La dimensión olvidada de la diversidad

Los trabajadores que provienen de orígenes de clase social baja en los Estados Unidos tienen un 32% menos de probabilidades de convertirse en directivos que los que provienen de orígenes de clases sociales más altas. Eso representa una desventaja aún mayor que la que sufren las mujeres en comparación con los hombres (27%) o los negros en comparación con los blancos (25%). La desventaja de la clase social en el lugar de trabajo prevalece en todas las principales economías del mundo.

Al discriminar a las personas que provienen de una clase social más baja, estamos discriminando a la mayoría de la fuerza laboral, una indulgencia extremadamente perjudicial, especialmente si tiene en cuenta lo que pasa si no discriminar. Según la investigación del autor, el PIB per cápita es más alto en los países donde más directivos provienen de clases sociales más bajas.

Las empresas prestan mucha atención a las cuestiones de género y raza, y por una muy buena razón. En este artículo, el autor sostiene que es hora de centrarse por igual en las desventajas de las clases sociales. Al hacerlo, señala, las empresas refuerzan sus esfuerzos para combatir otras formas de desventaja. Explora las causas fundamentales del problema y expone las intervenciones más prometedoras que están surgiendo de la investigación y la práctica para ayudar a remediarlo.

•••

Resumen de la idea

El problema

Los orígenes de clase social de una persona dejan una huella cultural que tiene un efecto duradero. Los trabajadores estadounidenses de clases sociales más bajas tienen un 32% menos de probabilidades de convertirse en gerentes que las personas de clases sociales más altas.

La prevalencia

Esta desventaja es incluso mayor que la que sufren las mujeres en comparación con los hombres (27%) o los negros en comparación con los blancos (25%). Y prevalece en todas las principales economías del mundo.

La solución

Para combatir la desventaja de las clases sociales, las empresas deberían añadir la clase social a los objetivos de diversidad, evitar la inflación de los títulos, promover a los candidatos de todos los departamentos y crear una cultura organizacional cohesiva.

Una vez tuve una alumna en mi clase de educación ejecutiva, directora gerente de un banco global, que contó una historia desgarradora sobre sus primeros pasos hacia el éxito profesional. De adolescente se convirtió en madre y, para llegar a fin de mes, había trabajado limpiando oficinas. A pesar de que estaba pasando por dificultades importantes en su casa (cuidar a un niño pequeño y defenderse de una pareja abusiva), siempre daba chispa a su trabajo y pronto llamó la atención de un gerente del banco. Al darse cuenta de su potencial, el gerente la animó a solicitar un puesto administrativo de nivel inicial en el banco y a seguir una formación en finanzas, medidas de desarrollo que le valieron la admisión en las filas profesionales del banco y, posteriormente, le permitieron empezar a ascender en la escala directiva. Cuando ella y yo nos conocimos, ya ocupaba un puesto importante negociando enormes acuerdos de deuda y trabajaba junto a colegas que habían empezado en puestos recién salidos de las universidades de élite. El trabajo que estaba realizando requería determinación, coraje y una profunda comprensión humana; cualidades que me atrevo a decir que son más comunes entre las estrellas de los equipos de custodia que entre los miembros mediocres de los grupos de analistas jóvenes contratados cada año en las universidades. Lamentablemente, su historia es la excepción, no la regla, como he aprendido a lo largo de años enseñando a los directores, trabajando con empresas e investigando el papel de los orígenes de las clases sociales más bajas en los comportamientos y los resultados en el trabajo. Cuando me refiero a personas de origen de clase social baja, me refiero a aquellas que, debido a las condiciones de nacimiento y educación, han tenido relativamente menos acceso al dinero, a los contactos que promueven su movilidad ascendente y a los conocimientos culturales necesarios para salir adelante en las escuelas y las empresas. Los que estudiamos los orígenes de las clases sociales a menudo los medimos en varias dimensiones: los ingresos familiares durante los primeros años, el nivel de educación de los padres y las ocupaciones de los padres. Los orígenes de clase social de una persona dejan una huella cultural que tiene un efecto duradero, incluso si la persona gana dinero