La disciplina de construir el carácter

La idea en resumen

Todos hemos vivido momentos en los que nuestras responsabilidades profesionales entran en conflicto con nuestros valores: una crisis presupuestaria nos obliga a despedir a un empleado valioso, por ejemplo. O bien, un nuevo MBA debe elegir entre desempeñar el papel de una minoría simbólica o ganar un lugar codiciado en un equipo de consultoría.

Durante estos momentos definitorios, debemos elegir entre lo correcto y lo correcto. A diferencia de otras decisiones éticas, donde las opciones son claramente correctas e incorrectas, los momentos definitorios nos piden elegir entre dos ideales. Nos obligan a equilibrar nuestro idealismo con la desordenada realidad de nuestros trabajos. Determinan si mantendremos nuestros valores o simplemente les haremos caso ostensiblemente.

La resolución de momentos definitorios requiere habilidades que no figuran en la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo, en particular, para sondear la autoindagación. Estas habilidades nos permiten crear una identidad auténtica basada en nuestra propia comprensión, en lugar de la de los demás, de lo que es correcto. Los gerentes que desafian el proceso renuevan su sentido de propósito y transforman sus valores en acciones astutas y políticamente astutas.

La idea en la práctica

El lugar de trabajo presenta tres tipos cada vez más complejos de momentos definitorios: para individuos, gerentes y ejecutivos. Para cada tipo, las preguntas de sondeo pueden aclarar los valores fundamentales y ayudarnos a decidir qué hacer.

1. ¿Quién soy yo? Momentos definitorios para los individuos

Este tipo de momento definitorio nos pide aclarar nuestra identidad personal mientras nos enfrentamos a dos perspectivas igualmente válidas. Las preguntas incluyen:

¿Qué sentimientos e intuiciones son contradictorios? Ejemplo:

Cuando Steve Lewis, un afroamericano, se dio cuenta de que su jefe quería que asistiera a una presentación de la compañía como «un negro simbólico», dos de sus valores chocaron: Quería ganar su avance profesional pero también quería «ser un jugador de equipo».

¿Qué valores contradictorios significan la más para mí? Ejemplo:

Al recordar la respuesta digna y eficaz de sus padres al prejuicio, Lewis se sintió profundamente conmovido. Decidió que su raza era una parte más vital de su identidad moral que su papel profesional.

¿Cómo voy a implementar mi comprensión personal de lo que es correcto? Ejemplo:

Lewis decidió asistir a la presentación, pero como participante en lugar de como «obra maestra». Entregó con éxito parte de la presentación, demostrando que era un jugador de equipo y no se trataría como un símbolo. Su decisión éticamente fundamentada también hizo avanzar su carrera.

2. ¿Quiénes somos? Momentos definitorios para grupos de trabajo

A medida que los gerentes avanzan en una organización, sus momentos decisivos se vuelven más complejos. Además de sus propias creencias, los directivos deben tener en cuenta los valores de su grupo de trabajo. Las preguntas incluyen:

Qué otro¿Existen interpretaciones fuertes y persuasivas de la ética de la situación, además de la mía? Esta pregunta le impide imponer su comprensión de lo que es correcto. Ejemplo:

La nueva gerente de cuentas de Peter Adario, Kathryn McNeil, estaba altamente cualificada y era competente. Pero como madre soltera, también estaba luchando por mantenerse al día con su trabajo. Su supervisora, Lisa Walters (que se reportó a Adario), se quejó. La situación enfrentó la creencia de Adario en el equilibrio entre el trabajo y la familia con su deber con el resultado final del departamento. Pero antes de que pudiera actuar, Walters se pasó por alto para despedir a McNeil. Si Adario se hubiera dado cuenta antes de que él y Walters vieron la situación de McNeil a través de diferentes lentes, podría haber evitado el disparo.

¿Qué punto de vista es más es probable que gane el concurso de interpretaciones e influya en los demás? Basado en la cultura y los objetivos de la empresa, las normas de grupo y el jockeying político, cuyo punto de vista prevalecería en tu organización? Ejemplo:

Al hacer esta pregunta, Adario podría haber visto el problema de McNeil dentro de un contexto laboral y familiar más amplio. Durante estos tiempos acelerados y exigentes, los empleados con hijos luchaban por mantenerse al día. Aquellos sin exigencias familiares estaban resentidos de trabajar más horas para compensar. Es probable que su punto de vista prevalezca.

¿Qué puedo hacer para ayudar a que mi interpretación gane? Esta pregunta le permite planificar la resolución de momentos definitorios ante surgen. Ejemplo:

En lugar de esperar a que el tema del trabajo/familia lo coja a él y a su grupo por sorpresa, Adario podría haber anticipado el problema y definir una cultura organizacional que valorara tanto a la familia como al trabajo. Pero Walters se adelantó a él y llenó el vacío que su inacción había creado.

3. ¿Quién es la empresa? Momentos definitorios para ejecutivos

Los ejecutivos que dirigen empresas se enfrentan a momentos definitorios aún más complejos que los ponen a prueba, sus grupos de trabajo, y toda su firma. Deben elegir acciones que protejan todos intereses de las partes interesadas.

¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y la fortaleza y estabilidad de mi organización? Ejemplo:

Al decidir si comercializar RU-486, la «píldora abortiva francesa», el CEO de Roussel Uclaf, Eduoard Sakiz, se enfrentó a un momento decisivo. Los grupos antiabortistas, los grupos pro-elección, los accionistas y el gobierno de Francia (copropietario de la empresa) estaban fomentando la controversia internacional sobre la droga. Aunque Sakiz creía en hacer que el aborto fuera más seguro, también tenía la responsabilidad de proteger el empleo y la seguridad de los empleados. Sabía que necesitaría asegurar su propia posición en la firma para llevar al mercado RU-486.

