Creatividad

La disciplina de la innovación

Astraed

16 jul. 2015 — 19 min read

En resumen

En la hipercompetencia por soluciones innovadoras, los gerentes se preocupan demasiado por las características y la personalidad— «¿Soy lo suficientemente inteligente? ¿Tengo el temperamento adecuado?» y no lo suficiente sobre el proceso. Un compromiso con la búsqueda sistemática de ideas imaginativas y útiles es lo que comparten los empresarios exitosos, no un genio o rasgo especial. Además, el emprendimiento puede ocurrir en una empresa de cualquier tamaño o edad porque, en el fondo, tiene que ver con un cierto tipo de actividad: la innovación, el esfuerzo disciplinado para mejorar el potencial de una empresa. La mayoría de las innovaciones son el resultado de una búsqueda consciente y decidida de oportunidades, tanto dentro de la empresa como de la industria, así como en el entorno social e intelectual más amplio. Una innovación exitosa puede provenir de reunir diferentes vertientes de conocimiento, reconocer un tema subyacente en la percepción pública o extraer nuevas ideas del fracaso. La clave es saber dónde buscar.

La idea en la práctica

Los empresarios exitosos no esperan a que las ideas innovadoras lleguen como un rayo. Salen en busca de oportunidades de innovación en siete áreas clave: 1. Ocurrencias inesperadas. Estos a menudo incluyen fallas. Pocas personas saben, por ejemplo, que el fracaso del Edsel llevó a Ford a darse cuenta de que el mercado del automóvil estaba ahora segmentado por el estilo de vida en lugar de por grupo de ingresos. La respuesta de Ford fue el Mustang, y nació una leyenda del automóvil. 2. Incongruencias. En la década de 1960, la extracción de cataratas se había convertido en alta tecnología, excepto para cortar un ligamento, un paso «anticuado» que era incómodo para los cirujanos oculares. Alcon Laboratories respondió modificando una enzima que disuelto el ligamento. Los cirujanos aceptaron inmediatamente el nuevo producto, dando a Alcon un monopolio. 3. Necesidades de proceso. Dos innovaciones de proceso desarrolladas alrededor de 1890 crearon «los medios de comunicación» tal como los conocemos hoy: linotype hizo posible producir periódicos rápidamente y la publicidad hizo posible distribuir noticias prácticamente gratuitas. 4. Cambios en la industria y el mercado. La empresa de corretaje Donaldson, Lufkin & Jenrette logró un éxito fabuloso porque sus fundadores reconocieron que el mercado emergente para inversores institucionales algún día predominaría en la industria. 5. Cambios demográficos. ¿Por qué los japoneses están por delante en robótica? Alrededor de 1970, todo el mundo sabía que había un busto de bebés y una explosión de educación, de tal manera que el número de trabajadores manufactureros de cuello azul disminuiría. Todo el mundo lo sabía, pero sólo los japoneses tomaron medidas. 6. Cambios en la percepción. Tales cambios no alteran los hechos, pero pueden cambiar dramáticamente su significado. La salud de los estadounidenses nunca ha sido mejor; sin embargo, estamos obsesionados con prevenir enfermedades y mantenernos en forma. Innovadores que entienden nuestra percepción de salud han lanzado revistas, introducido alimentos saludables e iniciado clases de ejercicios. 7. Nuevos conocimientos. Las innovaciones basadas en el conocimiento requieren largos plazos de entrega y la convergencia de diferentes tipos de conocimientos. La computadora requería conocimientos que estaba disponible en 1918, pero la primera computadora digital operativa no apareció hasta 1946. La innovación decidida comienza con mirar, preguntar y escuchar. El talento y el conocimiento experto ayudan, pero no se deje engañar por todas las historias sobre destellos de visión. La tarea clave es elaborar analíticamente lo que debe ser la innovación para satisfacer una oportunidad particular.

