La directora ejecutiva de Walgreens, Roz Brewer, a los líderes: guarden sus teléfonos y escuchen a los empleados

Rosalind Brewer, una de las dos únicas directoras ejecutivas negras de compañías de la lista Fortune 500, ha ocupado una serie de puestos importantes en Sam's Club, Starbucks, Walmart y ahora en Walgreens Boots Alliance. Habla de los desafíos de entrar en una nueva empresa o sector y de proyectar la confianza que necesita para poder hacer su trabajo desde el primer día. Ella dice que empieza por ponerse en una posición de aprendizaje incluso antes de ocupar un puesto de liderazgo. Trabajó en el autoservicio de Starbucks y se dedicó profundamente a la logística de camiones en Walmart. «Estaba dispuesto a dar un paso atrás para ir mucho más lejos, y fue entonces cuando mi carrera empezó a triunfar de verdad. Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante».

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Rosalind Brewer, directora ejecutiva de Walgreens Boots Alliance y una de las dos únicas directoras ejecutivas negras de las compañías de la lista Fortune 500, afirma que dedicarse por completo al trabajo ha sido la clave de su éxito. El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Brewer en este episodio de nuestra serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo» para hablar sobre: - Cómo la inclusión y la equidad (hacer que los empleados se sientan vistos y escuchados) son tan importantes como las métricas de diversidad - Cómo garantizar que los empleados se sientan empoderados y les encante el lugar en el que trabajan - La importancia de aprender un negocio a fondo, aunque eso signifique un cambio profesional lateral. Cuando Brewer aceptó un puesto de nivel inferior en Walmart cuando dejó Kimberly-Clark como presidenta del grupo, algunas personas cuestionaron la medida, pero ella dice que tuvo que empezar por ahí para aprender sobre la venta minorista. «Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante», afirma. «Fue entonces cuando mi carrera empezó a triunfar de verdad». «El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder en[LinkedIn en vivo](https://www.linkedin.com/company/harvard-business-review/) — entrevistas anteriores incluidas [Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft](/2021/10/microsofts-satya-nadella-on-flexible-work-the-metaverse-and-the-power-of-empathy) y[Indra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo](/2021/11/indra-nooyi-former-ceo-of-pepsico-on-nurturing-talent-in-turbulent-times). También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse [aquí](/my-library/preferences?movetile=newworldofwork). * * * **DIJO IGNATIUS:** Roz, bienvenida al programa y muchas gracias por estar con nosotros. **ROZ BREWER:** Gracias. Me alegro de estar aquí. **DIJO IGNATIUS:** Empecemos por su carrera. Ha tenido una serie de trabajos importantes en Sam's Club, Starbucks y ahora en Walgreens Boots Alliance. Hable de los desafíos de entrar en una nueva empresa, en un nuevo sector en algunos casos, y de proyectar el tipo de confianza que necesita para poder hacer su trabajo desde el primer día. **ROZ BREWER:** Genial. Esa es una muy buena pregunta, especialmente ahora que he entrado en una empresa de atención médica en medio de una pandemia, y creo que fue una decisión bastante valiente y todos los días se demuestra que es cierta. Pero le diré que he tenido la suerte de acumular muchos aprendizajes diferentes a lo largo de mi carrera, y soy bastante inflexible en cuanto a asegurarme de que tengo claro mi función, cuál es mi intención y cómo puedo reunir mi caja de herramientas. Creo que el único hilo conductor que puedo aprovechar en todas mis funciones y oportunidades es mi liderazgo personal, y esa es la forma en que me presento ante todo. Porque la mayoría de los problemas empresariales a los que me enfrento en estas funciones de liderazgo, se necesita carácter, se necesita agallas, se necesita resolver problemas, y cuando utilizo ese conjunto de herramientas básicas en estas diferentes funciones, siempre me ha demostrado su eficacia. La otra cosa que le diré es que cada vez que asumo un nuevo puesto, me convierto en un auténtico estudiante del negocio. Recuerdo cuando me uní a Walmart después de estar en Kimberly-Clark durante tanto tiempo, y dedicarme a los productos de consumo y a la venta minorista. Mi trabajo estaba en Atlanta, Georgia, pero decidí mudarme a Bentonville (Arkansas) e iniciar un viaje de aprendizaje durante 90 días. Y