o estatus más adelante en la vida. El origen de la clase no cabe duda de que tiene un efecto en el lugar de trabajo. En una investigación reciente, mi colega Jean Oh y yo descubrimos que los trabajadores estadounidenses de clases sociales más bajas tienen un 32% menos de probabilidades de convertirse en directivos que las personas de orígenes superiores. Esta desventaja es incluso mayor que la que sufren las mujeres en comparación con los hombres (27%) o los negros en comparación con los blancos (25%). Y prevalece en todas las principales economías del mundo. La desventaja es importante para las personas, las organizaciones y la sociedad. Es importante para las personas porque reduce considerablemente su potencial profesional y su bienestar general. Consideraríamos que una desventaja del 32% entre los candidatos igualmente cualificados es problemática en lo que respecta a la paga; también nos debería resultar problemática en lo que respecta a los ascensos. Los investigadores han descubierto que el ascenso a un puesto directivo genera una satisfacción laboral sustancial, tanto como lo haría un aumento salarial del 60%, según mi propio análisis. Las funciones gerenciales también se asocian con una mejor salud: los gerentes sufren menos estrés y viven más tiempo que las personas que no son gerentes. Los altos directivos, por ejemplo, tienen un tercio menos de probabilidades de morir a causa de una enfermedad coronaria que los que están en el escalón más bajo de una organización. Un estudio descubrió que el simple hecho de etiquetar a un participante como «líder» en lugar de como «persona de apoyo» antes de una tarea producía una mejor respuesta fisiológica y un mejor rendimiento bajo presión. En general, los beneficios para el bienestar de la ventaja jerárquica son incluso mayores que los del consiguiente aumento de los ingresos. La desventaja de clase es importante para las organizaciones, ya que excluye de los rangos directivos a un grupo que puede tener líderes mejores que la media. Un estudio que utilizó datos del ejército de los Estados Unidos, por ejemplo, sugiere que las personas con orígenes de clase social más baja son menos egocéntricas, lo que las prepara para ser más eficaces como líderes. Del mismo modo, un estudio del Reino Unido descubrió que los abogados de entornos menos elitistas están más motivados y son más capaces que sus pares privilegiados. Tampoco es sorprendente que las investigaciones muestren que cuando un grupo desfavorecido está bien representado entre los directores de la empresa, recibe una promoción más eficaz. Esto sugiere un efecto de goteo: si las empresas tuvieran más gerentes de clases sociales más bajas, los empleados y clientes de orígenes similares podrían esperar un trato más equitativo. Los directivos tienen una enorme influencia en sus empresas, por lo que los privilegios heredados en el proceso de ascenso pueden ser una fuente de desigualdad duradera. Cualquier esperanza que tengamos de abordar la inequidad racial en el lugar de trabajo requiere un análisis claro de sus causas fundamentales, que están cada vez más relacionadas con la clase social. La desventaja de clase es importante para la sociedad porque significa que muchos trabajadores no tienen la oportunidad de contribuir al crecimiento económico en todo su potencial. Esto es cierto para cualquier grupo desfavorecido, pero es especialmente cierto en el caso de la clase social, dado que la mayoría de las personas en la fuerza laboral tienen orígenes de clase social más baja. En muestras representativas, más estadounidenses se identifican como clase «baja o trabajadora» que como clase «media o alta». Hoy en día, solo una cuarta parte de los adultos estadounidenses fueron criados por un padre con un título y, según esa medida, tres cuartas partes de los adultos pertenecen a la categoría de origen de clase social más baja. Es una cifra sorprendente. Al discriminar a las personas que provienen de una clase social más baja, estamos discriminando a la mayoría de la fuerza laboral elegible, una indulgencia extremadamente perjudicial, especialmente si tiene en cuenta lo que pasa si _no_ discriminar. Según mi investigación con Jean Oh, el PIB per cápita es más alto en los países donde más directivos provienen de clases sociales más bajas. Hemos aprendido mucho en los últimos años sobre cómo las desigualdades de clase social afectan al acceso a los empleos y los ascensos, pero las empresas estadounidenses siguen ignorando en su mayoría lo que