio se produce a 32 grados Fahrenheit; las moléculas dejan de vagar libremente (líquido) y, en cambio, se bloquean rígidamente en su lugar (hielo). Durante la última década, los científicos han aplicado este principio para ayudarnos a entender cómo acuden las aves, cómo funcionan los cerebros, la gente vota, los flujos de tráfico, se comportan los mercados, se propagan las ideas, surgen enfermedades y colapsan los ecosistemas. En los últimos años, he creado un modelo que aplica la ciencia de transición de fase para ayudarnos a entender cómo cambian las organizaciones.

El modelo se basa en mi experiencia en diferentes lugares de trabajo (desde una consultora global hasta una startup de dos personas que se convirtió en una empresa que cotiza en bolsa) junto con la investigación de otras organizaciones. Demuestra que hay un cierto tamaño en el que los grupos humanos pasan de adoptar ideas radicales a anularlas. Llamémoslo el número mágico M.

El modelo nos muestra más: este punto de transición no es fijo. Es una función de dos fuerzas que compiten entre sí, cuya fuerza relativa se puede ajustar mediante variables que llamamos parámetros de control. En el agua, este tira y afloja se produce entre las fuerzas de unión (que favorecen la rigidez) y la entropía (que favorece el desplome). El sistema suele encajar a 32 grados, pero cuando se introduce otro elemento, como la sal, el punto de congelación cambia a una temperatura más baja. En las organizaciones, las fuerzas que compiten pueden describirse como «participación en el resultado» frente a «ventajas de rango». Cuando los empleados sienten que tienen más que ganar con la producción colectiva del grupo, es ahí donde invierten su energía. Cuando sienten que sus mayores recompensas provienen de ascender en la escala corporativa, dejan de arriesgarse con nuevas ideas arriesgadas cuyo fracaso podría perjudicar sus carreras.

Los líderes pueden inclinar la balanza y aumentar el valor de M, lo que garantiza que la innovación radical continúe incluso en la empresa más grande, ajustando cuatro parámetros de control clave. Son fracciones de equidad ( E), relación de aptitud física ( F), lapso de gestión ( S) y crecimiento salarial ( G). Tenga en cuenta que ninguno de estos elementos son elementos de la «cultura». Se describen mejor como elementos de estructura: diseño de organización. Como ilustra la siguiente ecuación, un valor superior M resulta del aumento E, S, y F (los parámetros del numerador) y disminuyendo G (el denominador).

Veamos cómo funcionan los cuatro parámetros en la práctica.

Los cuatro parámetros de control

Imagina que eres diseñador de una empresa de dispositivos médicos y que tu trabajo consiste en desarrollar un mejor marcapasos. Son las 4 p.m., y tienes que decidir cómo vas a pasar la última hora de la jornada laboral. ¿Deberías experimentar un poco más con tu diseño, o deberías usar el tiempo para establecer contactos, ganándote el favor de tu jefe u otros gerentes influyentes? En otras palabras, ¿debería centrarse en el trabajo de proyecto o en la política?

Esas decisiones diarias, a las que se enfrentan los diseñadores de marcapasos y los trabajadores de nivel medio de todo tipo, son las que determinan realmente el nivel de innovación de una empresa, no los cambios culturales instituidos desde arriba. Los Loonshots, los pilares básicos de la innovación, son frágiles y necesitan un amplio apoyo; un campeón de la mesa no puede llevar una idea al mercado. Los prototipos deben diseñarse y construirse, los segmentos del mercado deben identificarse, realizarse pruebas de campo,. Para que las ideas «locas» se conviertan en productos exitosos, es necesario incentivar a las personas de toda la organización para que inviertan su tiempo en hacer avanzar los proyectos, no ellos mismos.

A continuación, se explica cómo afecta cada parámetro de control al comportamiento:

Fracción de equidad.