¿Cuánta innovación es inspiración y cuánto es trabajo duro? Si se trata principalmente de la primera, entonces el papel de la dirección es limitado: contratar a las personas adecuadas y salir de su camino. Si se trata en gran medida de lo último, la dirección debe desempeñar un papel más vigoroso: establecer los roles y procesos adecuados, establecer objetivos claros y medidas relevantes, y revisar el progreso en cada paso. Peter Drucker, con la sutileza magistral que es su marca, cae en algún lugar en el medio. Sí, escribe en este artículo, la innovación es un trabajo real, y puede y debe gestionarse como cualquier otra función corporativa. Pero eso no significa que sea lo mismo que otras actividades comerciales. De hecho, la innovación es obra de sabiéndolo en lugar de haciendo. Drucker argumenta que la mayoría de las ideas de negocio innovadoras provienen del análisis metódico de siete áreas de oportunidad, algunas de las cuales se encuentran dentro de empresas o industrias particulares y algunas de las cuales se encuentran en tendencias sociales o demográficas más amplias. Los administradores astutos se asegurarán de que sus organizaciones mantengan un enfoque claro en los siete. Pero el análisis te llevará solo hasta ahora. Una vez que haya identificado una oportunidad atractiva, todavía necesita un salto de imaginación para llegar a la respuesta correcta, llamarla «inspiración funcional». A pesar de mucha discusión en estos días sobre la «personalidad emprendedora», pocos de los empresarios con los que he trabajado durante los últimos 30 años tenían tales personalidades. Pero he conocido a mucha gente —vendedores, cirujanos, periodistas, eruditos, incluso musicales— que los tuvieron sin ser el mínimo emprendedor. Lo que todos los empresarios exitosos que he conocido tienen en común no es un cierto tipo de personalidad, sino un compromiso con la práctica sistemática de la innovación. La innovación es la función específica del espíritu empresarial, ya sea en una empresa existente, en una institución de servicio público o en una nueva empresa iniciada por un individuo solitario en la cocina familiar. Es el medio por el cual el empresario crea nuevos recursos que producen riqueza o dota a los recursos existentes de un mayor potencial para crear riqueza. Hoy en día, existe mucha confusión acerca de la definición adecuada de emprendimiento. Algunos observadores utilizan el término para referirse a todas las pequeñas empresas; otros, a todas las nuevas empresas. En la práctica, sin embargo, un gran número de empresas bien establecidas participan en un espíritu empresarial altamente exitoso. Por lo tanto, el término no se refiere al tamaño o la edad de una empresa, sino a un determinado tipo de actividad. En el centro de esa actividad se encuentra la innovación: el esfuerzo por crear un cambio determinado y centrado en el potencial económico o social de una empresa.

Fuentes de Innovación

Hay, por supuesto, innovaciones que surgen de un destello de genio. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las exitosas, resultan de una búsqueda consciente y decidida de oportunidades de innovación, que solo se encuentran en unas pocas situaciones. Cuatro de estas áreas de oportunidad existen dentro de una empresa o industria: ocurrencias inesperadas, incongruencias, necesidades de procesos y cambios en la industria y el mercado. Existen tres fuentes adicionales de oportunidad fuera de una empresa en su entorno social e intelectual: cambios demográficos, cambios en la percepción y nuevos conocimientos. Es cierto que estas fuentes se solapan, ya que pueden ser diferentes en la naturaleza de su riesgo, dificultad y complejidad, y el potencial de innovación bien puede estar en más de un área a la vez. Pero juntos representan la gran mayoría de todas las oportunidades de innovación.