hemos aprendido, incluso las que son reconocidas por sus esfuerzos en materia de diversidad e inclusión. En 2020, por ejemplo, ninguna de las empresas que figuran en las «50 mejores empresas en materia de diversidad» de DiversityInc mencionó la clase social en sus objetivos y programas de diversidad, inclusión y equidad (DIE). Sin embargo, esas empresas prestaron mucha atención al género y la raza y por una muy buena razón: los investigadores han establecido definitivamente que ser mujer o negra afecta negativamente a la probabilidad de conseguir un ascenso. En consecuencia, empresas como Google y Bank of America publican amplias estadísticas cada año para documentar la representación de las mujeres y las minorías raciales en su fuerza laboral, incluso en las filas de los directivos. Pero, por regla general, no informan sobre la desventaja de la clase social. Twitter, Facebook, Netflix, Google y Amazon han creado grupos de recursos para empleados (ERG) para apoyar a los empleados de minorías raciales u otros grupos subrepresentados (solo Google tiene 16), pero repito, ninguno de ellos se dirige a la clase social. En mi amplia búsqueda, solo he encontrado una empresa estadounidense que tiene un ERG basado en la clase social: Uber. Puede que las empresas se sientan intimidadas ante la perspectiva de otra batalla que librar, pero no la necesitan. Al abordar las desventajas de las clases sociales, refuerzan sus esfuerzos para combatir otras formas de desventaja. Como señala el sociólogo de Harvard William Julius Wilson, las desventajas raciales, en particular, están entrelazadas con las desventajas de la clase social, de tal manera que es imposible remediar las primeras sin prestar atención a las segundas. Cualquier esperanza que tengamos de entender y abordar la inequidad racial en el lugar de trabajo requiere un análisis claro de sus causas fundamentales, que, según sugieren estudios recientes, están cada vez más relacionadas con la clase social. En este artículo, detallaré las intervenciones más prometedoras que están surgiendo de la investigación y la práctica para ayudar a remediar las desventajas de las clases sociales. Pero primero tenemos que explorar las causas del problema. ## Causa y efecto Los trabajadores de clases sociales más bajas tienden a tener menos educación, un factor que, según mi investigación con Jean Oh, explica alrededor del 60% de la desventaja que sufren en el lugar de trabajo. Pero esa disparidad en los niveles educativos no tiene nada que ver con la inteligencia. Como ocurre con las mujeres y las minorías raciales, tiene mucho más que ver con el contexto, las expectativas y lo que se conoce como «amenaza estereotipada», un fenómeno bien documentado por el que las personas obtienen peores resultados debido a los estereotipos negativos asociados a su identidad. Cuando a las personas de clases sociales más bajas se les vacuna contra los estereotipos negativos, obtienen los mismos resultados que otras en las pruebas de inteligencia.  Acerca de Jeyifous El verdadero déficit que sufren los trabajadores de clases sociales más bajas en la escuela no es intelectual sino cultural: saben menos que los de clases altas sobre cuáles son las vías hacia la educación y cómo aprovecharlas al máximo. Las pruebas de las universidades de élite indican que el capital cultural es más importante que el capital financiero a la hora de predecir qué estudiantes tendrán éxito. Por ejemplo, el sociólogo Anthony Abraham Jack identifica un grupo al que denomina «pobres privilegiados», con lo que se refiere a las personas con pocos recursos económicos que, sin embargo, saben cómo aprovechar las oportunidades de la universidad, a menudo porque en su adolescencia han contado con el apoyo de organizaciones sin fines de lucro de desarrollo del liderazgo. Ha demostrado que los pobres privilegiados obtienen resultados educativos comparables a los de sus pares económicamente favorecidos. Del mismo modo, los experimentos muestran que cuando se hace el esfuerzo suficiente para ayudar a los estudiantes de primera generación a adaptarse culturalmente a la universidad, obtienen los mismos resultados académicos que otros estudiantes. Una fascinante investigación reciente ha demostrado que el capital cultural también es importante en el lugar de trabajo. En un estudio, Lauren Rivera y András Tilcsik descubrieron que los entrevistadores para puestos de élite en la banca y la abogacía utilizan marcadores culturales asociados con la clase social, como