Esta variable representa la medida en que los incentivos reflejan el resultado de los proyectos en lugar de la clasificación dentro de la organización. La fracción de equidad vincula tu salario directamente a la calidad de tu trabajo. Si creas un marcapasos revolucionario, la compañía probablemente venderá muchos de ellos y el valor de tu patrimonio crecerá. La equidad se presenta en dos formas, dura y blanda. El capital duro incluye opciones sobre acciones, subvenciones, comisiones, bonificaciones,. Los fondos de inversión pagan a los gestores de carteras un porcentaje de la rentabilidad ajustada al riesgo, por ejemplo, y las empresas de servicios profesionales compensan a los socios en función de los ingresos de los clientes que generan. El fabricante chino de electrodomésticos Haier mantiene bajos los salarios básicos y paga a sus pequeñas unidades de negocio orientadas al cliente de acuerdo con las ventas de sus clientes.

El capital blando (las participaciones no financieras, como el reconocimiento de pares) también cuenta. Si su diseño de marcapasos se puede presentar para un premio de la industria, tiene una participación de capital blando en el éxito de su proyecto. En Wolfram Research, una empresa de lenguaje informático y ciencia de datos, el CEO Stephen Wolfram aumenta la participación en el capital blando mediante sesiones de programación en directo y reuniones de desarrollo con los clientes. Esto crea visibilidad y responsabilidad inmediatas entre los ingenieros y sus clientes principales.

Ya sea que tu participación en el capital sea dura o blanda, cuanto mayor sea la fracción, más probabilidades tendrás de gastar esa hora extra en proyectos en lugar de en política.

Relación fitness.

Este parámetro implica la relación entre el ajuste de aptitudes del proyecto (PSF) y el retorno de la política (ROP): F= PSF/ROP. Los economistas llamarían a esto una relación entre dos rendimientos marginales. El numerador es una medida de las recompensas de invertir tiempo en tu proyecto. El denominador es una medida de las recompensas de invertir en política.

Supongamos que eres un diseñador de dispositivos médicos altamente cualificado. Una hora extra al día invertida en trabajar en tu marcapasos podría duplicar o triplicar su valor; incluso podrías crear un diseño que supere a todos los demás en la industria. El excelente ajuste entre tus habilidades y tu proyecto (PSF alto) te inclinaría a favor de dedicar más tiempo a trabajar en él. No habría necesidad de charlar; tu triunfo hablaría por sí solo. Supongamos, por otro lado, que no estás bien adaptado a los proyectos a los que te han asignado (un PSF bajo). Tus habilidades de diseño son pésimo y una hora más no ayudaría mucho. También podrías invertir esa hora en política; podría ser la mejor o la única forma de ganar un ascenso.

En algunos casos, un mal ajuste del proyecto resulta de una falta de compatibilidad: las habilidades y la experiencia de un empleado no están a la altura de la tarea. Pero una superposición (habilidades que están tan por encima de las necesidades del proyecto que el empleado aporta solo una fracción de lo que podría ofrecer) también es un problema. Imagina a un joven Elon Musk asignado al marcapasos. El proyecto no ofrecería un gran desafío, y tendría tiempo de sobra para empezar a politizar. Una organización logra una alta adecuación a las habilidades del proyecto cuando todos sus empleados no están demasiado extendidos ni demasiado poco por sus roles.

Es necesario incentivar a las personas para que hagan avanzar sus proyectos, no ellos mismos.

El retorno de la política, el denominador del ratio de aptitud física, es un factor que todo empleado siente aunque sea difícil de medir. Es la medida en que el cabildeo, la creación de redes y la autopromoción afectan las decisiones de promoción. Esto variará de un equipo a otro, pero cada empresa tendrá un nivel medio. Considere dos fabricantes globales, la empresa A y la empresa B. Cada uno tiene una oficina en California con tres vicepresidentes y 30 diseñadores de productos. En ambas firmas, se abre un puesto para un cuarto vicepresidente; se seleccionará a uno de los 30 diseñadores. La empresa A es como la mayoría de las firmas: la oficina local decidirá a quién asciende. A lo largo del proceso de toma de decisiones, que llevará casi un año, esos 30 diseñadores competirán para ganarse el favor de los vicepresidente. El retorno de la política es alto. Sin embargo, en la empresa B, un evaluador independiente que no tenga vínculos con nadie de la oficina de California llevará a cabo una evaluación y presentará los hallazgos a un grupo independiente de ejecutivos que tomarán la decisión. Dado que el cabildeo tiene poco beneficio, es probable que los diseñadores de la Compañía B se centren en sus proyectos y en colaborar bien. El retorno de la política es mucho menor.

lapso de gestión.

