¿La diversidad realmente aumenta la creatividad?
Resumen.
Dejando de lado las razones sociales, políticas y morales para fomentar un lugar de trabajo más diverso, no hay mejor incentivo para promover la diversidad que la premisa de que los diversos equipos y organizaciones son más creativos. Pero, ¿hay alguna evidencia que apoye esta idea? Los hallazgos clave de la ciencia muestran que, si bien la composición diversa del equipo parece conferir una ventaja a la hora de generar una gama más amplia de ideas originales y útiles, los estudios experimentales sugieren que tales beneficios desaparecen una vez que el equipo tiene la tarea de decidir qué ideas seleccionar e implementar, presumiblemente porque la diversidad obstaculiza el consenso. Sin embargo, los conflictos derivados de la diversidad pueden mitigarse si los equipos son dirigidos eficazmente. Y no importa cuán diversa sea la fuerza de trabajo, no se puede mejorar la creatividad a menos que exista una cultura de intercambio de conocimientos. Por último, consideremos que una mejor manera de promover tanto la creatividad como la diversidad sería seleccionar a los empleados sobre la base de su creatividad, a diferencia de su capacidad cognitiva o credenciales educativas, ya que eso solo mejoraría el nivel de diversidad típico de las organizaciones. En ese sentido, la creatividad puede conducir a la diversidad más que viceversa.
Dejando de lado las razones sociales, políticas y morales para fomentar un lugar de trabajo más diverso, no hay mejor incentivo para promover la diversidad que la premisa de que los diversos equipos y organizaciones son más creativos. Pero, ¿hay alguna evidencia que apoye esta idea? Y si lo hay, ¿vienen las ganancias potenciales en la creatividad producidas por la diversidad a expensas de armonía interpersonal y cohesión del equipo? Aquí hay siete hallazgos de la ciencia:
Hay una diferencia entre generar ideas e implementar ideas. Si bien la composición diversa del equipo parece conferir una ventaja cuando se trata de generar una gama más amplia de ideas originales y útiles, experimentales estudios sugieren que esos beneficios desaparecen una vez que el equipo tiene la tarea de decidir qué ideas seleccionar e implementar, presumiblemente porque la diversidad dificulta el consenso. Un metaanálisis de 108 estudios y más de 10.000 equipos indicaron que las ganancias creativas producidas por una mayor diversidad de equipos se ven interrumpidas por el conflicto social inherente y los déficits de toma de decisiones que crean equipos menos homogéneos. Por lo tanto, tendría sentido que las organizaciones aumentaran la diversidad en los equipos que se centran en exploración o generación de ideas, y utilizar equipos más homogéneos para curar y aplicar esas ideas. Esta distinción refleja las competencias psicológicas asociadas con el proceso creativo: el pensamiento divergente, la apertura a la experiencia y la vagancia mental son necesarios para producir un gran número de ideas originales, pero a menos que sean seguidas por pensamiento convergente, experiencia y gestión eficaz de proyectos, esas ideas nunca se convertirán en innovaciones reales. Para toda la charla sobre la importancia de la creatividad, la pieza crítica es realmente innovación. La mayoría de las organizaciones tienen un excedente de ideas creativas que nunca se implementan, y más diversidad no va a resolver este problema.
Un buen liderazgo ayuda. Los conflictos derivados de la diversidad pueden mitigarse si los equipos condujo eficazmente. Esto no es sorprendente: el liderazgo es un recurso fundamental para grupos y organizaciones. Es el proceso psicológico que permite a los individuos dejar de lado sus agendas egoístas para cooperar con otros para el beneficio común del equipo, articulando el tensión natural entre nuestro deseo de adelantarnos a los demás y nuestra necesidad de llevarnos bien con los demás. Todo esto es particularmente importante cuando los equipos son diversos, ya que será más difícil para los miembros del equipo ver las cosas desde la perspectiva de otros miembros, empatizar con ellos y suprimir sus propios sesgos conscientes e inconscientes.
Demasiada diversidad es problemática. La mayoría de los estudios asumen que la relación entre diversidad y creatividad es lineal, pero reciente evidencia sugiere que un grado moderado de diversidad es más beneficioso que una dosis más alta. Este hallazgo es consistente con el demasiado mucho-de-uno-buena-cosa paradigma en la ciencia de gestión, que proporciona evidencia convincente de la idea de que incluso las cualidades más deseables tienen un lado oscuro si se llevan al extremo. En otras palabras, todas las cosas son buenas con moderación (excepto moderación).
La diversidad de niveles profundos es clave. La mayoría de los debates sobre la diversidad se centran en variables demográficas (por ejemplo, sexo, edad y raza). Sin embargo, los aspectos más interesantes e influyentes de la diversidad son psicológicos (por ejemplo, personalidad, valores y habilidades), también conocidos como diversidad de nivel profundo. De hecho, hay varias ventajas al centrarse en variables de nivel profundo en lugar de los factores demográficos. En primer lugar, mientras que las variables demográficas perpetúan las caracterizaciones estereotipadas y prejuicios, la diversidad profunda se centra en el individuo, permitiendo una comprensión mucho más granular de la diversidad humana. Independientemente de si usted se centra en características de personalidad, motivos y valores, o de hecho en la creatividad, las diferencias de grupo son triviales cuando se las compara con las diferencias entre individuos, incluso cuando los individuos forman parte del mismo grupo.
El intercambio de conocimientos es clave. No importa cuán diversa sea la fuerza de trabajo, e independientemente del tipo de diversidad que examinemos, la diversidad no mejorará la creatividad a menos que exista una cultura de compartir conocimientos. Estudios que mapean el redes sociales de las organizaciones han encontrado mayores niveles de creatividad en grupos más interconectados, especialmente cuando creativo e intrapreneurial los individuos son un nodo central en esas redes.
Los cínicos son persuadidos. A diferencia del coaching, que tiende a beneficiar a los que menos lo necesitan (aquellos que realmente lo necesitan son, por desgracia, a menudo inalcanzables), la capacitación sobre diversidad es más efectiva con las personas que son escéptico de ella. Esto es alentador, aunque el reto, por supuesto, es asegurar que las personas que son cínicas acerca de la diversidad se inscriban realmente en estos programas de capacitación.
Otros factores son mucho más destacados. Aunque la cuestión de si la diversidad puede fomentar la creatividad es a la vez interesante e importante, es importante señalar que hay muchos otros impulsores más influyentes de la creatividad. Como seminal metaanálisis de 30 años , el apoyo a la innovación, la visión, la orientación a las tareas y la comunicación externa es el determinante más fuerte de la creatividad y la innovación; la mayoría de las variables de entrada, incluyendo la composición y la estructura del equipo, tienen efectos mucho más débiles. Del mismo modo, desarrollar conocimientos especializados, asignar a las personas a tareas que sean significativas e interesantes, y mejorar las habilidades de pensamiento creativo producirán ganancias más altas tanto en la creatividad individual como en equipo que centrarse en la diversidad voluntad. Cabe señalar también que una mejor manera de promover tanto la creatividad como la diversidad es seleccionar a los empleados sobre la base de su creatividad, en lugar de su capacidad cognitiva o sus credenciales educativas, sólo para ello mejoraría el nivel típico de diversidad de las organizaciones. En ese sentido, la creatividad puede conducir a la diversidad más que al revés.
En resumen, probablemente haya razones mucho mejores para crear un equipo y una organización diversa que potenciar la creatividad. Y si su objetivo real es mejorar la creatividad, hay soluciones más simples y efectivas que potenciar la diversidad.
— Escrito por Tomas Chamorro-Premuzic