el interés por la navegación o la música clásica, para seleccionar a los candidatos. Un alto directivo de mi propia organización, la Universidad de Columbia, me informó una vez de que prefería a ciertos candidatos para puestos directivos debido a las ocupaciones de alto nivel que habían desempeñado sus padres. Incluso cuando los trabajadores con falta de capital cultural consiguen ser contratados, se ven obstaculizados en su capacidad para pasar a puestos de dirección. Un estudio ha demostrado, por ejemplo, que los trabajadores de clases sociales más bajas no están dispuestos a participar en la política de oficina para conseguir un ascenso, en gran parte porque tienden a centrarse más en los demás que en sí mismos y, por lo tanto, evitan lo que consideran una actividad egoísta. A pesar de que entienden que jugar a la política es necesario para salir adelante, se muestran reacios a buscar avances de esa manera y, con el tiempo, se entusiasman menos por trabajar para sus organizaciones. El sesgo también se filtra en las interacciones diarias en el lugar de trabajo: los trabajadores de clases sociales más altas tienden a distanciarse de los de las personas más bajas, lo que los separa de las conexiones que son esenciales para el desempeño laboral, el progreso y el bienestar en el trabajo. Si bien la cultura crea desventajas para los trabajadores de clases sociales más bajas, puede ser una fuente de fortaleza si son capaces de superar las barreras y ocupar puestos directivos. Muchos se convierten en «personas en transición de clase social», trabajadores que han conseguido ascender en el mundo a pesar de sus orígenes. Un estudio de 2019, por ejemplo, muestra que esos trabajadores, como el director gerente del banco cuya historia usé para abrir este artículo, son más creativos, más empáticos y son los únicos capaces de cerrar las brechas culturales, lo que los convierte en un valioso recurso gerencial. Como tales, cabe esperar que sean el centro de intensos esfuerzos de contratación, inclusión y desarrollo. Pero hasta ahora, ese no ha sido el caso. ¿Por qué no? ## Enfrentarse a la inacción El estigma social es una de las razones. Como dijeron Joan Williams y sus coautores en un artículo reciente de HBR.org, «Es incómodo hablar de clase social». Los directores ejecutivos y los vicepresidentes de diversidad que he entrevistado han sugerido que algunos empleados se avergüenzan de presentarse a programas diseñados para incluir o desarrollar a los empleados de clases sociales más bajas. Pero el estigma puede y debe superarse. Una vicepresidenta de diversidad e inclusión, una mujer negra, me contó que, al principio de su carrera como directora, dudaba en unirse a grupos de apoyo para mujeres y evitaba conscientemente las frecuentes conversaciones en los pasillos con sus colegas negros, por temor a que esas asociaciones pudieran provocar que la estereotiparan negativamente. Hoy en día, todas las empresas en las que trabajó tienen programas corporativos diseñados para incluir y desarrollar a las mujeres y a los líderes minoritarios. No hay razón para que no se pueda hacer lo mismo con la clase social. Los líderes corporativos con los que trabajo a veces se preguntan cómo medir la representación de las clases sociales en el lugar de trabajo. Para obtener respuestas, podemos volver a analizar lo que se ha hecho con otros grupos desfavorecidos. Los desafíos que implica medir la raza, el origen étnico y, cada vez más, el género no son triviales, pero muchas empresas han conseguido superarlos. En el Reino Unido, el gobierno ha ofrecido unas directrices muy prácticas sobre cómo estudiar los orígenes de las clases sociales en el lugar de trabajo, utilizando medidas similares a las enumeradas anteriormente: el nivel educativo de los padres, la situación ocupacional de los padres, si los trabajadores asistieron a un instituto público o privado y si cumplían los requisitos para recibir comidas gratis durante sus años escolares. Estas medidas son fáciles de implementar y se pueden traducir en todos los contextos. En su encuesta sobre el compromiso de los empleados, por ejemplo, Spotify ha añadido recientemente la siguiente pregunta: «¿Alguno de sus padres o tutores tenía un título universitario?» Uno de los principales líderes de una empresa global me dijo que probablemente se pase por alto la clase social en los esfuerzos de DIE empresarial porque no es una categoría protegida en el derecho laboral. Eso representa una hipocresía flagrante: para abrazar