¿He pensado de forma creativa y audaz sobre el papel de mi organización en la sociedad y su relación con los accionistas? Ejemplo:

Sakiz decidió definir el papel de RU-486 de una manera atrevida: apoyar a un grupo central de partes interesadas (mujeres que buscan abortos no quirúrgicos y sus médicos) a través de un activismo político astuto. Este camino resonó con sus propios valores fundamentales y los deseos de la mayoría de los empleados y partes interesadas. Sakiz necesitaba encontrar la manera de introducir el medicamento en el mercado. Pero, ¿cómo?

¿Qué combinación de pereza, creatividad y tenacidad hará que mi visión se haga realidad? Evalúa cuidadosamente a tus oponentes y aliados, preguntando «¿Debería jugar al león (al salir rugiendo) o al zorro (tomando un enfoque indirecto)?» Ejemplo:

Decidiendo jugar al zorro, Sakiz anunció que Roussel Uclaf suspendería la distribución del RU-486. Cuando los grupos de mujeres, los defensores de la planificación familiar y los médicos expresaron su indignación, y el gobierno francés amenazó con transferir la patente RU-486 a otra empresa, Sakiz revirtió su decisión.

Al llamar indirectamente a sus aliados, Sakiz desencadenó una serie de eventos que le ayudaron a lograr su fin, sin parecer que él mismo liderara el camino. ¿Resultados? Aseguró su futuro en la empresa; protegió a los empleados y el resultado final al desviar la controversia de la empresa; y estableció a Roussel Uclaf como líder tecnológico y social.

Todos hemos vivido, en un momento u otro, situaciones en las que nuestras responsabilidades profesionales entran inesperadamente en conflicto con nuestros valores más profundos. Una crisis presupuestaria nos obliga a despedir a un empleado leal y trabajador. Nuestra hija tiene un recital de piano la misma tarde en que nuestro cliente más importante está programado para visitar nuestra oficina. En estos momentos, estamos atrapados en un conflicto entre lo correcto y lo correcto. Y sin importar la opción que elijamos, sentimos que nos hemos quedado cortos.

Los gerentes responden a estas situaciones de diversas maneras: algunos impulsivamente «siguen sus instintos»; otros hablan de ello con sus amigos, colegas o familiares; otros piensan en lo que haría un mentor en circunstancias similares. En todos los casos, independientemente del camino que se elija, estas decisiones tomadas acumulativamente a lo largo de muchos años constituyen la base misma del carácter de un individuo. Por esa razón, los llamo momentos definitorios.

¿Cuál es la diferencia entre una decisión ética difícil y un momento decisivo? Una decisión ética suele implicar elegir entre dos opciones: una que sabemos que es correcta y otra que sabemos que está equivocada. Sin embargo, un momento decisivo nos desafía de manera más profunda al pedirnos que elijamos entre dos o más ideales en los que creemos profundamente. Estos desafíos rara vez tienen una respuesta «correcta». Más bien, son situaciones creadas por circunstancias que nos piden dar un paso adelante y, en palabras del filósofo estadounidense John Dewey, «formarnos, revelarnos y ponernos a prueba» a nosotros mismos. Formamos nuestro personaje en momentos decisivos porque nos comprometemos con cursos de acción irreversibles que dan forma a nuestra identidad personal y profesional. Revelamos algo nuevo sobre nosotros mismos y a los demás porque los momentos definitorios descubren algo que había estado oculto o cristalizan algo que solo se había conocido parcialmente. Y nos ponemos a prueba a nosotros mismos porque descubrimos si vamos a estar a la altura de nuestros ideales personales o si solo les haremos caso de boca.

Al entrevistar y estudiar a líderes empresariales, he descubierto que aquellos que están más satisfechos con la forma en que resuelven sus momentos definitorios poseen habilidades que quedan fuera de la mayoría de las descripciones de puestos de trabajo. Específicamente, son capaces de sacar tiempo de la cadena de tareas gerenciales que consumen su tiempo y emprender un proceso de sondeo de autoindagación, un proceso que se lleva a cabo más a menudo sobre la marcha que en un aislamiento silencioso. Son capaces de profundizar en la ajetreada superficie de su vida diaria y volver a centrarse en sus valores y principios fundamentales. Una vez descubiertos, esos valores y principios renuevan su sentido de propósito en el trabajo y sirven de trampolín para una acción astuta, pragmática y políticamente astuta. Al repetir este proceso una y otra vez a lo largo de su vida laboral, estos ejecutivos son capaces de crear una identidad auténtica y fuerte basada en su propia comprensión de lo que es correcto, en lugar de la de otra persona. Y de esta manera, empiezan a hacer la transición de ser directivo a convertirse en líder.

Pero, ¿cómo puede un ejecutivo formado en el arte práctico y extrovertido de la gestión aprender a participar en un proceso de introspección tan intuitivo y personal? En este artículo, describiré una serie de preguntas prácticas que ayudarán a los gerentes a tomarse un tiempo del ajetreo y el bullicio del lugar de trabajo. Estas preguntas prácticas que invitan a la reflexión están diseñadas para transformar los valores y las creencias en acciones calculadas. Se han extraído de filósofos clásicos y contemporáneos conocidos, pero siguen siendo lo suficientemente profundos y flexibles como para adoptar una amplia gama de decisiones contemporáneas de derecha contra derecha. Al tomarse un tiempo para participar en este proceso de autoindagación, los gerentes de ninguna manera llevarán a cabo un ejercicio infructuoso de escapismo; más bien, estarán manejando mejor sus problemas empresariales más esquivos, desafiantes y esenciales.

Para convertirse en líderes, los directivos necesitan traducir sus valores personales en acciones calculadas.