me alojé en un hotel pequeño y fui a la oficina central de allí y los estudié mucho durante lo que yo llamo el período de luna de miel, y fue lo mejor que pude haber hecho en mi vida. Conozco gente. He aprendido más sobre la venta minorista. Y la verdad es que me puse en una posición de aprendizaje y no en una posición de liderazgo al principio, y elegí aprender y ser una defensora y de mente abierta en cuanto a las oportunidades que se me presentaban. **DIJO IGNATIUS:** Como CEO de Fortune 500, forma parte de un grupo muy elitista. Como directora ejecutiva negra en ese grupo, se encuentra realmente en un territorio enrarecido, entonces, ¿cómo equilibra la presión, el escrutinio y las expectativas siendo prácticamente la única persona como usted en estos campos? **ROZ BREWER:** Le diré que a veces es una posición solitaria porque no se ve a sí mismo en entornos diferentes en los que se encuentra, y luego me miro personalmente y digo: ¿qué puedo hacer para cambiar esto, ya que puede resultar difícil en ciertos momentos? Creo que el entorno se está abriendo más a que la gente reconozca las diferencias y las aprecie. Muchas veces se me pide y se me pide que dé mi opinión sobre temas de diversidad, y seré honesto con usted: soy lo más franco posible, porque creo que ocupo una posición única. Cuando estoy en estos entornos, aprovecho la oportunidad para aprender y educar a las personas que me rodean, porque lo puedo sentir cuando no están familiarizados conmigo o con mi cultura. No escondo mi cultura. Hablo de ello muy abiertamente. Siento que esa es casi mi segunda razón de ser. Cada uno tiene su propósito en la forma de entrar en una situación o un entorno, pero yo lo aprovecho y hago todo lo que puedo para enseñar y exponer a la gente mi cultura y lo que soy. Aprendí al principio de mi carrera, diría que unos cinco o siete años después de la universidad, que tenía muchas ganas de dedicarme al trabajo para no encubrir en absoluto mi cultura, y creo que eso me ayuda porque saben cómo contar conmigo y cuáles son las expectativas en términos de interacción conmigo. **DIJO IGNATIUS:** Supongo que a lo largo de su carrera ha sido a menudo la única mujer, quizás la única persona de color, en una sala llena de ejecutivos. Habló de presentarse, pero ¿podría hablar un poco más sobre cómo gestiona esa situación y cómo hace que funcione? **ROZ BREWER:** Sí. Tengo muchas ganas de que llegue el día en el que no sea «el único» en estas habitaciones y entornos, y estoy haciendo mucho personalmente para que eso suceda. La forma en que abordo esto es que no soy diferente a las demás personas de la sala, e intento compartirlo también. Mis logros provienen del arduo trabajo, vienen de la exposición. Una de las cosas que hago, por suerte o por desgracia, es tener que revisar mi currículum con algunas personas, porque creo que miran mis títulos y dicen: ¿De verdad hace el trabajo? ¿Cómo llegó allí? Pero tengo algunas experiencias vividas en la vida real. Cuando estaba en Starbucks trabajaba en la ventanilla del autoservicio. Cuando estaba en Walmart tenía tres camiones por la noche para poder aprender distribución, logística y almacenamiento en esas empresas. Así que he hecho el peor y el mejor de los trabajos. A veces tengo que recordárselo a la gente. Y me da credibilidad el hecho de que no haya sido una muestra. No me han concedido estos trabajos. He tenido que esforzarme mucho para llegar a donde estoy. Y entonces me encuentro haciendo eso. No me molesta. Espero, soy optimista y espero que eso no sea lo que tenga que hacer la siguiente persona, pero por ahora me doy cuenta de que tengo que ahondar mucho en términos de mi experiencia y contar un montón de historias sobre por qué creo en lo que creo. Estoy en la mesa redonda de negocios y estamos entablando conversaciones muy valientes en torno al nuevo proyecto de ley de infraestructura. Resulta que tengo mucha experiencia en el ámbito de lo que se necesita para mover mercancías por los Estados Unidos, y he tenido la suerte de compartir un poco de eso, y tal vez la gente no se dio cuenta de que yo también tenía experiencia en eso, porque no puede dedicarse al comercio minorista y no entender la cadena de suministro y la logística. **DIJO IGNATIUS:** Hablemos más ampliamente de la diversidad en el lugar de trabajo. Como usted sabe, en el mundo empresarial todos estamos intentando avanzar en la diversidad, la equidad y la inclusión, y eso ha sido imperativo desde el asesinato de George Floyd. Ojalá