genuinamente la diversidad, la inclusión y la equidad, las organizaciones tienen que adoptarlas para todo el mundo. Asistir únicamente a los grupos de las categorías protegidas desacreditaría a toda la empresa. ## El camino a seguir Hay algunos buenos ejemplos de políticas y prácticas bien diseñadas que contrarrestan la desventaja de clase y persiguen la equidad y el desempeño organizacional mediante la contratación, el desarrollo y la promoción de personas de clases sociales más bajas. Estas son algunas formas de empezar. ### Añada clase social a sus objetivos de DIE. Muchas empresas han conseguido aumentar la representación de las mujeres y las minorías raciales en sus puestos directivos al establecer objetivos específicos de DIE, respaldarlos con programas inteligentes y hacerse responsables de los resultados. El mismo enfoque funciona para la clase social. Pensemos en PwC, la empresa número uno en el índice de empleadores de movilidad social de 2019 del Reino Unido. En 2017, PwC creó un equipo dedicado a mejorar la movilidad social de su fuerza laboral; su objetivo era prestar el mismo nivel de atención a las desventajas de la clase social que ya se estaba prestando a las de género, etnia y raza. La empresa cuenta ahora con un grupo de apoyo a la movilidad social compuesto por 1000 miembros que sirve de puente con la comunidad, especialmente con las escuelas, donde facilita la divulgación a los estudiantes de clases sociales más bajas. Aprovechando un esfuerzo más amplio que se está llevando a cabo en el Reino Unido para recopilar y difundir datos sobre la clase social en el lugar de trabajo, PwC también empezará pronto a publicar estadísticas sobre el origen de sus empleados en las clases sociales en sus informes sobre la diversidad. Esta presentación de informes ayuda a promover la rendición de cuentas y se ha demostrado que es una de las prácticas más eficaces para mejorar la representación de los grupos desfavorecidos en la dirección. Para fomentar el acceso y la equidad, PwC también ha revisado sus procesos de contratación y ahora se esfuerza por fomentar la diversidad de las clases sociales en sus paneles de entrevistas. ### Luchar contra la inflación de los grados. Un estudio reciente reveló que el 67% de las ofertas de trabajo de «supervisor de trabajadores de producción» en los Estados Unidos requerían una licenciatura o superior, a pesar de que solo el 16% de las personas que ya tenían ese título tenían ese título. Al exigir una credencial educativa que no era necesaria para realizar el trabajo, los reclutadores estaban exacerbando la desventaja de la clase social. En el Reino Unido, Ernst & Young ha dado el audaz paso de eliminar el requisito de un título como cualificación para unirse a la empresa, tras comprobar que el éxito en una universidad no tiene relación con la obtención de certificaciones profesionales. Un enfoque mejor, concluyó la empresa, sería medir las capacidades directamente en el proceso de contratación mediante pruebas y evaluaciones formales. IBM tiene una iniciativa similar que denomina programa «cuello nuevo», cuyo objetivo es contratar para puestos de trabajo, incluida la ingeniería de software, en función de las habilidades y no de los títulos. El programa de certificados profesionales anunciado recientemente por Google ofrece un programa de formación no universitaria para preparar a las personas para trabajar en TI en los Estados Unidos. ### Promocione a los mejores candidatos de todos los departamentos. Los departamentos de las organizaciones tienden a estratificarse según la clase social: las personas de orígenes más altos se agrupan en departamentos de alto estatus; las de orígenes más bajos trabajan en grupos menos visibles. Como las empresas suelen buscar candidatos para puestos directivos en unos pocos departamentos, las probabilidades están en contra de algunos de los mejores candidatos simplemente porque trabajan en el lugar equivocado.  La serie de dibujos planimétricos de Olalekan Jeyifous, «Asentamientos y estrategias urbanas», explora la idea de un futurismo degenerado a través de una representación abstracta de los contornos cambiantes de los asentamientos urbanos.  