En el lugar de trabajo actual, son particularmente comunes tres tipos de momentos definitorios. El primer tipo es en gran medida una cuestión de identidad personal. Plantea la pregunta, ¿quién soy? El segundo tipo es tanto organizativo como personal: tanto el carácter de los grupos dentro de una organización como el carácter de un gerente individual están en juego. Plantea la pregunta, ¿quiénes somos? El tercer tipo de momento definitorio es el más complejo e implica definir el papel de una empresa en la sociedad. Plantea la pregunta, ¿quién es la empresa? Al aprender a identificar cada uno de estos tres momentos definitorios, los gerentes aprenderán a tomar decisiones correctas contra correctas con gracia y fuerza.

¿Quién soy yo? Momentos definitorios para los individuos

El tipo más básico de momento definitorio exige que los directivos resuelvan un problema urgente de identidad personal que tiene graves implicaciones para sus carreras. Se presentan dos «derechos», cada uno de los cuales representa una opción de vida plausible y, por lo general, atractiva. Y ahí radica el problema: no hay una respuesta correcta; lo correcto se opone a lo correcto.

Sentimientos conflictivos.

Cuando están atrapados en este aprieto, los directivos pueden empezar por dar un paso atrás y ver el conflicto no como un problema sino como una tensión natural entre dos perspectivas válidas. Para dar vida a esta tensión, podemos preguntar:¿Qué sentimientos e intuiciones entran en conflicto en esta situación? Como discutió Aristóteles en su obra clásicaÉtica, Los sentimientos de las personas pueden ayudarles a entender un problema, comprender sus dimensiones básicas e indicar lo que realmente está en juego. En otras palabras, nuestros sentimientos e intuiciones son tanto una forma de inteligencia como una fuente de perspicacia.

Consideremos, por ejemplo, el caso de un joven analista —lo llamaremos Steve Lewis— que trabajó para un conocido banco de inversión en Manhattan.¹ Temprano una mañana, Lewis, un afroamericano, encontró un mensaje en su escritorio preguntando si podía volar a San Luis en dos días para ayudar con una presentación a un importante cliente potencial. El mensaje le sorprendió. La empresa de Lewis tenía una política clara contra la inclusión de analistas en presentaciones o reuniones con clientes. Lewis, de hecho, sabía poco sobre el tema de la reunión de San Luis, que se refería a un área especializada de finanzas municipales. Se sorprendió especialmente al enterarse de que había sido seleccionado por encima de personas de más alto nivel en el grupo de finanzas públicas.

Lewis caminó inmediatamente por el pasillo hacia la oficina de su amigo y mentor, también afroamericano, y le preguntó si sabía de la situación. Su amigo, socio de la empresa, respondió: «Déjame decirte lo que está pasando, Steve. Mírate a ti y a mí. ¿Qué tenemos en común? ¿Sabías que el nuevo tesorero del estado de Missouri también es negro? Odio que te presenten a este lado del negocio tan pronto, pero el tesorero del estado quiere ver al menos a un profesional negro en la reunión o, de lo contrario, la empresa no tiene ninguna posibilidad de ser nombrada gerente para este acuerdo».

Para resolver sus desafíos empresariales más difíciles, los ejecutivos deben volver a centrarse en sus valores fundamentales.

¿Qué pasaría si en este punto Lewis retrocediera y replanteara la situación en términos de sus sentimientos e intuiciones? Por un lado, Lewis creía firmemente que para mantener su autoestima, tenía que ganarse su ascenso en la empresa y en otros lugares de la vida. No estaba satisfecho con ascender en la escalera del éxito basado en programas de acción afirmativa o ser un miembro «simbólico» de la empresa. Por esa razón, siempre había querido demostrar a través de su trabajo que merecía su puesto. Por otro lado, como ex atleta, Lewis siempre se había enorgullecido de ser un jugador de equipo y no creía en defraudar a sus compañeros. Al examinar sus sentimientos e intuiciones sobre la situación, Lewis aprendió que el tema en cuestión era más complejo que si ir o no a la presentación. Se trataba de un conflicto entre dos de sus creencias más profundas.

Valores profundamente arraigados.

Al enmarcar momentos definitorios en términos de nuestros sentimientos e intuiciones, podemos eliminar el conflicto de su contexto empresarial y llevarlo a un nivel más personal y manejable. Entonces podemos considerar una segunda pregunta para ayudar a resolver el conflicto:¿Cuáles de las responsabilidades y valores que están en conflicto están más arraigados en mi vida y en las comunidades que me importan? Trazar las raíces de nuestros valores significa comprender sus orígenes y su evolución a lo largo del tiempo. Implica un esfuerzo por comprender qué valores y compromisos significan realmente para nosotros.

Vamos a aplicar este enfoque al caso de Steve Lewis. Por un lado, no tenía ninguna duda de que quería convertirse en socio de un importante banco de inversión y que quería ganarse ese puesto en función de sus méritos. Desde su segundo año de universidad, Lewis se había sentido atraído por la idea de una carrera en Wall Street, y había trabajado duro y deliberadamente para hacer realidad esa idea. Cuando aceptó su trabajo actual, finalmente había puesto un pie en el camino que había soñado, y ni las largas horas ni el detallado trabajo «gruñido» que era la suerte de los analistas de primer año le dieron recelo sobre su elección. Creía que perseguía sus propios valores buscando una carrera exitosa en un banco de inversión de Wall Street. Era el tipo de vida que quería vivir y el tipo de trabajo que disfrutaba hacer.

Por otro lado, cuando Lewis consideró sus antecedentes afroamericanos, pensó en lo que le habían enseñado sus padres. Destacó en particular un episodio de principios de la década de 1960. Sus padres hicieron una reserva en un restaurante que supuestamente no servía a negros. Cuando llegaron, la anfitriona les dijo que había habido un error. La reserva se perdió y no pudieron sentarse. El restaurante estaba medio vacío. Los padres de Lewis se dieron la vuelta y se fueron. Cuando llegaron a casa, su madre hizo una nueva reserva con su apellido de soltera. (Su padre había sido un popular atleta local, cuyo nombre era ampliamente reconocido). El restaurante no sospechaba nada. Cuando regresaron una hora más tarde, la anfitriona, aunque apenas estaba contento, procedió a sentarlos.