A veces llamado lapso de control, se refiere al número medio de informes directos que tienen los ejecutivos de la empresa. La cuestión de cuál es el «mejor» lapso de gestión se ha debatido en la literatura organizacional durante años. Para ver cómo afecta este parámetro a la innovación, imagina que trabajas en una empresa de 1.000 personas con un lapso medio de gestión de dos. Esto significa que hay 10 niveles en la jerarquía (el CEO tiene dos informes directos; esos dos gerentes tienen dos informes; esos cuatro gerentes tienen dos, etc.). Cuando las organizaciones tienen muchas capas, es decir, un margen estrecho, las promociones están en la mente de todos, «tentando a los investigadores a preocuparse más por los títulos y el estatus que por la resolución de problemas», como señaló una vez el pionero de Internet Bob Taylor. Ahora piense en la misma empresa con un promedio de gestión de 32. En este caso, solo hay una capa de gestión entre el CEO y las personas que hacen el trabajo real. Los ascensos ocurren tan raramente que nadie piensa en ellos; en cambio, se centran en su trabajo. El numeroso grupo de colegas de igual nivel proporciona «una forma continua de revisión por pares», dijo Taylor. «Los proyectos que son emocionantes y desafiantes obtienen más que apoyo financiero o administrativo; reciben ayuda y participación de otros... investigadores. Como resultado, el trabajo de calidad florece; el trabajo menos interesante tiende a marchitarse».

Los tramos estrechos no son intrínsecamente peores que los anchos. Estrecho es mejor si desea tasas de error bajas y alta excelencia operativa. Los tramos más amplios y los controles más sueltos son mejores para experimentar y desarrollar loonshots y nuevas tecnologías.

Crecimiento salarial

El aumento medio del salario base (y otras ventajas ejecutivas) que reciben los empleados a medida que ascienden en la jerarquía es otro factor importante. De nuevo, imagina a ti mismo como el diseñador de marcapasos y considera cómo el crecimiento salarial podría afectar tus decisiones. Si cada promoción en tu empresa conlleva un enorme aumento salarial del 200%, querrás asegurarte de que cada persona influyente sepa exactamente quién eres y por qué deberías promocionarte a ti y no a tu colega al final del pasillo. Sin embargo, si las promociones solo producen un escaso aumento salarial del 2%, también podrías invertir tu energía en tu proyecto, donde un esfuerzo extra podría hacerte ganar una bonificación mayor o aumentar el valor de tu participación en el éxito de la empresa. Las bajas tasas de aumento salarial animan a la gente a usar la última hora del día en el trabajo, no en la política. Los estudios académicos recientes han llegado a una conclusión similar. Uno de ellos señaló que «el aumento de la dispersión [salarial] se asocia con una menor productividad, menos cooperación y un aumento del rotación».

Ponerlo todo junto

Hay muchas formas en que las empresas pueden ajustar los parámetros de control para aumentar M y mejorar la innovación. Aquí hay algunas:

Celebra los resultados, no la clasificación.

Para aumentar la fracción de equidad y reducir la tasa de crecimiento salarial, la dirección debe estructurar las recompensas para que se basen más en los resultados que en el nivel jerárquico. Hoy en día, la mayoría de las empresas hacen lo contrario: las tasas de aumento del salario base no solo han aumentado en los Estados Unidos, sino que las oportunidades de bonificación en los niveles inferiores son pequeñas o inexistentes (10% o menos del salario base). Por el contrario, las fracciones de bonificación en los niveles superiores pueden ser superiores al 50%. Celebrar los resultados en lugar de clasificarse significa cambiar las prácticas de compensación y eliminar (o reducir el tono) las ventajas de rango ampliamente visibles, como retiros de ejecutivos de lujo, cafeterías especiales, lugares de estacionamiento preferidos,.

Utilice capital blando.

Muchos estudios han demostrado que diferentes personas están motivadas por cosas diferentes. Para algunos, las recompensas financieras tangibles son lo más importante. Otros son impulsados por el reconocimiento de los compañeros o el deseo de ayudar a los demás, o por motivadores intrínsecos como un sentido de logro y crecimiento personal. Las empresas deben identificar y utilizar todos los medios de que disponga (tanto no financieros como financieros) para aumentar las participaciones de los empleados en el éxito de sus proyectos.