no tuviera que ser por eso, pero ahí es donde estamos. ¿Cuál es su opinión sobre cómo las empresas pueden seguir una estrategia de DEI que realmente tenga sentido? **ROZ BREWER:** Así que, es interesante. Cuando ocurrió el incidente de George Floyd, pensé que lo sabía todo y que había hecho un buen trabajo en DE&I. Y rápidamente me di cuenta de que incluso yo, que lo he defendido firmemente, yo, que soy una doble minoría, madre de un joven negro, pensé que lo había entendido. Pero me doy cuenta de que no. Me doy cuenta de que no había hecho todas las preguntas correctas. No me había centrado en las partes de nuestro entorno y nuestro entorno social que están muy rotas. Creo que, incluido yo, nos hemos centrado en la D de DE&I y no en la equidad ni en la inclusión. Y lo digo porque lo que realmente pasó con el incidente de George Floyd es que no creo que la gente haya entendido los problemas raciales que están ocurriendo en nuestro país. Los que quedan fuera y los que no ven una salida a su situación actual. Pero sí vemos poner números y números de contratación. Pero nos hemos hecho las preguntas: ¿cómo puede alguien sobrevivir con el salario mínimo? ¿Y dónde está nuestro país en cuanto a una buena educación y acceso a la atención médica? Y además, me hizo pensar en el pasado. Me lo tomé como algo personal cuando todo eso estaba sucediendo. Como puede imaginar, no conocía a George Floyd y no muchos de nosotros. Pero traté de ponerme en su lugar y el de su familia. Y pienso en el trabajo que hacía en Walmart. Insistí tanto en despejar el camino y pensé: «¿Cómo puedo acercarme a los desiertos gastronómicos?» ¿Cierto? Si la gente tiene una comida adecuada y acceso al mejor precio, al mejor precio en comida. Así que hice todo lo que pude para poner las tiendas Walmart en los códigos postales correctos. Ese era mi objetivo. Pero estaba escuchando: «Llévalo un nivel más abajo, Roz»., es lo que me dije. Y diga: «Entonces, si pone la comida justo cerca de ellos y todavía no hay una nutrición ni una atención médica adecuadas en esos lugares, ¿qué hace que no puedan prosperar, superar el salario mínimo y pasar al siguiente nivel y al siguiente nivel?» Porque esa es la historia que conocemos en los Estados Unidos: darle a alguien su punto de partida y luego pasa al siguiente nivel. Y eso se debe a que no nos hemos esforzado lo suficiente como para estudiar y pensar en lo que pasa en la vida de una persona, cuando es padre soltero de más de un hijo y tiene que cuidar a ese niño. Y es más que el coste, se trata de su autoestima. Y así empezamos a analizar cosas como: ¿qué opina de sí mismo y lo estamos desarrollando en las personas? Y así regresé. En ese momento, cuando estaba ocurriendo la situación de George Floyd, yo trabajaba en Starbucks. Y empezamos a trabajar para ofrecer acceso a la salud mental a las comunidades y a todos nuestros empleados y hacerlo accesible. Empezamos a pensar en lo que significa realmente enseñar y formar a alguien. ¿Les da material de formación? ¿Les está enseñando a aprender? ¿Y reconocer que las personas aprenden de manera diferente? Para mí, toda esa situación decía que hemos estado poniendo números en la junta desde el punto de vista de la diversidad, pero no estamos creando equidad. Y luego hay un artículo sobre la inclusión. Y le diría que desde un punto de vista inclusivo, no hemos creado entornos en los que las personas sientan que pueden aprovechar al máximo las oportunidades que se les presentan. No reconocemos el lugar de donde vienen y les damos la misma oportunidad justa. Y darles un entorno en el que se sientan escuchados, vistos. Escuchado y visto. Y no hacemos eso. No nos iba muy bien. Y así, en Starbucks, un grupo de nosotros, el equipo directivo, nos propusimos asegurarnos de que, cuando estamos en las tiendas, hablamos con la gente y no con la gente. Y escuchamos más que hablamos. Y ya tenía la práctica de no entrar nunca en una unidad minorista como líder y sacar su dispositivo móvil. Nunca hago eso. Lo dejo en el coche o lo pongo en el bolsillo, porque tengo que estar presente, tengo que escuchar. Pero eso no era suficiente. Estaba escuchando y no actuando. Y no estaba profundizando lo suficiente. Y creo que ese es el siguiente nivel de liderazgo, es que vamos a tener que esforzarnos bastante a la hora de escuchar y actuar y hacer que las personas se sientan incluidas en los entornos que creamos, como líderes. **DIJO IGNATIUS:** Así que la primera conclusión es que, líderes, dejen sus