Lewis seguía conmovido por el recuerdo de lo que habían hecho sus padres, incluso cuando se sentaba en su oficina en Wall Street muchos años después. Con el ejemplo de sus padres en mente, Lewis podía empezar a sentir lo que parecía ser la mejor respuesta a su dilema actual. Él vería la situación como el hijo de sus padres. Lo vería como un afroamericano, no como un joven banquero de inversiones. Lewis decidió que no podía ir a la reunión como el «negro simbólico». Harlo repudiaría el ejemplo de sus padres. Decidió, en efecto, que su raza era una parte vital de su identidad moral, una con una relación más profunda y fuerte con su yo central que el papel profesional que había asumido recientemente.

Agilidad y conveniencia.

La introspección del tipo en que participa Steve Lewis puede divorciarse fácilmente de las demandas del mundo real. Todos hemos visto gerentes que sin pensarlo se lanzan a una causa personal profundamente sentida y sufren graves reveses personales y profesionales. Como nos recuerdan el filósofo renacentista Niccolò Machiavelli y otros pragmáticos éticos, el idealismo desatenuado por el realismo a menudo hace poco para mejorar el mundo. Por lo tanto, la siguiente pregunta crítica es,¿Qué combinación de inteligencia y conveniencia, junto con imaginación y audacia, me ayudará a poner en práctica mi comprensión personal de lo que es correcto? Esta es, por supuesto, una pregunta totalmente diferente de ¿Qué debo hacer? Reconoce que el mundo de los negocios es un escenario rudo y de fondo donde la introspección por sí sola no logrará hacer el trabajo. El proceso de mirar hacia adentro debe culminar en acciones concretas caracterizadas por la tenacidad, la persuasión, la persuasión y la confianza en sí mismo.

La autoindagación debe llevar a una acción astuta, persuasiva y segura de sí misma para que sea una herramienta eficaz.

¿Cómo combinó Lewis el idealismo con el realismo? Decidió que se uniría al equipo de presentación, pero también apostó a que podía hacerlo en términos que al menos le fueran aceptables. Le dijo al socio a cargo, Bruce Anderson, que se sentía honrado de que le pidieran participar pero agregó que quería jugar un papel en la presentación. Dijo que estaba dispuesto a pasar cada minuto de las próximas 30 horas en preparación. Cuando Anderson preguntó por qué, Lewis solo dijo que quería ganarse su lugar en el equipo. Anderson accedió a regañadientes. Resultó que había un elemento menor de la presentación que requería la aplicación de algunas técnicas analíticas básicas con las que Lewis estaba familiarizado. Lewis trabajó duro en la presentación, pero cuando se puso de pie durante la reunión durante los 12 minutos que se le asignaron, tuvo un terrible dolor de cabeza y deseó haber rechazado la oferta de Anderson. Su único día de cramming no sustituyó las semanas que sus colegas habían invertido en el proyecto. Sin embargo, su parte de la presentación salió bien y recibió elogios de sus colegas por el trabajo que había realizado.

En general, Lewis había definido con precisión el dilema al que se enfrentaba y había tomado un papel activo en resolverlo: no asistió a la reunión como una obra maestra. Al mismo tiempo, puede haber fortalecido sus perspectivas profesionales. Sentía que había superado una prueba menor, un rito de iniciación en su empresa, y había demostrado no solo que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para hacer el trabajo, sino también que no sería tratado como un miembro simbólico del grupo. Los analistas y asociados blancos que fueron pasados por alto probablemente se quejaron un poco; pero Lewis sospechaba que, si les hubieran repartido su mano, habrían jugado sus cartas como lo hizo él.

Guía para definir momentos

¿Quiénes somos? Momentos definitorios para grupos de trabajo

A medida que los gerentes ascienden en una organización, los momentos decisivos se vuelven más difíciles de resolver. Además de ver la situación como un conflicto entre dos creencias personales, los directivos deben añadir otra dimensión: los valores de su grupo de trabajo y sus responsabilidades para con las personas que dirigen. ¿Cómo, por ejemplo, debe responder un gerente a un empleado que se presenta repetidamente al trabajo con olor a alcohol en el aliento? ¿Cómo debe responder un gerente a un empleado que ha hecho comentarios sexualmente sugerentes a otro? En este tipo de momento definitorio, el problema y su resolución se desarrollan no solo como un drama personal dentro de uno mismo, sino también como un drama entre un grupo de personas que trabajan juntas. El tema se hace público y es lo suficientemente importante como para definir el futuro de un grupo y dar forma a sus valores.

Puntos de vista.

Muchos directivos sufren de una especie de miopía ética, ya que creen que todo su grupo ve una situación desde el mismo punto de vista que ellos. Esta forma de pensar rara vez logra unir a las personas para lograr objetivos comunes. Las diferencias en la educación, la religión, el origen étnico y la educación dificultan que dos personas vean una situación de manera similar, y mucho menos a todo un grupo de personas. El desafío ético para un gerente no es imponer su comprensión de lo que es correcto en el grupo, sino comprender cómo ven el dilema otros miembros. El gerente debe preguntar,¿Cuáles son las otras interpretaciones fuertes y persuasivas de la ética de esta situación?