Saca la política de la ecuación.

Los empleados deben ver que el cabildeo por sueldos y promociones no les ayudará. Una forma de hacerlo es hacer que esas decisiones dependan menos del gerente de un empleado y más de evaluaciones imparciales por parte de partes neutrales. Cuando se consideran ascensos en McKinsey, por ejemplo, un socio de una oficina diferente y preferiblemente de una práctica funcional diferente entrevista a los colegas y clientes de los candidatos y luego informa a un grupo de socios que toman la decisión. Google utiliza un proceso similar. Como explica el ex director de RRHH Laszlo Block, los nuevos directivos «están estupefactos porque no pueden promover unilateralmente a quienes creen que son sus mejores personas». El tiempo y los gastos necesarios para crear un sistema de este tipo son significativos, pero vale la pena invertir en aptitud organizacional.

Invierte en formación.

Las empresas suelen invertir en la formación de los empleados con el objetivo de mejorar los productos o aumentar las ventas. Envía a un diseñador de dispositivos a un taller técnico y probablemente consigas mejores marcapasos. Envía a un vendedor a un asesor de oratoria, y su entrega de pitch podría mejorar. Pero hay otro beneficio: un diseñador que ha aprendido nuevas técnicas querrá practicarlas. La formación anima a los empleados a dedicar más tiempo a los proyectos, lo que reduce el tiempo dedicado al cabildeo y a la creación de redes.

Ubicación perfecta de los empleados.

Designe a una persona o a un pequeño equipo central para que analice periódicamente la organización en busca de aptitudes para el proyecto, asegurándose de que todos, desde los nuevos empleados hasta los veteranos, estén en el trabajo adecuado en el momento adecuado. La persona o el equipo que realiza las asignaciones deben estar separados de cualquier función en particular para garantizar una visión amplia de la organización. El director de desarrollo de productos, por ejemplo, puede no ser la mejor persona para juzgar si un diseñador de dispositivos con dificultades podría ser realmente un gran representante de ventas.

Ajusta los tramos.

Las empresas deberían ampliar la capacidad de gestión y diseñar controles más holgados para los grupos en los que la innovación radical sea el objetivo. Estas estructuras fomentan la experimentación, la resolución de problemas entre pares y la participación en el trabajo del proyecto. El ex director de ingeniería de Google, Bill Coughran, tuvo 180 informes directos.

Nombrar un director de incentivos.

Las organizaciones necesitan ejecutivos de alto nivel que estén bien capacitados en las sutilezas de alinear los incentivos y que se centren exclusivamente en lograr un sistema de compensación de última generación. Un buen oficial de incentivos puede identificar bonificaciones derrochadoras (como opciones generales sobre acciones y bonificaciones basadas en el rendimiento de toda la empresa, en lugar de un grupo o individuo), reducir los riesgos de incentivos perversos (por ejemplo, cuando los objetivos de ventas de un concesionario de automóviles para los representantes de servicio llevan a cobrar de más a los clientes) y aprovechar cuidadosamente en el poder de las recompensas no financieras (reconocimiento de pares, elección de asignaciones, libertad para trabajar en un proyecto apasionado, etc.). El objetivo de conseguir los empleados más motivados para un presupuesto de compensación determinado es tan importante y estratégico para las empresas como lo es lograr las mejores ventas para un presupuesto de marketing determinado (la provincia de un director de ingresos) o los mejores sistemas de IT para un presupuesto tecnológico determinado (información principal). terreno de oficial).

CONCLUSIÓN

Todos hemos visto cómo las empresas cambian de forma repentina y misteriosa. Los equipos innovadores, ampliamente elogiados por sus productos innovadores y su visión, comienzan a rechazar las ideas más radicales. La gente es la misma; la cultura es la misma, pero de repente la gente deja de arriesgarse. La mala noticia es que todas las organizaciones son susceptibles a tales transiciones de fase. La buena noticia es que, al igual que el punto de congelación del agua puede reducirse introduciendo elementos que favorecen la entropía, los elementos clave de una organización pueden gestionarse para fomentar equipos más innovadores incluso a medida que las empresas aumentan de tamaño. La cultura sigue siendo importante, por supuesto, pero es hora de prestar un poco más de atención a la estructura.

— Escrito por Safi Bahcall