teléfonos en los bolsillos. Permítame hacer un seguimiento de eso. Parece que incluso cuando hay una representación diversa, las culturas corporativas pueden producir una especie de pensamiento grupal y lenguaje grupal. ¿Cómo se crean equipos, incluidos los equipos ejecutivos de alto nivel, que no solo sean diversos sobre el papel, sino que realmente reflejen el tipo de diversidad de puntos de vista que se basan en experiencias y orígenes variados? **ROZ BREWER:** Una de las cosas en las que pienso cuando pienso en la diversidad es en la diversidad de pensamiento. Porque también podemos darnos cuenta de que hay personas que pueden no ser de culturas, razas o géneros diversos, pero ¿cuál es su forma de pensar? ¿Qué piensan de las diferentes culturas y entornos? Una de las cosas que empecé a hacer en mi carrera fue unir equipos ágiles. Y lo que quiero decir con eso es que, muchas veces, tiene a su equipo de finanzas trabajando en su silo. Tendrá al equipo técnico trabajando en su silo. Pero lo que realmente creo que funciona es cuando creamos estos equipos ágiles y los enfrentamos a los mayores problemas que resolver. Esa es una de las cosas que estoy haciendo ahora mismo en Walgreens Boots Alliance: asegurarme de que esta organización entiende cuáles son los principales problemas que vamos a resolver. No lo es, ¿tenemos suficiente tecnología? Pero, ¿la tecnología satisface las necesidades de eficiencia de la organización? ¿Se trata de crear las herramientas adecuadas para los miembros de nuestro equipo en las tiendas y para nuestros clientes? Para darle un ejemplo, puede tener la mejor estrategia del mundo. Pero si su equipo opera en un entorno impulsado por silos, no obtendrá los resultados que espera. Por ejemplo, ahora mismo estamos intentando crear una empresa de atención médica basada en la tecnología. Tengo el mismo mensaje para todo el grupo. Y el mayor problema que hay que resolver es ¿cómo podemos convertirnos en la acción con mejor comportamiento del Dow? Y así, cuando se forma ese equipo, se obliga a que las finanzas, la tecnología, las operaciones y la fabricación estén todos en la misma sala, en la misma discusión, en contra del mayor problema a resolver. Y no se trata de que la financiación resuelva un problema financiero. Lo que eso realmente hace: hace que la diversidad de pensamiento se produzca. Y luego tiene a diferentes personas sentadas alrededor de la mesa. Y en algunos casos, uno de los resultados que he visto es que, en ciertas funciones, tenemos más oportunidades de diversidad que en otras. Me encantaría ver más diversidad en la tecnología. Ya viene. Pero ahora mismo tengo mucha diversidad en las finanzas. Así que tengo la oportunidad de poner un equipo financiero diverso en un equipo tecnológico cada vez más diverso en la sala. La diversidad de pensamiento se produce en torno al problema que hay que resolver y, luego, las culturas se unen. Y espero que aprovechemos todas esas oportunidades. Pero se trata de crear estos equipos ágiles y enfrentarlos a los problemas únicos que resolver. Y obligarlos a relacionarse y a pensar en cómo resolverlo. Ahora, puede decir: «Bueno, ¿dónde entran en juego la raza y el género?» Resulta que sí, porque si no tiene personas que tengan la habilidad innata de verse obligadas a pensar de manera diferente sobre un problema que resolver, no van a llegar allí en absoluto en una discusión sobre la raza y el género. Así que tiene que empezar por donde está la gente. Las personas desempeñan sus funciones. Empiece donde están y muévalos al lugar al que quiera que vaya la organización. Me resultó exitoso en Starbucks. Lo voy a volver a replicar en la AMB. **DIJO IGNATIUS:** Es un enfoque muy interesante. Mencionó la cultura. Leí la transcripción de su reciente convocatoria de resultados y habló de la importancia de la cultura para impulsar los resultados corporativos. Me interesa su opinión sobre cómo las instituciones pueden crear y mantener la cultura de forma eficaz, cuando ahora estamos tan distribuidos y donde los empleados quieren estar aún más distribuidos de lo que hemos tolerado en el pasado. Parece que es uno de los mayores desafíos en este momento, para todas las instituciones. **ROZ BREWER:** Es supercomplicado. Y he hecho todo lo correcto. ¿Cuántas llamadas de Zoom puedo hacer? ¿Cuántas veces puedo cenar en una llamada de Zoom, una happy hour, jugar, todas esas cosas que espero nos mantengan unidos como equipo y concentrados? Le diré que es complicado. Pero creo que lo