Acerca de Jeyifous Walmart, donde el 75% de los gerentes de tiendas asalariados actuales comenzaron como empleados por hora, busca talentos de liderazgo en lugares ignorados. La empresa ha creado recientemente más de 100 academias Walmart en sus supercentros de todo el país. Estas academias ofrecen formación para el desarrollo en liderazgo y gestión a los empleados por hora que han pasado a funciones de supervisión. Y a veces el camino continúa hasta llegar a la alta dirección, como lo hizo con la actual directora de operaciones de Walmart U.S., Dacona Smith, que comenzó como empleado por hora en un Walmart de Oklahoma a los 17 años, después de que su sueño de jugar al fútbol universitario se acabara con una fractura de cadera. Ese primer trabajo se lo arregló su madre, que también era asociada de Walmart. ### Enfréntese a la interdependencia de la raza y la clase social. Como señaló William Julius Wilson, es imposible entender la desventaja racial en la fuerza laboral estadounidense sin tener en cuenta también la clase social. Trabajando con datos de la Encuesta Social General, una encuesta exhaustiva y representativa que se lleva a cabo en los Estados Unidos desde 1972, he descubierto que para los trabajadores de clases sociales más altas, la raza no es un factor para determinar quién pasa a ser gerente. Sin embargo, para las personas de origen de clase social más baja, la raza sí importa: los negros de origen de clase baja tienen muchas menos probabilidades que los blancos de orígenes similares de convertirse en directivos. Estas personas, señala Wilson, son las «verdaderamente desfavorecidas». Entender esta interdependencia es fundamental para mejorar los resultados económicos de los negros y remediar las desventajas de las clases sociales. Pocas empresas en los Estados Unidos se fijan el objetivo de establecer la igualdad entre las clases sociales, pero las que lo hacen suelen combinar el origen de la clase social con la raza y, luego, intervienen únicamente por motivos de raza. Es posible justificar ese enfoque, dado que los trabajadores negros tienen más probabilidades que los blancos de provenir de clases sociales más bajas y de sufrir más desventajas debido a esos orígenes. Pero en la medida en que las intervenciones basadas en la raza favorecen a los trabajadores negros de las clases sociales más altas, hacen poco o nada para resolver la desventaja de clase en la dirección. Por ejemplo, aunque históricamente los colegios y universidades (HBCU) negros son inusualmente diversos en términos del origen de la clase social de sus estudiantes, la mitad de sus estudiantes provienen de la clase media o superior. Es posible que una empresa que reclute en esos campus no contrate a estudiantes de clase social más baja, a menos que preste atención deliberadamente a los prejuicios de clase social en sus entrevistas de contratación. Los programas de contratación más eficaces se centran en la raza y la clase social simultáneamente. Eso es lo que hace JPMorgan Chase en su programa Advancing Black Pathways (ABP), que presta especial atención a los estudiantes de primera generación y de bajos ingresos en la contratación que realiza en las HBCU, un enfoque que denomina reclutar para «la diversidad dentro de la diversidad». La ABP también apoya un fondo para personas con dificultades financieras para los estudiantes de las HBCU, que proporciona dinero para el transporte, la tecnología y la comida, con el objetivo de permitir que los estudiantes con dificultades financieras permanezcan en la escuela y obtengan sus títulos. Una vez que los participantes del programa se gradúen, ABP mantiene contacto con ellos y los invita a solicitar pasantías y puestos de trabajo. ### Cree una cultura organizacional cohesiva. Las empresas que contratan teniendo en cuenta la cultura adecuada pueden mejorar significativamente el compromiso, la satisfacción y la motivación de los empleados y, al hacerlo, pueden reducir la rotación e impulsar el rendimiento general. Crear una cultura cohesiva también es una forma de incluir a las clases sociales, ya que los trabajadores de las clases sociales más bajas tienen más probabilidades que los de las más altas de entender que sus resultados y responsabilidades en la organización son interdependientes de los de las personas que los rodean. Sin embargo, contratar por motivos culturales consiste con demasiada frecuencia en contratar empleados que comparten aficiones, intereses personales o orígenes con los gerentes, una práctica que los directores de recursos humanos denuncian cada vez más porque puede utilizarse para excluir a los grupos desfavorecidos, especialmente a los de clases sociales más bajas. Airbnb ha demostrado que una evaluación rigurosa de la adecuación puede generar una cultura organizacional sólida sin permitir que