Un ejemplo clásico de este tipo de problema es el de un gerente de 35 años, Peter Adario. Adario dirigió el departamento de marketing de Sayer Microworld, distribuidor de productos informáticos. Estaba casado y tenía tres hijos. Había pasado la mayor parte de su carrera como vendedor y gerente de sucursal de éxito, y aceptó con entusiasmo su puesto actual debido a sus variados desafíos. Tres altos directivos que dependían de Adario supervisaron a los otros 50 empleados del departamento de marketing, y Adario, a su vez, informó a uno de los cuatro vicepresidentes de la sede corporativa.

Adario había contratado recientemente a una administradora de cuentas, Kathryn McNeil, que era madre soltera. Aunque estaba altamente cualificada y competente, McNeil estaba teniendo dificultades para mantenerse al día con su trabajo debido al tiempo que necesitaba pasar con su hijo. El ritmo de trabajo era exigente: la empresa estaba a punto de terminar una fusión y las semanas de trabajo de 60 horas se habían convertido en la norma. McNeil también estaba teniendo dificultades para llevarse bien con su supervisora, Lisa Walters, una gerente de nivel medio en el departamento que reportó a Adario. Walters era una mujer ambiciosa y dura que sobresalió en el vertiginoso entorno de Sayer Microworld. Estaba irritada por la tardanza crónica de McNeil y el horario de trabajo impredecible. Adario no había prestado mucha atención a las preocupaciones de Walters hasta la mañana en que encontró una nota escrita a mano suya encima de su montón de papeleo sin terminar. Fue su segunda nota para él en otras semanas. Ambas notas se quejaron de las horas de McNeil y solicitaron que la despidieran.

Los gerentes deben determinar si su visión ética será apoyada por sus compañeros de trabajo y empleados.

Para Adario, que era él mismo padre y simpático con la difícil situación de McNeil, la situación fue claramente un momento definitorio, enfrentando su creencia de que sus empleados necesitaban tiempo con sus familias en contra de su deber con los resultados del departamento. Adario decidió convocar una reunión. Confiaba en que si se sentaba con las dos mujeres, el problema podría resolverse de alguna manera. Poco antes de que comenzara la reunión, sin embargo, Adario se sorprendió al enterarse de que Walters se había pasado por alto y discutió el tema con uno de los altos ejecutivos de la compañía. Los dos entonces habían ido a la oficina de McNeil y la habían despedido. Un colega le dijo más tarde que a McNeil le habían dado cuatro horas para empacar sus cosas y salir del local.

Donde Adario veía lo correcto contra lo correcto, Walters veía el bien contra el mal. Ella creía que la cuestión ética básica era la irresponsabilidad de McNeil al no tirar de su peso y la falta de acción de Adario sobre el tema. La cuenta de cliente de McNeil era crucial y estaba atrasada durante un período de casi crisis en la empresa. Walters también creía que era injusto que un miembro del equipo tan sobrecargado recibiera un trato especial. En retrospectiva, Adario pudo ver que él y Walters analizaron los mismos hechos sobre McNeil y llegaron a conclusiones muy diferentes. Si hubiera reconocido antes que su opinión era sólo una interpretación entre muchas, podría haberse dado cuenta de que estaba participando en un difícil concurso de interpretaciones.

Conducta influyente.

Identificar interpretaciones contrapuestas, por supuesto, es solo una parte de la batalla. Los gerentes también deben analizar con demoralidad la organización en la que trabajan y hacer una evaluación realista de cuya interpretación ganará al final. Una serie de factores pueden determinar qué interpretación prevalecerá: la cultura de la empresa, las normas de grupo, los objetivos corporativos y la política de la empresa, y las inevitables disputas y batallas políticas dentro de las organizaciones. En palabras del filósofo estadounidense William James, «La última forma victoriosa de ver las cosas será la más impresionante para la mente normal». Por lo tanto, los gerentes deben preguntarse a sí mismos,¿Qué punto de vista es más probable que gane el concurso de interpretaciones e influya en el pensamiento y el comportamiento de otras personas?

Peter Adario se habría beneficiado de reflexionar sobre esta cuestión. Si lo hubiera hecho, podría haber visto el problema en términos de un problema más grande de trabajo y familia dentro de la empresa. Para Adario y McNeil, las exigencias del trabajo y la familia significaban fatiga constante, una sensación de estar tirados en mil direcciones y la frustración de no ponerse al día con todo lo que tenían que hacer. Para los demás empleados de Sayer Microworld, la mayoría de los cuales eran jóvenes y aún no eran padres, el conflicto entre el trabajo y la familia significaba que a veces tenían que trabajar más horas porque otros empleados tenían familias que atender. Dada la pesada carga de trabajo que llevaban, estos empleados solos tenían poca simpatía por los valores orientados a la familia de Adario.

La verdad como proceso.

La planificación anticipada es la base del trabajo directivo. Uno necesita aprender a detectar los problemas antes de que estallen en crisis. Lo mismo ocurre con los momentos definitorios en grupo. Deben considerarse parte de un proceso más amplio que, como cualquier otro, debe gestionarse. Los gerentes eficaces establecen las condiciones para la resolución exitosa de momentos decisivos mucho antes de que esos momentos se presenten realmente. Pues, en palabras de William James, «La verdad de una idea no es una propiedad estancada inherente a ella. La verdad le pasa a una idea. Se hace realidad, se hace realidad por los acontecimientos. De hecho, su verdad es un acontecimiento, un proceso». Los administradores pueden empezar a crear las condiciones para que prevalezca una interpretación concreta preguntando,¿He orquestado un proceso que puede hacer que mi interpretación gane en mi grupo?

Adario perdió señales sutiles de que un proceso opuesto al suyo había estado en marcha durante algún tiempo. Recordemos que Walters había enviado dos notas a Adario, cada una sugiriendo que McNeil fuera reemplazado. ¿De qué trataban realmente esas notas? ¿Fueron anuncios tentativos de los planes de Walters o pruebas de la autoridad de Adario? ¿Y qué opinó Walters de la falta de respuesta de Adario? Aparentemente interpretó su reacción —o la falta de ella— como una indicación de que no se interpondría en el camino de despedir a McNeil. Walters puede incluso haber pensado que Adario quería que McNeil fuera despedido pero no estaba dispuesto a hacerlo él mismo. En resumen, el momento decisivo de Adario había ido mal porque Walters presentó una historia convincente a la alta dirección de la compañía; así se adelantó a Adario y llenó el vacío que había creado con su inacción.

En lugar de esperar a que surja el problema del trabajo frente a la familia y tomar por sorpresa al grupo, Adario podría haber anticipado el problema y haber adoptado un enfoque proactivo para definir una cultura de trabajo que valorara tanto a la familia como al trabajo. Adario tuvo amplias oportunidades para evitar que ocurriera el giro final de los acontecimientos. Podría haber ascendido a McNeil a otros dentro de la compañía. En particular, necesitaba hacer hincapié en las habilidades y la experiencia, especialmente en la gestión de cuentas, que aportaba a la empresa. También podría haber creado oportunidades para que la gente conociera a McNeil personalmente, incluso para conocer a su hijo, para que entendieran y apreciaran lo que estaba logrando.

Jugando para ganar.

Una de las señas de identidad de un momento decisivo es que hay mucho en juego para todos los actores del drama. La mayoría de las veces, los jugadores pondrán sus propios intereses en primer lugar. En este tipo de entorno empresarial, ni las intenciones más bienintencionadas ni el proceso mejor diseñado harán el trabajo. Los gerentes deben estar preparados para arremangarse y sumergirse en la refriega organizativa, poniendo en práctica tácticas apropiadas y efectivas que hagan realidad su visión. Necesitan reflexionar sobre la pregunta,¿Estoy jugando o estoy jugando para ganar?

En Sayer Microworld, el concurso de interpretaciones entre Walters y Adario fue claramente parte de una lucha de poder más amplia. Si Walters no tenía el ojo puesto en el trabajo de Adario antes de que McNeil fuera despedido, probablemente lo hizo después: la alta dirección parecía gustarle su estilo de hacerse cargo. Mientras que Adario estaba presionando lanzamientos de softbol bajo la mano, Walters estaba jugando duro. En Sayer Microworld, el idealismo de hacer lo correcto sin conocimientos organizativos era el camino seguro hacia la oscuridad. El corazón de Adario estaba en el lugar correcto cuando contrató a McNeil. Creía que podía hacer el trabajo, admiraba su coraje y quería crear un lugar de trabajo en el que ella pudiera prosperar. Pero sus loables intenciones necesitaban ser respaldadas por un don para maniobrar, astucia e inteligencia política. En cambio, Walters aprovechó el momento. Cronometró sus movimientos cuidadosamente y encontró un poderoso aliado en el alto directivo que la ayudó a llevar a cabo su plan.

Algunos de los momentos definitorios más desafiantes a los que se enfrentan los directivos les piden que equilibren el trabajo y la familia.

Aunque Adario tropezó, vale la pena señalar que este momento definitorio le enseñó mucho. Al dar seguimiento al despido de McNeil, Adario se enteró a través de la vid que muchos otros empleados compartían su visión del dilema trabajo-familia, y comenzó a actuar con más confianza que antes. Le dijo a su jefe que no estaba de acuerdo con la decisión de despedir a McNeil y se opuso enérgicamente a la forma en que se había tomado la decisión. Luego le dijo a Walters que su comportamiento se notaría en la próxima revisión de desempeño que puso en su expediente. Ni Walters ni el vicepresidente dijeron mucho en respuesta, y el tema nunca volvió a surgir. Adario había hecho su reclamación, aunque tardíamente. Había aprendido, en palabras de Maquiavelo, que «un hombre que no tiene posición en la sociedad ni siquiera puede conseguir que un perro le ladre».

¿Quién es la empresa? Momentos definitorios para ejecutivos

Para tener éxito, los ejecutivos de alto nivel deben negociar su visión ética con los accionistas, los clientes y los empleados.

Redefinir la dirección de la propia vida y la dirección del propio grupo de trabajo requiere una mezcla reflexiva de introspección personal y acción calculada. Pero los hombres y mujeres encargados de dirigir empresas enteras a veces se enfrentan a un tipo de momento decisivo aún más complejo. Se les pide que manifiesten su comprensión de lo que es correcto en un escenario grande, que puede incluir a los sindicatos, los medios de comunicación, los accionistas y muchas otras partes interesadas de la compañía. Considere la complejidad del dilema al que se enfrenta un CEO que acaba de recibir un informe de manipulación de paquetes en uno de los medicamentos de venta libre de la compañía. O considere la posición de un ejecutivo que necesita formular una respuesta a los informes de los medios de comunicación de que las mujeres y los niños están siendo tratados injustamente en la planta extranjera de la empresa. Este tipo de decisiones obligan a los directivos de alto nivel a comprometerse no solo a sí mismos o a sus grupos de trabajo, sino a toda su empresa a seguir un curso de acción irreversible.

Fortaleza personal y organizativa.

Ante decisiones tan abrumadoras, los ejecutivos suelen convocar reuniones, iniciar negociaciones y contratar consultores y abogados. Aunque estas medidas pueden ser útiles, pueden resultar decepcionantes a menos que los ejecutivos se hayan tomado el tiempo y las medidas necesarias para forjarse una posición poderosa en el debate. Desde una posición de fortaleza, los líderes pueden presentar su visión de lo que es correcto en una situación; desde una posición de debilidad, las acciones de los líderes son huecas y desesperadas. Además, antes de que los directores ejecutivos puedan entrar en el amplio escenario de la sociedad con una visión personal, deben asegurarse de que sus acciones no pongan en peligro el bienestar de sus empresas, los puestos de trabajo de los empleados y los ingresos netos de los accionistas. Eso significa preguntar,¿He hecho todo lo posible para asegurar mi posición y la fortaleza y estabilidad de mi organización?

En 1988, Eduoard Sakiz, CEO de Roussel Uclaf, una compañía farmacéutica francesa, se enfrentó a un momento decisivo de esta magnitud. Sakiz tuvo que decidir si comercializaba el nuevo medicamento RU-486, que más tarde se conocería como la píldora abortiva francesa. Las primeras pruebas habían demostrado que el fármaco tenía una eficacia del 90% al 95% para inducir abortos espontáneos durante las primeras cinco semanas de embarazo de una mujer. Al considerar si introducir la droga, Sakiz se vio envuelto en una importante controversia internacional. Los grupos antiabortivos estaban indignados de que la droga estuviera incluso bajo consideración. Los grupos pro-elección creían que la droga representaba un gran paso adelante en la batalla para garantizar el derecho de la mujer al aborto. Los accionistas de la compañía madre de Roussel Uclaf, Hoechst, se opusieron en su mayor parte a la introducción de RU-486 porque había habido serias amenazas de un boicot importante contra Hoechst si se introdujera la droga. Para el gobierno francés, también copropietario de Roussel Uclaf, RU-486 significó un paso adelante en sus intentos de reducir los abortos callejones.

No cabe duda de que, en cierto nivel, la decisión a la que se enfrentó Sakiz fue un momento definitorio personal. Era un médico con un compromiso de larga data con la RU-486. Al principio de su carrera mientras trabajaba como investigador médico, Sakiz había ayudado a desarrollar el compuesto químico en el que se basaba el fármaco. Creía firmemente que la droga podría ayudar a miles de mujeres, en particular las de los países pobres, a evitar lesiones o la muerte por abortos fallidos. Debido a que dudaba de que la droga llegaría al mercado si no dirigía la empresa, Sakiz sabía que tendría que asegurarse su propio puesto.

En otro nivel, Sakiz tenía la responsabilidad de proteger los puestos de trabajo y la seguridad de sus empleados. Entendió que esto significaba tomar todas las medidas que pudiera para evitar boicots dolorosos y el riesgo de violencia contra la empresa. Su decisión se complicó por el hecho de que algunos empleados estaban comprometidos apasionadamente con RU-486, mientras que otros se opusieron a la droga por motivos éticos o temían que las protestas y boicots perjudicaran a Roussel Uclaf y sus otros productos.

¿Cómo podría Sakiz proteger sus propios intereses y los de sus empleados y seguir introduciendo la droga? Cualquiera que sea el camino que eligiera, podía ver que tendría que asumir un perfil público bajo. Sería una tontería jugar al valiente león y salir adelante pronunciando la necesidad moral del RU-486. Sencillamente, había demasiados oponentes para que ese enfoque funcionara. Podría costarle su trabajo y arrastrar a la empresa a través de un largo y doloroso proceso de peligrosa agitación.

El papel de la organización en la sociedad.

Lo que hace tan difícil este tercer tipo de momento decisivo es que se pide a los ejecutivos que formen, revelen y prueben no solo a sí mismos y a sus grupos de trabajo, sino también a toda su empresa y su papel en la sociedad. Eso requiere forjar un plan de acción que funcione en tres niveles: el individuo, el grupo de trabajo y la sociedad en general. ¿En qué áreas queremos liderar? ¿En qué áreas queremos seguir? ¿Cómo debemos interactuar con el gobierno? ¿Con los accionistas? Los líderes deben preguntarse a sí mismos,¿He pensado de forma creativa, audaz e imaginativa sobre el papel de mi organización en la sociedad y su relación con las partes interesadas?

Los ejecutivos astutos pueden aprovechar los momentos definitorios como una oportunidad para redefinir el papel de su empresa en la sociedad.

¿Qué papel quería Sakiz que desempeñara Roussel Uclaf? Ciertamente no quería tomar el camino fácil. Sakiz podría haber complacido a su jefe en Alemania y evitar años de controversia y boicots retirándose por completo del mercado de anticonceptivos y otros medicamentos reproductivos. (Casi todas las compañías farmacéuticas estadounidenses han adoptado este enfoque). Sakiz podría haber definido el papel social de Roussel Uclaf en términos estándar —como propiedad de sus accionistas— y argumentar que el RU-486 tenía que ser archivado porque los boicots contra Roussel Uclaf y Hoechst probablemente costarían mucho más de lo que ganaría la droga.

En cambio, Sakiz quería definir el papel de Roussel Uclaf de una manera atrevida: las mujeres que buscan abortos no quirúrgicos y sus médicos formarían parte de las principales partes interesadas de la empresa, y la compañía apoyaría a esta circunscripción mediante un activismo político astuto. Ese enfoque resonaba con los valores fundamentales de Sakiz y con lo que pensaba que la mayoría de los empleados y otras partes interesadas querían. Estaba claro para él que necesitaba encontrar una manera de introducir el medicamento en el mercado. La única pregunta era cómo.

De la visión a la realidad.

Para hacer realidad sus visiones éticas, los ejecutivos de alto nivel deben evaluar cuidadosamente a sus oponentes y aliados. ¿Qué aliados tengo dentro y fuera de mi empresa? ¿Qué partidos se resistirán o lucharán contra mis esfuerzos? ¿He subestimado su poder y habilidad táctica o he sobrestimado su compromiso ético? ¿A quién voy a alienar con mi decisión? ¿Qué partidos tomarán represalias y cómo? Estas preocupaciones tácticas pueden resumirse en la pregunta,¿Qué combinación de pereza, creatividad y tenacidad hará que mi visión se haga realidad? Maquiavelo lo expresó de manera más sucinta: «¿Debería jugar al león o al zorro?»

Aunque tal vez nunca sepamos exactamente qué pasó por la mente de Sakiz, podemos inferir de sus acciones que no tenía interés en interpretar al león. El 21 de octubre de 1988, un mes después de que el gobierno francés aprobara el RU-486, Sakiz y el comité ejecutivo de Roussel Uclaf tomaron su decisión. El New York Times describió los acontecimientos de esta manera: «En una reunión del 21 de octubre, Sakiz sorprendió a los miembros del comité directivo al pedir que se discutiera el RU-486. Allí, en la ultramoderna sala de juntas de Roussel Uclaf, los antiguos opositores de la píldora repitieron sus objeciones: RU-486 podría provocar un doloroso boicot, dañaba la moral de los empleados, la dirección dedicaba demasiado tiempo a esta controversia. Por último, nunca sería enormemente rentable porque se vendería mucho sobre la base del coste al Tercer Mundo. Después de dos horas, Sakiz volvió a sorprender al comité al pedir una votación. Cuando levantó la mano a favor de suspender la distribución del RU-486, quedó claro que la píldora estaba condenada al fracaso».

La empresa informó a sus empleados de la decisión el 25 de octubre. Al día siguiente, Roussel Uclaf anunció públicamente que suspendía la distribución de la droga debido a la presión de los grupos antiabortistas. Un funcionario de Roussel Uclaf explicó la decisión: «Los grupos de presión en Estados Unidos son muy poderosos, tal vez incluso más que en Francia».

La decisión de la empresa y el papel de Sakiz en ella provocaron asombro e ira. La compañía y su liderazgo, acusaron los críticos, habían condenado al fracaso una prometedora herramienta de salud pública y habían dado ejemplo de cobardía. La colega y amiga de Sakiz, Etienne-Emile Baluieu, cuya investigación había sido crucial para desarrollar el RU-486, calificó la decisión de «moralmente escandalosa» y acusó a Sakiz de ceder ante la presión. Grupos de mujeres, defensores de la planificación familiar y médicos de los Estados Unidos y Europa se pusieron muy en contra de la decisión de Sakiz. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que la decisión de la empresa no fue una sorpresa porque Roussel Uclaf había decidido no producir píldoras anticonceptivas ante la controversia de la década de 1960.

Tres días después de que Roussel Uclaf anunciara que suspendería la distribución, el ministro francés de Sanidad convocó al vicepresidente de la compañía a su oficina y dijo que si la empresa no reanudaba la distribución, el gobierno transferiría la patente a otra empresa que lo haría. Tras la reunión con el ministro de salud, Roussel Uclaf volvió a sorprender al público: anunció la revocación de su decisión inicial. Después de todo, la empresa distribuiría RU-486.

Sakiz había logrado sus objetivos pero de manera zorrera. Había llamado a sus aliados y los había reunido a su lado, pero lo había hecho de manera indirecta y astuta. Había utilizado las respuestas predecibles de las muchas partes interesadas para orquestar una serie de eventos que ayudaron a lograr sus fines, sin parecer que estaba liderando el camino. De hecho, parecía como si estuviera cediendo a la presión exterior.

Sakiz había puesto en marcha los tres componentes principales del tercer tipo de momento definitorio. En primer lugar, había asegurado su propio futuro en la empresa. El Ministerio de Salud francés, que apoyó a Sakiz, bien podría haberse agravado si Hoechst hubiera nombrado a otro CEO en el lugar de Sakiz; entonces podría haber tomado represalias contra la empresa alemana de varias maneras. Además, al hacer que el gobierno francés participara en la decisión, Sakiz pudo desviar parte de la controversia sobre la introducción del medicamento lejos de la empresa, proteger a los empleados y el resultado final. Por último, Sakiz había puesto a Roussel Uclaf en un papel de liderazgo tecnológico y social dentro de los círculos franceses, e incluso internacionales.

Un arco con gran tensión

A medida que pasamos de Steve Lewis a Peter Adario a Eduoard Sakiz, hemos progresado a través de desafíos cada vez más complejos, pero similares. Estos directivos participaron en difíciles actos de autoindagación que los llevaron a tomar medidas calculadas basadas en su comprensión personal de lo que era correcto en la situación dada.

Pero los tres tuvieron distintos grados de éxito. Steve Lewis pudo equilibrar sus valores personales y las realidades del mundo empresarial. El resultado fue una acción éticamente informada que hizo avanzar su carrera. Peter Adario tenía una sólida comprensión de sus valores personales pero no los adaptó a las realidades a las que se enfrentaba en el competitivo entorno de trabajo de Sayer Microworld. Como resultado, no logró evitar el despido de McNeil y puso en peligro su propia carrera. Eduoard Sakiz no solo se mantuvo estrechamente conectado con sus valores personales y los de su organización, sino que también predijo lo que harían sus oponentes y aliados fuera de la empresa. El resultado fue la introducción de una droga que sacudió al mundo.

Los momentos decisivos nos obligan a encontrar un equilibrio entre nuestro corazón en todo su idealismo y nuestro trabajo en toda su desordenada realidad.

El filósofo alemán del siglo XIX Friedrich Nietzsche escribió una vez: «Creo que es precisamente a través de la presencia de opuestos y de los sentimientos que provocan que el gran hombre, el arco con gran tensión, se desarrolla». Los momentos definitorios unen esos «opuestos» y «sentimientos» en un enfoque vívido. Nos obligan a encontrar un equilibrio entre nuestro corazón en todo su idealismo y nuestro trabajo en toda su desordenada realidad. Por lo tanto, los momentos definitorios no son meramente ejercicios intelectuales; son oportunidades de acción inspirada y crecimiento personal.

1. Los nombres de los relatos de Steve Lewis y Peter Adario han sido cambiados para proteger la privacidad de los directores involucrados.

— Escrito por Joseph L. Badaracco