que pasa ahora, cuando pienso en esta posición híbrida, es que adoptamos una posición en la que, sí, podemos ser híbridos. No queremos que nadie de nuestra organización sea 100% remoto. Y hay un par de razones para ello. Primero, se alejan demasiado de la cultura de la empresa. Y la segunda razón es que estamos viendo que hay soledad, ansiedad y depresión en quienes no interactúan. Hay muy pocos sustitutos para la conexión humana, muy pocos sustitutos. Y esto es algo que respaldaré. No soy científico. No soy psicólogo, pero le diré que he visto una y otra vez que el aislamiento nunca funciona en absoluto. Estoy detrás de eso. Pedimos a nuestros equipos que creen oportunidades para interactuar con sus organizaciones dos veces por semana. Venga a comer o vaya a la reunión del equipo en persona, una vez a la semana. Lo segundo que hacemos es pensar en: ¿dónde están nuestros centros? ¿Podríamos tener centros en los Estados Unidos para que entre y sienta la cultura, respire la cultura y viva la cultura? Porque no puede sentarse en una hoja de papel como lo puede hacer una estrategia. No puede hacerlo todo y luego ir a crear una acción. Es la forma en que hace que alguien se sienta, es el aspecto del entorno. Y luego, lo último que diría sobre la cultura de conducción es que sea muy, muy coherente a la hora de alinear sus decisiones con su cultura, misión y valores. Hay algunos buenos ejemplos de ello. Por ejemplo, ahora mismo estamos haciendo mucho hincapié en la importancia de la atención médica en este país. Hemos adoptado una postura muy, muy dura sobre por qué funcionan los mandatos de vacunación. Hasta la fecha, hemos administrado 50 millones de vacunas en armas en los Estados Unidos, 50 millones, y somos firmes en lo que respecta a las vacunas. Somos una empresa de atención médica. Así que mi organización a nivel corporativo tiene que estar vacunada al 100%. No puedo tener gente en las tiendas promocionando vacunas y, entonces, no nos vacunen. Eso no funciona. Así que tiene que vivir su cultura, su misión y sus valores, y tenerlo muy, muy claro. Bien, ¿puedo decirle cuánto rechazo he recibido por eso? Porque se lo dicen a la gente y a la gente no le gusta que se lo digan. Piensan que es un tema partidista. No es una cuestión partidista. Los llevo de nuevo a la definición de empresa de atención médica y a lo que vamos a defender en esta organización. Y si no lo hiciera, dirían: «Bueno, Roz, no nos está obligando ni permitiendo que vivamos nuestra misión y nuestros valores». Y he sido inflexible al respecto. Y hay varios ejemplos de ello, de garantizar que sus decisiones estén alineadas con lo que afirma su cultura. A veces es difícil porque puede decir: «Vaya, económicamente, esto me va a matar». Porque se acerca la fecha límite en la que hay que hacer estas vacunas. Podría tener consecuencias. Puede que algunas personas digan: «Vale, ya terminé, me voy de la empresa». ¿Y sabe qué? Tengo que estar preparado para eso porque tengo que respaldar —tenemos que respaldarlo, como líderes de esta organización— lo que realmente queremos decir con lo de brindar atención médica localizada cuando y donde importa. Y las vacunas están reduciendo por completo la propagación de la pandemia en la que nos encontramos. **DIJO IGNATIUS:** Me encanta esa claridad. Creo que si tengo razón, ¿tiene unos 400 000 empleados en todo el mundo? **ROZ BREWER:** Sí. **DIJO IGNATIUS:** Antes de pasar al tipo de requisito de vacunación y a lo que eso va a afectar a la fuerza laboral, ¿cómo se las arregla ahora con la gestión del talento que se hace más difícil? Estamos en la Gran Renuncia. Alexis, de Dayton (Ohio), hace una pregunta: «¿Cómo está abordando la escasez de empleados en la Walgreens Boots Alliance?» Así que el talento está muy agitado. ¿Qué opina del talento hoy en día? **ROZ BREWER:** Ese es un gran acertijo para nosotros ahora mismo. Lo vemos más a nivel de tienda y puede que lo vea en nuestras tiendas. Lo que hemos estado haciendo es asegurarnos de hacer todo lo posible para retener el talento actual que tenemos. Un par de ejemplos de ello, nuestros farmacéuticos se han esforzado por entregar esos 50 millones de vacunas, esas inyecciones en los brazos, han estado trabajando como locos. Por eso queríamos reconocerlos. Así que hemos ajustado la estructura de bonificaciones y nos hemos acercado a la mejor estructura de bonificaciones de su clase en el área de farmacias. Hemos analizado el salario mínimo. Así que para asegurarnos de que ofrecemos absolutamente la mejor paga posible de su clase. Pero la otra parte es asegurarnos de que a la gente le encante el lugar donde trabaja. Creo que el siguiente nivel que tenemos que hacer es asegurarnos de que tienen los trabajos correctos. Algunos de los trabajos ahora se han vuelto muy, muy complicados. Imagínese trabajar en una tienda Walgreens donde fuera cajero y todo lo que tuviera que hacer fuera facturar a la gente todos los días. Y ese es el trabajo al que se ha apuntado. Pero ahora tiene largas colas en la tienda por las vacunas, y hay gente que hace preguntas, le preguntan al cajero sobre: «¿Cree que debería darme una tercera dosis?» Y el cajero dice: «¿Cómo dirijo esta pregunta?» Así que también reconocemos que ahora tienen trabajos complicados. Así que les dijimos: vemos que su trabajo es complicado porque estamos aquí en las tiendas observando, buscando e intentando ayudar. Así que los vemos, los escuchamos y, luego, intentamos simplificar sus trabajos. Estamos introduciendo nuevas prácticas, nuevas políticas. Así que a estas personas les encanta ir a trabajar todos los días. Y a veces, lo crea o no, no se trata de la paga. Se trata de, ¿me encanta el medio ambiente? Así que estamos haciendo un poco de trabajo para decir que tendrá el trabajo que le encanta. Vamos a darle la experiencia como empleado que le dé ganas de participar en esto como empresa. Y nos damos cuenta de que algunos se van a ir, ¿verdad? Pero entonces esperamos poder reclutar. Y ahora mismo estamos trabajando mucho en términos de contratación. Y creo que va a haber un día en que la gente volverá al lugar de trabajo, porque esto está provocando que la mayoría de las empresas estadounidenses, e incluso las multinacionales, se replanteen quiénes son como empresa. Es un buen momento para que muchas de estas empresas se miren a sí mismas y digan: «¿Por qué no tengo una empresa en la que la gente diga: 'Vale, es un momento difícil, pero quiero ir a trabajar todos los días'?» Esto está obligando a mejorar el lugar de trabajo en muchas de estas empresas. Acabo de tener la oportunidad de hablar con muchos directores ejecutivos y todos nos centramos en cómo crear el mejor lugar de trabajo. Así que la gente dice: «Sí, págueme por el trabajo que hago, pero haga que me encante mi trabajo. Ayúdeme a amar mi trabajo». **DIJO IGNATIUS:** Como ha dicho, estamos en un momento de transición. En términos más generales, desde el punto de vista estratégico, las perturbaciones de la salud social han provocado una especie de replanteamiento estratégico. Y ha hablado de la atención médica y de la importancia para Walgreens Boots Alliance. Pero creo que realmente se está replanteando la estrategia y la sanidad está a la vanguardia de ello. ¿Podría hablar de lo que está haciendo y lo que dice eso sobre la administración de la salud, especialmente en los Estados Unidos? **ROZ BREWER:** Lo que realmente está sucediendo en la AMB es que estamos analizando la consumerización de la atención médica. Y no es muy diferente al trabajo que realicé cuando la venta minorista pasó a ser digital y llegó el comercio electrónico. Esta es una oportunidad para que pensemos realmente en la asistencia sanitaria localizada. La atención médica es absolutamente local. Y si queremos llevar el acceso y la atención médica rentable a los códigos postales locales, Walgreens es propensa y está preparada para hacerlo. Tenemos 9 000 tiendas en los EE. UU. y esta empresa no ha evitado ningún código postal en este país. Así que estamos dispersos de la manera más eficaz para localizar la atención médica. Aprendimos mucho durante la administración de la vacuna cuando, en primer lugar, la educación de por qué son importantes las vacunas. Estuvimos a la vanguardia de eso para asegurarnos de que estábamos educando. Pero mientras lo hacíamos, nos ayudó a darnos cuenta de que las personas no entienden su propia salud personal. Y llevan consultando a nuestro farmacéutico desde el principio cuando les diagnostican en el consultorio del médico, cogen esa receta, a veces se quedan aturdidos, pero cuando llegan a la farmacia y la farmacia dice: «Tiene tres guiones y así es como hay que hacerlo». La consulta se realiza con el farmacéutico más que con el médico y nosotros hemos estado en esa situación. En realidad, fue algo de vanguardia para nosotros, ya que administrábamos las vacunas. Así que este trabajo que estamos realizando ahora es para ayudarnos realmente a ser parte de la solución para reducir el coste de la atención médica, es decir, ¿cómo analizamos los costes absolutos? Y eso tiene que ver con la transparencia, porque muchas personas no entienden lo que cuesta recibir tratamiento, por lo que evitan la atención médica y reciben cuidados para sí mismas. Y luego, la segunda parte es mejorar realmente los resultados en la atención médica. Y lo que es tan importante es mantener a las personas fuera del sistema de salud. Una vez que le hayan diagnosticado y tenga un plan de cuidados por parte de su médico, todos los controles, todo el mantenimiento diario, todas las consultas que necesite con un farmacéutico u otro médico, que impidan que las personas regresen a la sala de emergencias, ya que es cuando los enfermos crónicos —la mayor carga para el coste de la atención médica son los enfermos crónicos— y sus idas y venidas por el sistema por falta de cumplimiento con sus medicamentos o sea cual sea la situación. Así que vamos a crear 1000 clínicas dirigidas por médicos en nuestras tiendas a través de VillageMD, la adquisición que realizamos. Y luego vamos a añadir 3000 centros de atención llamados Health Corners, donde hay un profesional, un farmacéutico o un enfermero titulado. Los enfermeros titulados de algunos estados ahora pueden escribir guiones. Así que esta es una forma de decir: «Vale, no puedo volver al médico sintiéndome mal hoy, pero esto es a lo que me enfrento. Soy diabético, hipertenso. ¿Qué pasa aquí?» Lo mejor de la AMB es que estamos a menos de cinco millas del 75% de los hogares de los EE. UU. Y si cree que puede ir a menos de cinco millas de su casa y recibir algún tipo de atención intermediaria, creemos que podemos empezar a reducir el coste de la atención médica. **DIJO IGNATIUS:** He aquí una pregunta de Fátima desde Irán. Su pregunta es: «¿Cuál sería su consejo para las mujeres que tienen dificultades para abrirse camino en un entorno dominado por los hombres?» **ROZ BREWER:** Una cosa ahora mismo, al tratar de entender el lugar de trabajo, es que estamos aprendiendo que una cosa muy importante es el coste de la guardería para las familias jóvenes. Puede que ese no sea el caso aquí, pero en muchos casos eso mantiene a las mujeres fuera del lugar de trabajo. Y creo que se están presentando algunas soluciones en torno a las guarderías asequibles. Esa es una cosa. Supongamos que se encuentra en el entorno corporativo, cosa que supongo que sí. Creo que, en primer lugar, asegúrese de tener claro quién es, qué representa y qué es lo que le entusiasma, ¿cuáles son sus pasiones? Y realmente, dedique algo de tiempo a pensar en eso, a hacer un inventario personal, porque para las mujeres, lo que veo es que, dado que a veces se ven frenadas, se quedan con el siguiente ascenso, pero no es lo que realmente quieren hacer. Y luego llegan al punto en que dicen: ¿sabe qué? La verdad es que no quiero ocupar un puesto de personal, quiero estar en un puesto de pérdidas y ganancias. Pero probablemente haya aceptado ascensos en un área y no pueda salir de ella. Lo encasillan. Animo a las mujeres a que hagan una autoevaluación personal de lo que les apasiona y a que lo cumplan. Esté dispuesto a decir no a un ascenso. Tomé tres posiciones secundarias, en las que llegué a casa y le dije a mi esposo que había conseguido un nuevo trabajo y que o aceptaba un recorte salarial o mi salario se mantenía estable y no estaba contento con eso. Pero la experiencia de aprendizaje fue estupenda y esas fueron las tres posiciones más impactantes que podría haber tomado en mi vida. Dejé Kimberly-Clark como presidente del grupo y acepté un puesto de vicepresidente en Walmart, pero quería aprender venta minorista. Y no puedo ser vicepresidente sénior de ventas. Me habrían despedido la semana siguiente porque no sabía lo que hacía. Pero estaba dispuesto a dar un paso atrás para ir mucho más lejos, y fue entonces cuando mi carrera empezó a triunfar de verdad. Estaba en modo de aprendizaje, pero di un paso atrás para salir adelante. **DIJO IGNATIUS:** Tengo una pregunta de Octavia en Los Ángeles. Es una pregunta muy personal. Como estudiante de primera generación de su familia, ¿cómo afectó su paso por Spelman a su trayectoria profesional? **ROZ BREWER:** Así que todos los que me conocen saben que ese es mi amor más profundo fuera de mi familia, es el Spelman College, porque esa experiencia, esos cuatro años, tuvo un impacto en mí. Estar en un entorno en el que la gente estudiaba y aprendía, que se parecía a mí y tenía experiencias similares, me reconfortó y reforzó mucho la idea de que podía hacer que esto sucediera, porque tenía a otras 400 mujeres como yo, a mi lado, haciendo lo mismo. Así que fue muy, muy gratificante. Pero también le diría que hay algo en una escuela de artes liberales. Soy un gran partidario de las instituciones de artes liberales, creo que le enseñan el pensamiento crítico. Pude hacerlo en el Spelman College, así que eso es lo que pasa en una HBCU. Los profesores, el personal y el profesorado de una institución como Spelman, es una elección deliberada enseñar allí. Son absolutamente capaces de estar en las escuelas de la PWI o de la Ivy League, pero eligen educar a un tipo diferente de estudiante, por lo que la inversión fue increíble. En mi último año, seis semanas antes de graduarme, al ir a los finales y estudiar para el GMAT, mi padre falleció. Y el departamento de química se unió a mí y me dijo: «Ve a cuidar a la familia, vete a casa». Me fui 10 días, regresé y me habían hecho un plan. Tenía que hacer mis exámenes, me hacían responsable, lo cual fue muy interesante. Porque créame, estaba diciendo: «Bueno, ¿no puedo tomarlos y graduarme de todos modos? Le he dado cuatro años». Dijeron: «No, tiene que hacer sus exámenes, pero vamos a elaborar un plan para ayudarlo a hacerlo». Y ese fue un buen ejemplo de responsabilidad. Me hacían defenderme, pero luego me dieron la oportunidad y trazaron un plan. Me sentía muy cuidada. Dejé a Spelman en la punta de los pies, pensando que podía resolver todos los problemas del mundo. No era cierto, pero al menos me hicieron sentir así. **DIJO IGNATIUS:** Eso es fantástico. Se le ha dado muy bien compartir historias muy personales y me gustaría hacerle una pregunta personal más, y es si podría compartir un momento decisivo en su carrera profesional que realmente lo haya convertido en el líder que es hoy en día. **ROZ BREWER:** Sí. Probablemente cuando tuve mi primer hijo y era una madre joven que intentaba mantenerme en el entorno corporativo, y fue una época en la que me hacían las pruebas. Trabajaba para un caballero que ya me había dicho que no creía que fuera lo suficientemente inteligente como para hacer el trabajo en el que estaba, y ahora va a ser madre. Y eso era lo suyo: pensemos en que haría otra cosa. Y ese fue un punto de inflexión para mí, porque me propuse demostrarle que estaba equivocado en cuanto a que sí, voy a ser madre, ya había retrasado lo suficiente ser madre por lo corporativo, e iba a ser madre e iba a demostrarle que estaba equivocado. Y finalmente lo hice, por supuesto. Se retiró anticipadamente y, de hecho, asumí su papel. Y probablemente me llevó 18 o 24 meses hacerlo, pero creo que mi liderazgo se manifestó, mi determinación, mi firmeza, pero también el aprecio por ser madre, no oculté que era madre. Hice todas las cosas, fui a la guardería y todas esas cosas, pero hice lo que tenía que hacer. Y fue un punto de inflexión para mí, porque en ese mismo momento fácilmente podría haberme quedado en casa, ser ama de casa y creer lo que me dijo. Y ese fue un punto de inflexión para creer en sí mismo. No crea el bombo publicitario de otra persona que lo desprecia. Y me cobró, y me sigue cobrando hoy en día, y me hace pensar en las jóvenes de mi organización, y cuando me dicen que están embarazadas y digo: «Vale, vamos a por ello». Eso es divertido. Eso es lo que quiere. Quiere que la gente venga a trabajar para usted y que tenga una vida plena. Y nos basamos en una estructura familiar, así que quiero que las personas tengan una buena vida familiar. No quiero que le digan nunca a nadie lo que no puede hacer por lo que parece ser un obstáculo o una pequeña pausa en el tiempo para impedir que sea efectivo. He visto a la gente ser más deliberada con respecto al trabajo que realizan porque tienen que analizar el tiempo. Así que mejoré mi agenda porque sabía que tenía que ir a la guardería para recoger a un niño, así que tuve que hacer 10 cosas antes de eso, así que fue disciplinado para mí. Pero eso me cambió la vida cuando me dijo eso. Y no estaba persiguiendo su trabajo a propósito, no me dije: «Lo voy a dejar sin trabajo». Acaba de suceder. Y no sé dónde está hoy, pero me gustaría estrecharle la mano. Pero no sé dónde está. **DIJO IGNATIUS:** Bien, Roz, quiero darle las gracias por estar hoy con nosotros. Ha sido una gran conversación. Me encantaría encontrar la manera de volver a hacerlo o hacer que volviera a HBR. Así que, gracias. **ROZ BREWER:** Eso sería fantástico. Gracias a todos. Lo disfruté.