1. Ocurrencias inesperadas

Considere, en primer lugar, la fuente más fácil y simple de oportunidades de innovación: lo inesperado. A principios de la década de 1930, IBM desarrolló la primera máquina de contabilidad moderna, que fue diseñada para los bancos. Pero los bancos en 1933 no compraron nuevos equipos. Lo que salvó a la compañía —según una historia que Thomas Watson, Sr., fundador y CEO a largo plazo de la compañía, solía decir a menudo, fue su explotación de un éxito inesperado: The New York Public Library quería comprar una máquina. A diferencia de los bancos, las bibliotecas en los primeros días del New Deal tenían dinero, y Watson vendió más de cien de sus máquinas no vendibles a las bibliotecas. Quince años más tarde, cuando todo el mundo creía que las computadoras estaban diseñadas para trabajos científicos avanzados, los negocios inesperadamente mostraron un interés en una máquina que podía hacer nómina. Univac, que tenía la máquina más avanzada, rechazó las aplicaciones comerciales. Pero IBM inmediatamente se dio cuenta de que enfrentaba un posible éxito inesperado, rediseñó lo que era básicamente la máquina de Univac para aplicaciones tan mundanas como la nómina, y dentro de cinco años se convirtió en un líder en la industria de la computación, una posición que ha mantenido hasta el día de hoy. El fracaso inesperado puede ser una fuente igualmente importante de oportunidades de innovación. Todo el mundo sabe sobre el Ford Edsel como el mayor fallo de coche nuevo en la historia del automóvil. Lo que muy pocas personas parecen saber, sin embargo, es que el fracaso de Edsel fue la base de gran parte del éxito posterior de la compañía. Ford planeó el Edsel, el coche más cuidadosamente diseñado hasta ese punto en la historia automotriz estadounidense, para dar a la compañía una línea de productos completa con la que competir con General Motors. Cuando bombardeó, a pesar de toda la planificación, la investigación de mercado y el diseño que había ido en él, Ford se dio cuenta de que algo estaba sucediendo en el mercado del automóvil que iba en contra de los supuestos básicos sobre los que GM y todos los demás habían estado diseñando y marketing coches. El mercado ya no estaba segmentado principalmente por grupos de ingresos; el nuevo principio de segmentación era lo que ahora llamamos «estilos de vida». La respuesta de Ford fue el Mustang, un coche que le dio a la compañía una personalidad distinta y la restableció como líder de la industria. Los éxitos y fracasos inesperados son fuentes tan productivas de oportunidades de innovación porque la mayoría de las empresas los desestiman, los ignoran e incluso los resentientan. El científico alemán que alrededor de 1905 sintetizó la novocaína, el primer narcótico no adictivo, había pensado que se utilizara en procedimientos quirúrgicos importantes como la amputación. Los cirujanos, sin embargo, preferían la anestesia total para tales procedimientos; todavía lo hacen. En cambio, la novocaína encontró un atractivo listo entre los dentistas. Su inventor pasó los años restantes de su vida viajando de la escuela de odontología a la escuela de odontología haciendo discursos que prohibían a los dentistas «hacer mal uso» de su noble invento en aplicaciones para las que él no lo había pretendido. Esta es una caricatura, sin duda, pero ilustra la actitud que los gerentes a menudo toman ante lo inesperado: «No debería haber sucedido». Los sistemas de información corporativa profundizan aún más esta reacción, ya que alejan la atención de las posibilidades imprevistas. El típico informe mensual o trimestral tiene en su primera página una lista de problemas, es decir, las áreas en las que los resultados no están a la altura de las expectativas. Esta información es necesaria, por supuesto, para ayudar a prevenir el deterioro del rendimiento. Pero también suprime el reconocimiento de nuevas oportunidades. El primer reconocimiento de una posible oportunidad se aplica generalmente a un área en la que una empresa funciona mejor de lo presupuestado. Así, las empresas genuinamente empresariales tienen dos «primeras páginas», una página problemática y una página de oportunidad, y los gerentes pasan el mismo tiempo en ambas.

2. Incongruencias

Alcon Laboratories fue una de las historias de éxito de la década de 1960 porque Bill Conner, cofundador de la compañía, explotó una incongruencia en la tecnología médica. La operación de catarata es el tercer o cuarto procedimiento quirúrgico más común del mundo. Durante los últimos 300 años, los médicos lo sistematizaron hasta el punto de que el único paso «anticuado» que quedaba era el corte de un ligamento. Los cirujanos oculares habían aprendido a cortar el ligamento con éxito completo, pero era un procedimiento tan diferente del resto de la operación, y tan incompatible con ella, que a menudo lo temían. Fue incongruente. Los médicos habían sabido durante 50 años acerca de una enzima que podía disolver el ligamento sin cortarlo. Todo lo que hizo Conner fue agregar un conservante a esta enzima que le dio unos meses de vida útil. Los cirujanos oculares aceptaron inmediatamente el nuevo compuesto, y Alcon se encontró con un monopolio mundial. Quince años después, Nestlé compró la compañía por un precio elegante. Tal incongruencia dentro de la lógica o el ritmo de un proceso es sólo una posibilidad de la que pueden surgir oportunidades de innovación. Otra fuente es la incongruencia entre las realidades económicas. Por ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en constante crecimiento, pero en decrecientes márgenes de beneficio —como, por ejemplo, en las industrias siderúrgicas de los países desarrollados entre 1950 y 1970— existe una incongruencia. La respuesta innovadora: minimills. Una incongruencia entre expectativas y resultados también puede abrir posibilidades de innovación. Durante 50 años después del cambio de siglo, los constructores navales y las compañías navieras trabajaron duro tanto para hacer que los barcos fueran más rápidos como para reducir su consumo de combustible. Aun así, cuanto más éxito tenían en aumentar la velocidad y recortar sus necesidades de combustible, peor era la economía de los cargueros oceánicos. En 1950 más o menos, el carguero oceánico estaba muriendo, si no ya estaba muerto. Sin embargo, todo lo que está mal es una incongruencia entre las hipótesis de la industria y sus realidades. Los costos reales no provenían de hacer trabajo (es decir, estar en el mar) sino de no haciendo el trabajo (es decir, sentado inactivo en el puerto). Una vez que los gerentes comprendían dónde estaban realmente los costos, las innovaciones eran obvias: el buque roll-on y roll-off y el buque portacontenedores. Estas soluciones, que implicaban tecnología antigua, simplemente aplicaban al carguero marítimo lo que los ferrocarriles y los camioneros habían estado utilizando durante 30 años. Un cambio en el punto de vista, no en la tecnología, cambió totalmente la economía del transporte marítimo y lo convirtió en una de las principales industrias de crecimiento de los últimos 20 a 30 años.

3. Necesidades del proceso

Cualquiera que haya conducido en Japón sabe que el país no tiene un sistema de carreteras moderno. Sus caminos siguen todavía los caminos trazados por carretas de bueyes en el siglo X. Lo que hace que el sistema funcione para automóviles y camiones es una adaptación del reflector utilizado en las carreteras estadounidenses desde principios de la década de 1930. El reflector permite a cada coche ver qué otros coches se acercan desde una de media docena de direcciones. Este invento menor, que permite que el tráfico se mueva sin problemas y con un mínimo de accidentes, explotó una necesidad de proceso. Lo que ahora llamamos los medios de comunicación tuvo su origen en dos innovaciones desarrolladas alrededor de 1890 en respuesta a las necesidades del proceso. Uno de ellos fue Linotype de Ottmar Mergenthaler, que permitió producir periódicos rápidamente y en gran volumen. El otro fue una innovación social, la publicidad moderna, inventada por los primeros verdaderos editores de periódicos, Adolph Ochs de la New York Times, Joseph Pulitzer del Nueva York World, y William Randolph Hearst. La publicidad les hizo posible distribuir noticias prácticamente gratis, con el beneficio proveniente del marketing.

4. Cambios en la industria y el mercado

Los gerentes pueden creer que las estructuras de la industria son ordenadas por el buen Señor, pero estas estructuras pueden, y a menudo lo hacen, cambiar de la noche a la mañana. Este cambio crea enormes oportunidades para la innovación. Una de las grandes historias de éxito de las empresas estadounidenses en las últimas décadas es la firma de corretaje de Donaldson, Lufkin & Jenrette, recientemente adquirida por Equitable Life Assurance Society. DL&J fue fundada en 1960 por tres jóvenes, todos graduados de la Harvard Business School, que se dieron cuenta de que la estructura de la industria financiera estaba cambiando a medida que los inversores institucionales se hicieron dominantes. Estos jóvenes prácticamente no tenían capital ni conexiones. Sin embargo, en pocos años, su firma se había convertido en un líder en el movimiento a las comisiones negociadas y uno de los artistas estelares de Wall Street. Fue el primero en ser incorporado y hacer público. De manera similar, los cambios en la estructura de la industria han creado enormes oportunidades de innovación para los proveedores de atención médica estadounidenses. Durante los últimos diez o 15 años, se han abierto en todo el país clínicas quirúrgicas y psiquiátricas independientes, centros de emergencia y hospitales. Las oportunidades comparables en telecomunicaciones siguieron a los trastornos de la industria: en la transmisión (con la aparición de MCI y Sprint en el servicio de larga distancia) y en equipos (con la aparición de empresas como Rolm en la fabricación de bolsas de sucursales privadas). Cuando una industria crece rápidamente, la cifra crítica parece estar en el barrio de 40% crecimiento en diez años o menos: su estructura cambia. Las empresas establecidas, concentradas en defender lo que ya tienen, tienden a no contraatacar cuando un recién llegado les reta. De hecho, cuando cambian las estructuras del mercado o de la industria, los líderes tradicionales de la industria descuidan una y otra vez los segmentos de mercado de más rápido crecimiento. Las nuevas oportunidades rara vez se ajustan a la forma en que la industria siempre se ha acercado al mercado, lo ha definido u organizado para servirlo. Por lo tanto, los innovadores tienen buenas posibilidades de quedarse solos durante mucho tiempo.

5. Cambios demográficos

De las fuentes externas de oportunidades de innovación, la demografía es la más fiable. Los acontecimientos demográficos han conocido tiempos de entrega; por ejemplo, toda persona que estará en la fuerza laboral estadounidense para el año 2000 ya ha nacido. Sin embargo, debido a que los encargados de formular políticas a menudo descuidan la demografía, quienes los observan y los explotan pueden cosechar grandes recompensas. Los japoneses están por delante en robótica porque prestaron atención a la demografía. Todo el mundo en los países desarrollados alrededor de 1970 aproximadamente sabía que había un busto de bebés y una explosión educativa en curso; aproximadamente la mitad o más de los jóvenes permanecían en la escuela después de la secundaria. En consecuencia, el número de personas disponibles para el trabajo tradicional en la industria manufacturera iba a disminuir y a ser insuficiente para 1990. Todo el mundo sabía esto, pero solo los japoneses actuaron al respecto, y ahora tienen una ventaja de diez años en robótica. Lo mismo ocurre con el éxito del Club Mediterranee en el negocio de viajes y resorts. En 1970, observadores reflexivos podrían haber visto la aparición de un gran número de jóvenes adultos ricos y educados en Europa y los Estados Unidos. No se sienten cómodos con el tipo de vacaciones que sus padres de clase trabajadora habían disfrutado (las semanas de verano en Brighton o Atlantic City), estos jóvenes eran clientes ideales para una nueva y exótica versión del «lugar de reunión» de sus años de adolescencia. Los gerentes han sabido desde hace mucho tiempo que la demografía importa, pero siempre han creído que las estadísticas de población cambian lentamente. En este siglo, sin embargo, no lo hacen. De hecho, las oportunidades de innovación creadas por los cambios en el número de personas —y en su distribución por edades, educación, ocupación y ubicación geográfica— se encuentran entre las actividades empresariales más gratificantes y menos arriesgadas.

6. Cambios en la percepción

«El vaso está medio lleno» y «El vaso está medio vacío» son descripciones del mismo fenómeno pero tienen significados muy diferentes. Cambiar la percepción de un gerente de un vaso de medio lleno a medio vacío abre grandes oportunidades de innovación. Toda la evidencia objetiva indica, por ejemplo, que en los últimos 20 años, la salud de los estadounidenses ha mejorado con una velocidad sin precedentes, ya sea medida por las tasas de mortalidad del recién nacido, las tasas de supervivencia de los ancianos, la incidencia de cánceres (distintos del cáncer de pulmón), las tasas de curación del cáncer u otros factores. Aun así, la hipocondría colectiva se apodera de la nación. Nunca antes había habido tanta preocupación o miedo por la salud. De repente, todo parece causar cáncer o enfermedad degenerativa del corazón o pérdida prematura de la memoria. El vaso está claramente medio vacío. En lugar de regocijarse con grandes mejoras en la salud, los estadounidenses parecen estar enfatizando lo lejos que todavía están de la inmortalidad. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades para las innovaciones: mercados para nuevas revistas de salud, para clases de ejercicios y equipos de jogging, y para todo tipo de alimentos saludables. El nuevo negocio de Estados Unidos de más rápido crecimiento en 1983 fue una empresa que fabrica equipos de ejercicio en interiores. Un cambio en la percepción no altera los hechos. Sin embargo, cambia su significado y muy rápidamente. Tomó menos de dos años para que la computadora cambiara de ser percibida como una amenaza y como algo que solo las grandes empresas usarían para algo que uno compra por hacer impuestos sobre la renta. La economía no necesariamente dicta ese cambio; de hecho, pueden ser irrelevantes. Lo que determina si la gente ve un vaso medio lleno o medio vacío es el estado de ánimo más que el hecho, y un cambio en el estado de ánimo a menudo desafía la cuantificación. Pero no es exótico. Es concreto. Se puede definir. Se puede probar. Y puede aprovecharse para ofrecer oportunidades de innovación.

7. Nuevos Conocimientos

Entre las innovaciones históricas, las que se basan en nuevos conocimientos, ya sean científicos, técnicos o sociales, ocupan un lugar alto. Son las superestrellas del emprendimiento; reciben la publicidad y el dinero. Son lo que la gente suele decir cuando habla de innovación, aunque no todas las innovaciones basadas en el conocimiento son importantes. Las innovaciones basadas en el conocimiento difieren de todas las demás en el tiempo que tardan, en sus tasas de bajas y en su previsibilidad, así como en los desafíos que plantean a los empresarios. Como la mayoría de las superestrellas, pueden ser temperamentales, caprichosas y difíciles de dirigir. Tienen, por ejemplo, el plazo de entrega más largo de todas las innovaciones. Existe un lapso prolongado entre la aparición de nuevos conocimientos y su destilación en tecnología utilizable. Luego hay otro largo período antes de que esta nueva tecnología aparezca en el mercado en productos, procesos, o r servicios. En general, el tiempo de entrega en cuestión es algo así como 50 años, una cifra que no se ha acortado apreciablemente a lo largo de la historia.

Las innovaciones basadas en el conocimiento pueden ser temperamentales, caprichosas y difíciles de dirigir.

Para ser eficaz, la innovación de este tipo suele exigir no un tipo de conocimiento, sino muchos. Considere una de las innovaciones basadas en el conocimiento más potentes: la banca moderna. La teoría del banco emprendedor —es decir, del uso intencional del capital para generar desarrollo económico— fue formulada por el Conde de Saint-Simon durante la época de Napoleón. A pesar de la extraordinaria prominencia de Saint-Simon, no fue hasta 30 años después de su muerte en 1825 que dos de sus discípulos, los hermanos Jacob e Isaac Pereire, establecieron el primer banco emprendedor, el Credit Mobilier, y dieron comienzo a lo que ahora llamamos capitalismo financiero. Los Pereires, sin embargo, no conocía la banca comercial moderna, que se desarrolló aproximadamente al mismo tiempo a través del canal en Inglaterra. El Credit Movier fracasó ignominiosamente. Unos años más tarde, dos jóvenes —uno estadounidense, J.P. Morgan, y otro alemán, Georg Siemens— reunieron la teoría francesa de la banca empresarial y la teoría inglesa de la banca comercial para crear los primeros bancos modernos exitosos: J.P. Morgan & Company en Nueva York, y el Deutsche Bank en Berlín. Diez años después, un joven japonés, Shibusawa Eiichi, adaptó el concepto de Siemens a su país y sentó así las bases de la economía moderna de Japón. Así es como siempre funciona la innovación basada en el conocimiento. La computadora, por citar otro ejemplo, requirió no menos de seis hilos de conocimiento separados:

aritmética binaria;
La concepción de Charles Babbage de una máquina de cálculo, en la primera mitad del siglo XIX;
la tarjeta perforadora, inventada por Herman Hollerith para el censo estadounidense de 1890;
el tubo de audio, un interruptor electrónico inventado en 1906;
lógica simbólica, desarrollada entre 1910 y 1913 por Bertrand Russell y Alfred North Whitehead;
y conceptos de programación y retroalimentación que surgieron de intentos abortivos durante la Primera Guerra Mundial de desarrollar armas antiaéreas eficaces.

Aunque todos los conocimientos necesarios estaban disponibles en 1918, la primera computadora digital operativa no apareció hasta 1946. Los largos plazos de entrega y la necesidad de convergencia entre diferentes tipos de conocimiento explican el peculiar ritmo de la innovación basada en el conocimiento, sus atractivos y sus peligros. Durante un largo período de gestación, hay mucha conversación y poca acción. Luego, cuando todos los elementos convergen repentinamente, hay una tremenda emoción y actividad y una enorme cantidad de especulación. Entre 1880 y 1890, por ejemplo, se fundaron casi 1.000 empresas de aparatos eléctricos en países desarrollados. Entonces, como siempre, hubo un accidente y una sacudida. En 1914, sólo 25 estaban vivos. A principios de la década de 1920, existían entre 300 y 500 compañías automovilísticas en los Estados Unidos; en 1960, sólo quedaban cuatro. Puede ser difícil, pero la innovación basada en el conocimiento puede gestionarse. El éxito requiere un análisis cuidadoso de los diversos tipos de conocimientos necesarios para hacer posible la innovación. Tanto J.P. Morgan como Georg Siemens hicieron esto cuando establecieron sus negocios bancarios. Los hermanos Wright hicieron esto cuando desarrollaron el primer avión operativo. También es esencial un análisis cuidadoso de las necesidades —y, sobre todo, de las capacidades— del usuario previsto. Puede parecer paradójico, pero la innovación basada en el conocimiento depende más del mercado que cualquier otro tipo de innovación. De Havilland, una empresa británica, diseñó y construyó el primer avión de pasajeros, pero no analizó lo que necesitaba el mercado y, por lo tanto, no identificó dos factores clave. Una era la configuración, es decir, el tamaño adecuado con la carga útil adecuada para las rutas en las que un jet daría la mayor ventaja a una aerolínea. El otro era igualmente mundano: ¿Cómo podrían las compañías aéreas financiar la compra de un avión tan caro? Debido a que de Havilland no pudo hacer un análisis adecuado de los usuarios, dos compañías estadounidenses, Boeing y Douglas, se hicieron cargo de la industria de aviones de reacción comerciales.

Principios de innovación

La innovación sistemática y decidida comienza con el análisis de las fuentes de nuevas oportunidades. Dependiendo del contexto, las fuentes tendrán diferente importancia en diferentes momentos. La demografía, por ejemplo, puede ser de poca preocupación para los innovadores de procesos industriales fundamentales como la siderurgia, aunque la máquina Linotype tuvo éxito principalmente porque no había suficientes mecanógrafos cualificados disponibles para satisfacer un mercado masivo. Del mismo modo, los nuevos conocimientos pueden ser de poca relevancia para alguien que innova un instrumento social para satisfacer una necesidad que los cambios demográficos o las leyes fiscales han creado. Pero cualquiera que sea la situación, los innovadores deben analizar todas las fuentes de oportunidad. Debido a que la innovación es tanto conceptual como perceptiva, los aspirantes a innovadores también deben salir y mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores exitosos utilizan tanto el lado derecho como el izquierdo de sus cerebros. Ellos trabajan analíticamente lo que tiene que ser la innovación para satisfacer una oportunidad. Luego salen y miran a los usuarios potenciales para estudiar sus expectativas, sus valores y sus necesidades. Para ser eficaz, una innovación tiene que ser simple, y debe centrarse. Debería hacer sólo una cosa; de lo contrario, confunde a la gente. De hecho, el mayor elogio que una innovación puede recibir es que la gente diga: «¡Esto es obvio! ¿Por qué no se me ocurrió? ¡Es tan simple!» Incluso la innovación que crea nuevos usuarios y nuevos mercados debe dirigirse hacia una aplicación específica, clara y cuidadosamente diseñada. Las innovaciones efectivas comienzan con poca monta. No son grandiosos. Puede ser para permitir que un vehículo en movimiento extraiga energía eléctrica mientras corre a lo largo de los carriles, la innovación que hizo posible el tranvía eléctrico. O puede ser la idea elemental de poner el mismo número de partidos en una caja de cerillas (solía ser 50). Esta simple noción hizo posible el llenado automático de cajas de cerillas y dio a los suecos un monopolio mundial de partidos durante medio siglo. Por el contrario, es poco probable que las ideas grandiosas para cosas que «revolucionarán una industria» funcionen. De hecho, nadie puede predecir si una innovación determinada terminará siendo una gran empresa o un logro modesto. Pero incluso si los resultados son modestos, la innovación exitosa pretende desde el principio convertirse en el fijador de estándares, determinar la dirección de una nueva tecnología o de una nueva industria, crear el negocio que está y permanece por delante de la manada. Si una innovación no tiene como objetivo el liderazgo desde el principio, es poco probable que sea lo suficientemente innovadora. Sobre todo, la innovación es trabajo más que genio. Requiere conocimiento. A menudo requiere ingenio. Y requiere concentración. Es evidente que hay personas que son innovadores más talentosos que otros, pero sus talentos se encuentran en áreas bien definidas. De hecho, los innovadores rara vez trabajan en más de un ámbito. A pesar de todos sus logros innovadores sistemáticos, Thomas Edison trabajó solo en el campo eléctrico. Un innovador en áreas financieras, Citibank, por ejemplo, no es probable que se embarque en innovaciones en la atención de la salud.

La innovación requiere conocimiento, ingenio y, sobre todo, enfoque.

En la innovación, como en cualquier otro esfuerzo, hay talento, hay ingenio y hay conocimiento. Pero cuando todo está dicho y hecho, lo que la innovación requiere es un trabajo duro, centrado y decidido. Si falta diligencia, persistencia y compromiso, el talento, el ingenio y el conocimiento no sirven de nada. Por supuesto, el espíritu empresarial es mucho más que la innovación sistemática: estrategias empresariales distintas, por ejemplo, y los principios de gestión empresarial, que son necesarios por igual en la empresa establecida, la organización de servicio público y la nueva empresa. Pero la base misma del espíritu empresarial es la práctica de la innovación sistemática.A version of this article appeared in the August 2002 issue of Harvard Business Review.— Peter F. Drucker Via HBR.org