prevalezcan los sesgos discriminatorios. Ha establecido barreras contra los prejuicios personales en su proceso de contratación, por ejemplo, al identificar de forma clara y explícita las competencias y los atributos necesarios para cada puesto. Las organizaciones también pueden utilizar técnicas de aprendizaje automático para evitar el ruido superficial que a veces distrae a los entrevistadores. Por ejemplo, mis colegas y yo hemos utilizado el aprendizaje automático para revisar las solicitudes de MBA. Nos ha ayudado a identificar a los estudiantes que son diversos en muchos aspectos, pero que tienen valores similares y, por lo tanto, tienen probabilidades de obtener mejores resultados juntos. Al exigir una credencial educativa que no era necesaria para realizar el trabajo, los reclutadores estaban exacerbando la desventaja de la clase social. La cultura organizacional se puede reforzar entre los empleados actuales mediante la implementación de estrategias de inclusión social activa. Pensemos en el caso de Televerde, una empresa de marketing con sede en Arizona en la que las mujeres encarceladas representan la mitad de la fuerza laboral. La empresa presenta nuevos empleados a la organización a través de un intenso proceso de socialización que denomina campo de entrenamiento. El proceso promueve valores como «cuidar a las personas», «confianza» y «coraje para cambiar»; esto repercute en las personas de clases sociales más bajas, que entienden que sus resultados dependen de quienes las rodean. El enfoque rinde dividendos a los empleados encarcelados de Televerde, quienes, tras ser puestos en libertad, trabajan a tasas que duplican la media de las mujeres anteriormente encarceladas, y cuyas tasas de reincidencia son un 90% más bajas. También funciona para los clientes de Televerde, quienes, gracias a la dedicación y la profesionalidad de los empleados de la empresa, se benefician de un aumento de las ventas. Televerde cuenta hoy con 600 empleados y en 2019 creció a un ritmo superior al 10%, lo que demuestra la viabilidad económica de su estrategia de inclusión social. El modelado de roles presenta otra oportunidad para crear culturas organizacionales que apoyen e integren a los trabajadores de clases sociales más bajas. Se ha demostrado que funciona, por ejemplo, en los programas destinados a ayudar a los estudiantes universitarios de primera generación, que normalmente no obtienen tan buenos resultados académicos como los estudiantes de las clases sociales más altas. Resulta que esa brecha de rendimiento se puede cerrar si esos estudiantes participan en talleres sobre cómo superar la desventaja de las clases sociales en la educación superior, especialmente en talleres impartidos por estudiantes mayores con orígenes similares. El modelado de roles también ayuda en el lugar de trabajo. Cuando las personas en transición social ofrecen orientación a los nuevos empleados de las clases sociales más bajas, pueden compensar eficazmente el déficit de conocimientos. Ese es el caso de PwC UK, donde Laura Hinton, la directora de personal de la empresa, habla regularmente con los empleados y posibles reclutas sobre su educación en viviendas públicas y sobre cómo evitó el camino que le esperaban los consejeros del instituto. ### . . . En las últimas décadas, las empresas se han centrado en crear programas que mejoren la representación de las mujeres y las minorías raciales en la dirección. Ese trabajo está lejos de terminar, pero demuestra que las barreras a la inclusión y la equidad son superables. A medida que las investigaciones revelen los poderosos efectos negativos de la desventaja de la clase social, debemos ampliar nuestros esfuerzos de DIE para mejorar la representación en la dirección de los trabajadores de clases sociales más bajas. Algunas organizaciones están mostrando el camino a seguir, reconociendo explícitamente la clase social como un objetivo importante y mensurable de las iniciativas de DIE, abordando las causas de la desventaja de las clases sociales y abordando la relación entre la clase social y la raza. Pero nos queda mucho trabajo por hacer. Dado el importante número de personas de las clases sociales más bajas en la fuerza laboral estadounidense, estimo que si resolviéramos el problema, podríamos aumentar la oferta de directivos capaces en un tercio. Imagínese eso. Las posibles recompensas —para las personas, las organizaciones y la sociedad— son enormes. Read more on [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic)